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作者:冬瑤
來源:環球人力資源智庫(ghrlib)
又到了討論年終獎的時候了,時不時會聽到有人說:「要不是為了年終獎,我早走了」,而朋友所在的公司,年終獎一發,有近10個員工提出了離職。
2018年,公司經營利潤嚴重下降,老板已經盡量給員工發年終獎了,可是員工還是覺得少。
在老板眼里,員工真是一點忠誠度都沒有。創業前幾年,為了給員工準時發薪水,老板都把房子抵押貸款了,而員工呢,一拿到年終獎就離職了。
員工覺得心里很委屈,同樣是工作五年,大學同學在其它公司拿了5個月年終獎,自己卻只拿到1個月。
雙方立場不同,看問題的角度不同。那麼,如何避免此類情況發生,到底什麼才是最走心的激勵方式呢?
答案是:可以讓員工產生心流的激勵方式。
什麼是心流
當刷抖音、看《奇葩說》、追劇的時候,我們會產生全神貫註,物我兩忘的狀態,會覺得時間過得非常快,這種狀態就是心流。
當我們專注在某一件事情上的時候,就會產生心流的狀態,心流狀態會讓我們有充實感和成就感。很多男生玩熬夜玩遊戲也不累,這就是原因。
產生心流的時候,我們不希望被打斷,希望一直持續下去。比如春節你正在全神貫註打麻將的時候,你媽媽喊你回家吃飯,你肯定是不開心。
稻盛和夫曾經說:「勞力獲得的喜悅是特別的喜悅,玩耍和趣味根本無法替代。聚精會神,孜孜不倦,克服艱辛後達到目標時的成就感,世上沒有哪種喜悅可以類比。」
同樣是工作,稻盛和夫感覺非常幸福,為什麼我們很多人上班的心情像上墳一樣沉重呢?
稻盛和夫先生是在工作中找到了心流的狀態。
如果在工作中找到了心流的狀態,那麼工作本身而言就是收獲。這種狀態會最大限度地激發員工的潛力,產生超出預期的工作結果。
如果工作中沒有這種狀態,那麼工作就是去完成一件一件的事情,工作本身是枯燥乏味的,我們就需要更多的薪水來補償自己。
如何才能產生心流
心理學家認為心流的產生往往符合三大原則:目標清晰、即時反饋、挑戰與技能匹配。
一個成功的遊戲都符合這三個原則。
我們玩遊戲的時候,目標很清晰,就是要過這一關;如果錯了,遊戲會給出即時反饋;遊戲分為很多個等級,我們可以選擇自己喜歡的難度。
我們設計公司激勵體系的時候,最好也按照這三個原則來設計。
1、目標清晰。目標清晰不僅僅指目標明確,還包括員工要認同目標,有責任感和使命感。
公司對員工說:「你這個月業績目標100萬。」員工心里想,我要努力完成,不然就要扣績效了。這個目標是公司的目標,並不是員工發自內心認同的目標。
2、即時反饋。快節奏的生活狀態下,即時反饋的時間變得越來越短,有的遊戲三分鐘就一局。在工作中,企業要給員工肯定與讚賞,批評與尊重,跟員工同頻共振。
試想一下,假如你加班趕項目進度,晚上給老板發了工作進展的郵件,老板及時回復並提出指導意見,這對員工是一種無形的鼓勵。如果每月主管都會找你做深入溝通,對你的工作提出肯定和建議,員工也會獲得成長感。
3、挑戰與技能的匹配。在日常工作安排中,老板往往會給員工定比較高的業績指標,生怕員工懈怠。其實,有時候往往會適得其反。
在日常的工作中,如果員工的個人能力大於工作挑戰,員工就會倦怠,產生厭煩感,一有機會就會跳槽。
如果員工的個人能力遠遠小於工作挑戰,員工就會焦慮,產生不安全感,想要逃避,再加上公司嚴苛的考核,員工也會離職。
最佳的狀態是中間階段,工作任務超出了一些工作能力,員工覺得有挑戰,就會有幹勁,最容易產生心流的狀態。
精於此道,且以此為樂
泰勒的科學管理思想內容豐富,可惜很多人對泰勒的印象就是:嚴格的科學管理方式,規定的流程和計件薪水。企業把員工視為一顆螺絲釘,長久之後,員工會產生厭煩感。泰勒在後期也提出了要重視人性。
“現代管理之父”德魯克講究「以人為本」,注重發揮員工的主觀能動性。企業幫助員工創造心流,就是「以人為本」的重要應用。
如果員工可以在工作中產生心流的狀態,獲得價值感和認同感,工作效率會提高,也會更加熱愛工作本身。
如果員工在工作中沒有心流狀態,那麼員工的目標就是為了獲取報酬,維持員工工作的動力就變成了合約精神。
公司給我發一萬的薪水,我一天工作8個小時。公司用一萬的薪資換了你每天8個小時的時間。這樣員工跟企業貌合神離,一旦有更好的機會,就會跳槽。
隨著85後,90後開始成為職場的主力,與父輩要解決生存的訴求不同,這批年輕人越來越看重個人價值的做到,看重自己內心的感受。
我們或許可以創造良好的激勵環境,幫助員工達到心流的狀態,賦予員工更多的使命感,幫助員工找到工作中的快樂。
希望員工在自己的專業領域有所長,精於此道,以此為生。
更希望企業創造良好的激勵環境,員工精於此道,且以此為樂。
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