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只講情懷，不講金錢激勵的公司
都是耍流氓
被大家玩壞的年終獎，既是公司發展的縮影，也體現了老板的格局。每至年終，都會聽到各種各樣的年終獎勵，除了物質以外，其他的是應有盡有。
年終獎勵是激勵員工的重要手段，如果只談情懷，不講物質激勵，那與「耍流氓」何異？
1
很快就要迎來新年，年前既是公司發放年終獎，也是發布新一年業務發展目標的重要時間節點。
和在不同企業供職的朋友聊天後，我發現不管是高速增長的互聯網企業，還是易受政策調控影響的傳統行業，都為明年制定了激進的戰略目標，比如做到業績2位數增長，或是5年做到銷售額翻番、翻三番、甚至翻四番等等。
那麼問題來了，既然企業制定了如此宏偉的目標，這個目標和員工的日常工作有什麼關係？
員工憑什麼為了這麼挑戰的目標而努力，甚至拼命？
員工能夠從中得到什麼？
就這個問題，我問了這些朋友，得到不同的回答，其中小葉的回答，讓我真的匪夷所思。
小葉所在公司在傳統製造領域多年，公司提出未來5年銷售額要翻4倍，成為行業主管者，平均每年增長率超過30%的目標。
如果你處於互聯網行業，看到這組數字，一點都不感冒，可能還嗤之以鼻，肯定覺得既不刺激，也沒任何想像力。
但是小葉的公司可是在傳統製造業，能夠保持每年10%左右的增長都是不錯的成績了。
未來5年每年要30%？
這個數字，不要太天方夜譚了。
小葉說，他們總經理對這個目標嚴肅而認真，他告訴大家，他不想過平庸的日子，希望所有人能和他一起在這麼好的大時代里做出不一樣的事情來，都能有所成長和收獲。
小葉說這段話時，一點都不興奮。
我回應小葉：
「話說的不錯啊，聽上去有格局，又有胸懷。然後呢？這麼厲害的目標，到時達成了，是不是得給你們加官晉爵，money大大的？」
小葉卻撇撇嘴：
「你問到了關鍵問題。我們一開始也是這麼想的，但當大家提這事時，總經理好像總是躲閃，不肯正面回答。我就不明白了，為什麼他就沒勇氣說一句：只要好好幹，一定不會虧待大家，大家想要的都會有！」
我一下子明白了問題的症結所在，關於物質激勵和精神激勵到底孰輕孰重，如何有效使用。
很明顯，小葉的公司無限放大精神激勵的作用，而忽視或不屑談及物質激勵，說好聽點，是過於理想，不求實際，說難聽點，就是愚民政策，耍流氓！
2
雖然人們覺得談錢很俗氣，但是逐利卻是人的本性之一。
尤其在現代化企業中，我們留在一家公司，追隨一個主管是因為什麼？
我們離開一家公司，離開一個主管又是因為什麼？
留下來的原因不外乎是環境，氛圍，人際，機會和待遇。而離開的原因也同樣是這些因素不盡人意。
當一個公司設定超高目標，進入高速發展階段，需要員工付出超額努力和付出時，更要在如上因素上大做文章，在激勵機制上「下狠手」，既包括精神激勵，更包括物質激勵。
比如小葉公司總經理在精神激勵和願景規劃上做的很好，年輕人的確應該不斷挑戰自己，跳出舒適區，擺脫平庸，激發潛能，成就自己。這一點毋庸置疑。
然而僅有這一點是遠遠不夠的，顯然這位總經理並未深刻洞察人性。
年輕人做到自我成長，抓住機會，提升能力的最終目的是讓自己有價值，有價碼，擁有一定財富，好讓自己有資格對未來生活有更多的選擇。
承認以上這一點沒什麼不好意思。
對於普通人來說，在大城市的生存壓力來自各個方面，房子，教育，醫療，交通，哪一樣不需要花錢？而且數額巨大，是小城市的10倍甚至更多。
那位總經理做到了老板位置，年薪自然早已上百萬，甚至上千萬，也許早已擺脫了日常生活的生存壓力，在他眼里，「情懷」或許就是他當下的優先級。
但是他似乎忘了，僅憑一個人的情懷，就算他再有本事，也絕不可能帶領公司做到5年內業績翻4倍的宏偉目標。
他需要的是一群人，一群被全部點燃和激發起來的，將做到目標為己任，一路追隨他和公司的人，只有將所有人全部調動和激勵，才有可能創造歷史！
這群人如何被激勵，如何被點燃，真正的高手都懂得同時運用精神激勵和物質激勵，雙管齊下，缺一不可。
只有精神激勵，而缺乏物質激勵，人們無法真正被調動，嘴上支持，行動抵觸；只有物質激勵，而缺乏精神激勵，人們過於利益驅動，各自為戰，勾心鬥角。
傑克·韋爾奇同曾在一次採訪中說：
「精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，光有錢不夠，而象徵性的褒獎也是不行的，兩者缺一不可。
我遇到過給獲得專利的員工只發獎章的老板，我會給他們更多的錢。這家夥有很多錢，但他認為多給錢是愚蠢的，因此只給獎章。而我認為金錢和精神鼓勵應該兼顧。」
要求公司達成超過行業和競爭對手數倍增長的目標，要求員工打滿雞血，all-in投入，卻吝嗇給員工與激進的業務目標相匹配的超額回報和物質獎勵，擺明了是剝削榨取勞力人民血汗，只為滿足一廂情願的個人情懷，不知道是真幼稚還是假無知？
在小葉飄忽的眼神中，我讀到了她的猶豫，擔憂和茫然。
我相信在試圖僅以「情懷」感召全體員工做到業績4倍翻番的這家公司，在除總經理外的其他人眼中，你一定也能看到和小葉同樣的眼神。
3
企業發放年終獎
一年到頭，企業員工在公司里工作，除了盼著升職加薪這種為數不多的好運氣能夠降臨自己身上之外，年終獎是員工另一件極具「盼頭」意義的年度大事。
年終獎足以令員工心醉神迷，甚至患得「相思」之苦。
一是因為年終獎一年只有一次，等到年底幾乎所有事項都塵埃落定了，唯獨有個年終獎的尾巴還令人那麼期待；
二是因為年終獎恰似春節拜年時，長輩高興給晚輩的壓歲錢，是多是少裹在紅包里，朦朦朧朧望眼欲穿，心里渴望驚喜。
年終獎對員工來說，永遠都是「恐無」、「怕少」、「不嫌多」。
這麼有儀式感的事件，難免要多些講究。
首要的，年終獎與員工在企業中的地位和貢獻密切相關，你是普通人力還是關鍵人才意味著截然不同的年終獎額度；
其次，年終獎往往也被視為員工薪酬待遇的一部分，只是通過年終發獎金的形式更具莊重和嚴肅性；
第三，職位也是關係年終獎高低的重要變量，兩極分化一般是可預見到的結果；
第四，年終獎事關企業對員工的績效考核、激勵大小，傳遞著賦能高低的信號，很多時候員工就看年終獎發多少了，從而決定著來年的去留。
可見，年終獎事兒好像不大，卻緊密貫穿HR 4P全要素。
小結：年終獎是企業發給員工的企業行為，是一種帶儀式感的物質補償和慰問；而年終「講」是員工告訴企業的個體訴求，反映一種年度的心理需求和傾向。
員工期盼年終獎，至少有三個動機：
一是為了補償被雇傭中的「差價」；
二是為了心理滿足，期望被厚待；
三是「人家都發，咱們也得有，並且越多越好」。
年終獎確如壓歲錢，極易被攀比。反差之下，企業發放年終獎可真是企業的一道難過的年關啊！