一流的管理者，都具備非凡的洞察力

01

是敵是友，是得是失

商界識人準則

成功的創業者往往能夠找到對自己有所助益的夥伴，許多創業者都將「是敵是友」這條鐵律當作選擇夥伴的標準。

如今形形色色的人都湧向創業公司。有的人信口開河地說著「沒有我辦不到的」，也有人從一開始就是為了行騙，因而主動提出許多優惠條件。

不過，也有人明白經營不易，所以敢於向你直言：「你的想法太天真，不如趕緊關門大吉吧。」

甜言蜜語受用，忠言自然逆耳，成功的創業者將講忠言的人看作朋友，失敗者往往喜歡與糖衣炮彈為伍。

判斷事業能否成功的基準就在於此。失敗者總是將敵人錯當朋友，關鍵時刻得不到幫助，甚至上當受騙。

正所謂「愚者樂蜜語，智者好諫言」。

「是得是失」是判斷敵友的標準之一。

許多成功創業的人，對於弊大於利的「同伴」（比如此人曾因為經營不善或醜聞而喪失了社會信譽）會巧妙地保持距離。

從某種意義上來講，這種做法十分冷靜，也絕不會樹敵，盡量不冒因受到怨恨而遭到報復的風險。

成功的創業者善於做出判斷並保持一定距離，火候把控得很好。反過來說，不善判斷、經常看走眼的人往往很難成功。

這樣的規律也適用於企業及其他組織中。

無論是想出人頭地，還是想在喜歡的領域做到自我，「是敵是友」「是得是失」的判斷基準，始終是生意場的處世之術。

公司內部的競爭卻沒這麼簡單，遠離主流圈子的悲哀是難以想像的。一旦決定追隨強者（派系），就要做好應對不測的準備。

也有人認為，「比起出人頭地，更想做自己真正喜歡的事，做到自我」。

對於這類人來說，最關鍵的一點仍然是能否洞察到對自己真正有所助益的人。為了把工作做好，借助更優秀的人才是上策。

與此同時，如果能始終放低姿態，站在對方的角度思考問題，便更容易受到上司的支持，下屬也會更聽話，不會四處樹敵。

這樣一來便可以發揮身邊的力量，同時也要注意別被他人扯了後腿。

如果能做到這一點，就一定能做好工作，當然也會得到上級的認可。

即使沒參與到主流派系中，公司也絕不會忽視對公司業績做出貢獻的你。

公司希望你帶來利益，所以給了你相應的工作和一定的地位，就算做不到總經理，至少也能進入董事會吧。

充分調動身邊的力量有助於做好工作，這條規律既是在公司里保護自己的最佳武器，也是最強有力的護身符。

02

將錯就錯，置之死地而後生

上司偶爾也會下達錯誤的指示，此時，部下要如何應對呢？

實話實說會有損上司的顏面，影響和上司的關係，以後可能會被「穿小鞋」。

最好的方法是，即使心生疑問，也要乾脆利索地答應下來，並且按照指示去做，之後再伺機引導上司慢慢改正過來。

這樣做既保全了上司的面子，又能高質量完成工作任務。

打個比方來說，上司提出的新產品開發計劃存在明顯漏洞，在計劃確定之前是可以發表個人意見的，而且要盡量表達，但在計劃最終確定以後，即便是覺得有問題的，只要上司下達了命令，就必須百分之百地執行。

本來計劃就錯了，如果下屬還不情不願，在工作中消極怠工，那這項工作注定會失敗，只能得零分。

相反，如果下屬覺得雖然很難成功，但願意全力一試，零分的工作或許會變成60分。雖說不上成功，但可以為下一步工作打好基礎。

所以，要先按照上司的計劃行動，如果中途出現較大的風險，可以找上司直接說明，「我在執行計劃的過程中遇到了一些問題，想向您求得一些建議」，這樣做就可以了。

這時，距離計劃確定下來也過了一段時間，上司也能相對冷靜地做出判斷。

對於上司而言，即使提出了錯誤的計劃，解決問題的能力必定還是有的，否則也不會坐在現在的位置。

聽了你的報告，上司應該會理解其中的前因後果，以及自己的判斷失誤。

據我所知，上司往往不會坦承自己的過錯，而會說「你為什麼要那麼做，難道不是應該按照這樣的計劃做嗎」，然後將計劃修正到正確的軌道上來，避免承認那是自己之前的指示。

在這個環節中，最重要的就是要讓上司親自改正當初的錯誤判斷。

這樣一來，部下可以向上司建議一些可行的方法，譬如「這個怎麼樣」「可以這麼做嗎」，等等。

上司在判斷失誤這件事上已經理虧，大多會同意你的建議。

這樣一來，部下的想法便在形式上得到了上司的認可，日後即便出現問題，部下也不用承擔責任。

方向的修正勢必會提振員工的士氣，不過，從當初錯誤的計劃挽回損失也需要耗費時間成本，這項工作最後可能只有60分，能達到70、80分就謝天謝地了。

在這種情況下，只需要在匯報時表示「在您的指揮下，工作順利完成了」，給足上司面子就可以了。

上司只要有點腦子，心里都明白是部下修正了自己提出的錯誤計劃，幫自己掩蓋了過失，即便工作只完成了60分，也不會生氣，若完成了70、80分，勢必會心存感激。

哪怕不會感激，也至少不會變成敵人。

另外，一個部門的反常行為一定會在公司內部傳開，如果部下可以完美地掩蓋上司的過失，即便自己的上司不領情，也一定會被其他部門的主管看在眼里。

全力執行上司的錯誤指示，其意義也在於此。

03

優秀的部下是上司的保護傘

說到底，即使把事情做到極致，也無法保證百分之百不會樹敵，而是會偶爾在不知不覺之中，招致他人的怨恨或妒忌。

我一直小心翼翼地經營與上司之間的關係，但也曾被上司的競爭對手視作眼中釘。

這並不僅僅因為「那小子是他的下屬，我看不慣」，更因為「那小子這麼努力，直接提高了他（我的上司）的業績」，也就是所謂的「眼中釘，替罪羊」。

後來，那位競爭對手竟然誇獎我道：「多虧了你公司才能重建起來，不愧是部門的秘密武器啊。」

不管過去怎樣，能得到他的認可我還是很高興的，這對我來說是最大的褒獎。

但無論如何，即使再放低姿態，再善解人意，也會在不經意間遭受暗箭，被別人羨慕、嫉妒。

這或許只能歸結於太不走運了吧，不過若是能培養出優秀的下屬，在關鍵的時刻挺身而出保護自己，在某種意義上來說，會比上司更加可靠。

假設你是部長，因為犯錯惹惱了董事，處在被排擠的邊緣，如果此時你培養了一批優秀的科長和基層員工，想要排擠你的董事大多不會成功。

科長級別以下的員工會替你說話，如「部長若是不在了，我們開展的這項工作會不知如何繼續下去」等，維護你的聲音一定會出現。

如果這些員工在董事看來也是優秀的人才，他們的意見很有可能會被采納，你也就多了一次重生的機會。

說實話，我也曾因為聽取了某些下屬的意見，才打消了一些人事調整方面的念頭。

悉心培養下屬，讓他們不斷晉升，關鍵時刻他們就會挺身而出維護自己。

也就是說，培養優秀的下屬就等於保護自己。

這里所說的培養，指的是真心期盼下屬進步，付出感情去呵護。

具體來說就是多觀察、多用心、多提醒，始終如一地關注下屬的成長，不僅是工作上的關照，更要有身心方面的關愛。

該表揚的時候表揚，該批評的時候批評。出問題的時候，下屬的失敗就是上司的失責，上司要全力保護下屬，絕對不逃避責任。

我在佳能工作時，有一次因為產品設計引起火災，技術團隊遭到嚴厲批評。

當時我作為開發團隊的負責人，是這樣保護他們的：

「發生了事故，非常不幸，但這是為了削減成本而嘗試的新技術，大方向沒有任何問題。

這次的問題主要在於為了削減成本，我們選用了低成本的零件，競爭對手也在犯相同的錯誤。

這在技術開發過程中是不可避免的，這次失敗的經驗可以用來錘煉更加過硬的技術。

然而你們卻在放大失敗，到底要批評到什麼時候才滿意？需要有人以死謝罪嗎？

像你們這樣逼得研發人員沒有活路，以後就沒人敢接受挑戰了，公司也就完蛋了，這樣你們就滿意了！？」

我在年輕的時候曾有過類似的失敗經歷，切身體會過技術人員挨罵時的心情。

因此，我要保護他們，不讓他們難受。

就這樣，我做了上司該做的，也和下屬建立了牢不可破的信任關係，下屬也一樣會維護我。

如果上司只想把下屬當作建功立業的工具，甚至霸占下屬的工作成果，想必不會有人維護他。

更甚者，可能會遭到怨恨，被人暗地里下絆。無論如何，我們都要做好上司的本分工作。

04

信賴有度，期待有毒

覺得某個下屬異於常人，但保持現狀是無法進步的，我總想著推他一把。

對於這樣的下屬，我總想多給他們一些壓力，對他們的要求往往就變得異常嚴苛。

我也會耐心地向他們解釋，給他們布置難題是希望他們進步，也會真心真意地鼓勵他們。

可遺憾的是，有的人還是認為我是在針對他們，故意刁難他們，反而對我懷恨在心。

我在佳能工作的時候，曾經有一位大家都很認可的同事突然被降職，十分失落，就是因為其下屬突如其來的背叛，導致他工作的重大失敗。

明明是看到部下遲遲不進步，出於關愛的角度才對他更嚴厲一些，結果卻適得其反。

「我剛知道是他下套的時候就在想，怎麼會是他？！他竟然會這樣想，真是不知道該說些什麼好。我真是太蠢了，才會相信他。」

同事自嘲的笑容至今仍浮現在我的眼前。

有人說，是他的下屬和他的競爭對手（另一個部門的負責人）在暗中勾結，雖然不知道這是真是假，但在公司內部，這樣互相陷害的情況並不罕見。

可能看似有些聳人聽聞，但這就是企業的現實。

優秀的上司一般都很認真，全心全意想要培養自己的下屬，關愛往往體現在嚴厲的教育之中。

不同的下屬對此理解不一，可能會產生誤解甚至懷恨在心。

歸根到底，上司培養下屬既是為了下屬的發展，也是為了自己和部門能順利完成任務，並不是簡單地把下屬當作棋子隨意使喚。

若能清楚地分辨這一點，便不會以恩人自居，認為「他是我一手調教出來的」，也不會自我陶醉，認為「我說什麼他都聽」。

在「鄙夷之眼」和傲慢的態度下，原本忠誠的下屬也會漸漸走上背叛之路，演繹出許多「農夫與蛇」般讓人唏噓的故事。

話雖如此，即使上司完全沒有其他意思，下屬也可能會產生誤解。

因此，無論你多麼用心地培養一名下屬，都不能像信長對待光秀一樣過度信任、過於期待。

這樣一來，不僅可以降低遭到背叛的概率，發生變故的時候也不至於受到太大打擊。

另外，也有一些上司為了「好使喚」或「不用擔心背叛」，重用一些實力與自己相去甚遠的人，從來不用有真才實學的人。

這樣的做法不僅導致工作無法順利開展，更會讓整個組織垮掉。

許多企業都是因為經營者選用實力比自己少三成的人接替自己，下一任再選用實力比自己少三成的人來接替而漸漸沒落的。

我稱之為「0.7法則」，由於經營者的實力不斷打折，公司破滅也是必然的。

由於第三代經營者的能力連創始人的一半都不到，「第二代讓企業衰落，第三代讓企業崩潰」的現象普遍存在。

如果一位公司的經營者連重用比自己優秀的人才這樣的道理都不懂，這個公司無疑是不幸的。

關於作者：酒卷久，佳能電子總裁。1967年加入佳能公司。1999年被委以重建陷入業績低迷的佳能的重任，臨危受命擔任佳能電子社長。就任之後，因徹底杜絕浪費做到業績反轉，並且成功強化了佳能的財務體系，而被稱為”改善達人”。在任期間，連續六年做到佳能業績超過10%的增長，獲得了700餘項專利。

本文為「管理的常識」（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《佳能的洞察力》，機械工業出版社出版，轉載請與我們取得授權。