導讀

彼得·聖吉，美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院教授，國際組織學習協會(SoL)創始人、主席。1970年，彼得·聖吉在史丹佛大學獲航空及太空工程學士學位，之後進入麻省理工學院斯隆管理學院，師從系統動力學奠基人佛睿斯特教授，研究系統動力學整體動態搭配的管理理念，並在1978年獲得博士學位。

彼得·聖吉一直致力於發展出一種人類夢寐以求的組織藍圖，人們得以由工作中得出生命的意義、實現共同願望。他將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練遊戲融合，著力使系統動力學的方法簡單化、通俗化和可操作化，從而發展出了影響世界的”學習型組織”理論。

學習型組織理論認為，企業持續發展的源泉是提高企業的整體競爭優勢，提高整體競爭能 力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習，持續學習的組織——學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領不斷學習，不斷進 步，不斷調整的新觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。

彼得.聖吉在1990年出版了他的《第五項修煉–學習型組織的藝術與實踐》一書， 推進人們刻苦修煉，學習和掌握新的系統思維方法。此書一出，回饋強烈，使它延續3年榮登全美最暢銷書榜首，被《哈佛商業評論》評為過去二十年來五本最有影 響的管理書籍之一,他本人也被稱為繼彼得.德魯克之後，最具影響力的管理大師。

「支撐組織的學習能力有三個要素，分別是共同願景、心智模式和系統思考。這三條腿相互依賴，互相幹聯，缺了一條腿就站不起來，共同構成了學習型組織的基本內容與基本原則。」彼得.聖吉說。他認為，組織學習的核心問題在於在一個組織中構建一個環境、氛圍與文化，促進大家的集體反思。

設立企業遠景

1983年，英國殼牌公司做過一個調查，看那些全球500強企業的生命周期有多長，並將調查結果保密了15年才對外公布。他們發現，這些非常成熟的公司平均壽命只有30到40年，還不到常人壽命的一半；只有20家公司存活了200年以上，並且依然充滿活力。

殼牌公司的研究表明，這20家長壽企業有一個共同特點，就是學習力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎麼學習，在周圍的世界環境、技術、社會等發生了變化以後，依然按照老辦法做。雖然他們資金、技術、人才等各種資源應有盡有，看似風光十足，實則不堪一擊。

這項調查催生了後來對「學習型組織」的研究，彼得.聖吉後來把他的研究寫在了《第五項修煉》這本書之中。他發現，要讓組織保持旺盛的學習力，領導者需要有三種素質：激情、逆向思維和系統思考。這三項素質是支撐一個組織保持旺盛的學習力的關鍵因素。

彼得.聖吉說：「賺錢對於企業而言猶如氧氣對人一樣，沒有氧氣人就活不成了，但人活著的目的不是為了呼吸氧氣，企業也是一樣。企業的價值體現為其存在對社會的意義，要衡量企業的價值，就要看員工是否會為自己在這裡工作而自豪、充滿激情。」

那些存活了兩百多年的公司裡存在這樣一種文化價值，企業成員在不斷的問自己，我們現在做的這些事情是不是究竟對社會有意義，是不是符合這個企業的價值標準。他們認為，「自己是誰」比「公司做什麼」更重要，所以他們不把某一個產品當做自己的目的。

殼牌、BP這兩家能源公司多年來的主要業務是石油和天然氣，並在這些業務中賺了很多錢。但他們沒有將自己定義成一家「從油井裡打油」公司，而是將自己定義成「新能源轉換的領導者」。為此他們在很多新能源領域進行大量投資，盡管到目前為止沒有什麼產出。

彼得.聖吉說：「他們考慮的是30年後這個公司的狀況，而不是那些狹隘的短期行為。正是這種企業價值激勵他們的員工為之奮鬥，並讓他們保持一種激情，因為他代表了一種意義和價值。這種意義和價值比任何技術、資金和資源都重要，也是企業基業長青的關鍵要素。」

轉變心智模式

1984年，彼得.聖吉在福特汽車公司調研，在此之前15年日本公司蠶食了福特汽車在美國的很多市場份額。彼得.聖吉遇到一些福特的管理人員剛從日本豐田汽車考察回來，他們當時還認為日本汽車公司打敗美國汽車公司的主要原因還是「日本的勞力力太便宜了」。

其實當時日本的勞力力已經很貴了。如果說六七十年代美國汽車公司市場份額被日本公司蠶食的主要還是日本的便宜勞力力造成的，那麼到了八十年代這已經不是主要原因了。

不僅如此，他們還抱怨說日本人太狡猾了，沒有給他們看「真正的工廠」。因為豐田汽車的工廠到處都是幹乾淨淨的，沒有像美國工廠裡常見的各種庫存，所以必定是「假工廠」無疑。總而言之，他們沒有從日本豐田公司那裡學到任何有價值的東西。

他們對豐田汽車最大的創新——「精益生產」和「零庫存」視而不見，反而認為豐田汽車欺騙了他們。這一切都源自那些人的僵化思維，即無法逃脫對原有模式的依賴，正如企業依賴一貫的贏利模式而不願改變一樣，所以企業必須學會跳出原有的思維框架。

「我們往往主觀認為我們看到了真實的現實，其實我們往往只是通過自己的能力看到一些歷史的習慣而已。」彼得.聖吉說：「而這主要是由於心智模式的阻力造成的，如果在認知過程中沒有學會發展自己的學習能力，就沒有辦法看到問題所在。」

但他認為心智模式本身並沒有對和錯，而是我們生活的一部分。他說：「我們每個人都逃脫不了心智模式的控制，我們都是經過自己的方式、主觀的方式來觀察這世界，所以說這可能是一個虛擬的世界。」

他認為，要改變自己的心智模式，超越自己過去的限制和習慣造成的主觀性，唯一的辦法就是反思——特別集體的反思。他說：「不同的人在一個集體當中會從不同的角度看事情，就會形成新的智慧。」

所以說組織學習的核心問題就是怎麼樣在一個集體當中構建一個環境、氛圍、一種文化，來促進大家的反思。長壽的公司是能夠對環境具有很高的敏感度，就是因為他們跟周圍的社群，他們的顧客都保持著經常性的、長期的這種溝通。

堅持系統思考

1997年，世界衛生組織宣布要在非洲徹底消滅瘧疾。結果是8年以後，非洲的瘧疾發病率整整提高了5倍。世界衛生組織百思不得其解，為什麼初衷很好，但造成的後果卻更加嚴重呢？

一個肯亞醫生告訴彼得.聖吉，世界衛生組織制定出目標後，開始花費大量資金採購來自一家日本公司的藥品，結果導致當地的幾家生產瘧疾藥物的廠商倒閉，並由此導致當地一種可以治療瘧疾的植物無人種植，結果預防瘧疾的天然藥物由此消失。

後來世界衛生組織意識到預防瘧疾的重要性了，又覺得這些村落還需要比較好的蚊帳來預防瘧疾。他們從歐洲買了很多質量比較好的蚊帳，結果又導致當地的幾家生產蚊帳的廠商倒閉了，並導致當地種棉花的農民被破產了，當地的經濟惡化了。

彼得.聖吉認為，造成這種結果的重要原因在於沒有作出系統性的思考，「治標不治本」。他說：「他們沒有看到種棉花的農民也在其中起作用，更沒有意識到預防瘧疾的天然藥物到底起什麼作用，外來的系統如果不考慮原來的體系的話就只能是適得其反。」

這個案例對於企業的系統思考也具有很大的借鏡意義。彼得.聖吉說：「對團隊來說，學習力還應來自系統思考。管理者必須了解影響決策的所有因素，採用這種開放型的思考模式發揮員工的主觀能動性，促使其積極參與到企業管理中去。」

彼得.聖吉認為，一個組織應該從不同角度看問題，因為現實是多層面的。他說：「系統思考的核心含義是把事務不同的相幹性、不同層面的相幹性找出來。如果看不到系統問題的嚴重性，事情在轉了一圈回來以後可能會更加嚴重了，很多高級管理人員就是這麼乾的。」

「最核心的學習能力不是簡單的從培訓就能開發出來的。」彼得.聖吉告誡許多公司的高級管理人員說：「通常高級管理人員說我們應該構建學習型組織，結果就要下面的人去參加培訓，單單把自己排除在外了，結果反而是最嚴重的心智模式得不到解放。」

彼得.聖吉說：「領導力不是要居高臨下地告訴別人應該做什麼，這隻跟權威和權力有關係。英文中領導的原意就是往前跨一步，在拉丁語系中領導的原意是跨出一個門檻。所以說領導力顯而易見就是領導要身先士卒，你要先跨出一步，這才叫領導。」

書籍作者 |彼得·聖吉，美國MIT斯隆管理商學院教授，學習型理論的創始人，國際組織學習協會主席，1990年出版專著《第五項修煉》，1992年獲世界企業學會最高榮譽「Pathfinder獎」。

文章作者 |陳雪頻，智慧雲創始合夥人，多家高成長企業的戰略顧問和總裁教練。

來源| 本文採訪和寫作於2006年，發表於《第一財經日報》。

編輯 |智慧雲董事會，定位於”高成長企業的外部董事會”，致力於提升企業家領導力，助力企業高速成長。