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作者|走馬看花
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
稻盛和夫的恩師對他說，公司最後能成功的恐怕只有萬分之一，公司這個東西雖然成立起來很簡單，但絕大部分都會倒閉。
曾經的這位鄉下青年，平平無奇，也一度怨天尤人，卻白手起家，打造出京瓷和KDDI兩家世界500強企業，並用一年時間重塑日本航空，使其扭虧為盈，創造了日航史上的最高利潤。
稻盛和夫何以至此？
看過《心與活法》，想必最大的原因就是輔以心性純良，稻盛在日久天長的枕戈待旦中對於人生、對於民族、對於世界、對於宇宙的深刻洞察與領悟。
當一個人以人類之子的視角看待萬事萬物的繁衍生息，以公共服務的意識參與時代進程的千回流轉，他的所思所想、所作所為就會具有利他性，稻盛和夫也用88年的跌蕩放誕起伏詮釋了管理的至高境界：利他就是利己。
頂級管理法則之一：
成為最樂觀的理想主義者
稻盛和夫認為：所謂制定目標，本來就不應該事先設定制約條件，應該天馬行空，依托豐富的想像自由馳騁。
這點在「中國網購教父」馬雲身上也有體現。
從創辦中國黃頁和對外經貿部網站開始，馬雲和他的團隊對標的對象就是國際站點。
在創辦阿裡巴巴後的第一次員工大會上，馬雲更是直言不諱地告訴自己的17羅漢，我們的競爭對手不在中國，而在美國矽谷。
在同事們迷茫而空洞的眼神中，馬雲意氣風發地描摹了一幅絕美藍圖：我自己從經濟的角度來講，我希望阿裡巴巴在2002年景為一家上市公司。
這就是一名企業家的眼界。
造夢者，要先做夢，想都不敢想，那才是最大的天方夜譚。
事實也早已證明，馬雲在1996年面對國家公務人員所誇下的「海口」，只是阿裡即將掀起觀念革命的前奏。
在對方完全不知其所雲甚至略微帶有一絲鄙夷的神色裡，馬雲胸有成竹地說：我們自信能夠做出比美國人更好的東西，我們這樣做的真正目的是為了將來發展中國自己的資訊高速公路。
而被馬雲看成創業導師的稻盛和夫，借用宮木電機的倉庫創辦京瓷公司時，雖然對經營一無所知，但他還是鄭重對27名員工宣布，我們首先要成為原町第一，然後要成為西之京第一，接著是中京區第一，之後是京都市第一，隨後是日本第一，最後是世界第一。
平凡者普遍認為這是好高騖遠，他們當然難以理解不凡者追求極致的底層邏輯。
稻盛和夫對此就曾說過：即便只是經營一家鄉下小企業，也應該提出自己要花一生去經營，想要經營成什麼樣子的遠大理想。
的確，許多公司因為滿足的是小眾需求，註定企業規模不會太大，但是不管著眼的是區域市場，還是布局全球業務，對於真正的企業管理者而言，追求卓越的意識，英雄所見略同。
頂級管理法則二：
成為意志最堅強的人
對稻盛哲學淺嘗輒止的人覺得他的教誨就是心靈雞湯，但是他們忽視了一個問題，同樣是虔誠的佛教徒，稻盛和夫和釋迦摩尼的最大區別是什麼？
一個入世，一個出世。
如果說釋迦摩尼詮釋了何為柔軟是世界上最強大的力量，那稻盛和夫就踐行了最強大的力量其實也可以很柔軟。
但柔軟的表達千差萬別，既可以是「京瓷60年來未曾開除過任何員工」的寬厚仁慈，也可以是「小善是大惡，大善似無情」的良藥苦口。
在與供應商的交涉中，有些員工或因對方太咄咄逼人，或對方的苦苦哀求，而未能將價格殺到最低。
每每此時，稻盛就會向這些手下敗將叫囂：沒用的家夥，進入社會這麼久，還這麼愚蠢。借此激發出失敗者的鬥志，助其重返戰場扳回一局。
在溫潤的外表下，稻盛向來就有一顆無論碰到任何困難都決不屈服、永不退卻的心。
1.經營者必須時刻具備燃燒的鬥魂
稻盛和夫堅信，經營完全由當事人的意志所決定，如果每天都以極其強烈的意志力去思考「我想把企業經營到這種程度」，那麼將會帶來兩大光環效應，第一是靈感頻現；第二是因緣際會增多。
很多精誠所至的管理者一定都有種類似體驗，每天腦海中只有一件事，就是如何經營好企業，吃飯時想，走路時想，如廁時想，甚至睡夢中還在想，在思來想去中，奇思妙想也接踵而至。
而一旦管理者有了心，招人也就更易條條大道通羅馬。
上海一家在一垂直領域裡做到No.1的公司，在籌備4周年慶典時，需要一段VCR。與之對接的視訊負責人，以超高的業務水準和精致的服務態度產出了該公司成立以來，市面上最好的影像記錄，該視訊直擊人心，將漫漫創業路娓娓道來，正式播放時，更是成功引爆全場。
在後續的交流中，該公司創始人了解到，此VCR的負責人因為未婚夫家在上海，結婚後，她本人也要從深圳遷居上海。
創始人遂向其拋來橄欖枝，後來VCR負責人順利成為該公司的首席內容官，此後，在公司的每一個重大節點上，都有她的影像身影，並通過文字、圖像、視訊全方位推出高質量的作品，為公司融資以至日後上市前的造勢都立下了汗馬功勞。
毫不誇張地說，以客戶身份，全程審視一個從業人員的用戶視角，這是最高級的選人捷徑。
2.管理3級跳：知識、見識和膽識
博覽群書是管理者進步的階梯，但還要將收獲的知識提升到信念的層次，形成管理者自己的見識。
獲得的道理滲透進經營者的靈魂層面後，還要著手將這份覺醒與自己的血肉融為一體，這就在見識的層面上又加了一層膽力，就形成了更高級別的膽識。
從深層而論，膽識包含兩層境界，一是堅韌不拔，二是低調樸實。
國內，最深具膽識的企業家就是任正非。
今年5月16日，美國當局以國家安全為由，惡意阻撓華為與美國企業的晶片貿易。5月28日，加拿大法院宣布判決結果，已遭將近兩年軟禁的孟晚舟不能獲釋。
在「國恨家仇」下，有人問任正非：華為是不是已經到了最危險的時候？
任正非回答：不是。在我們沒有受到美國打壓的時候，孟晚舟事件沒發生的時候，是我們公司最危險的時候。團隊倦怠，口袋裡有錢了，不服從分配，不願意去艱苦的地方工作。現在華為公司全員振奮，整個戰鬥力蒸蒸日上，這種情況，怎麼是最危險的時候呢，應該說是最好的時候。
華為的底氣在於再窮不能窮未來。
16年前，任正非就為華為做出過極限生存的假設，悄然打造出了備胎方案——海思。
「修橋、修路、修房子，只要砸錢就行，但是做晶片得砸數學家、物理學家、化學家。我們公司至少有七百多個數學家，八百多個物理學家，一百二十多個化學家，還有六千多位在基礎研究方面的專家，再加上六萬多名工程師。」
正因為如此未雨綢繆，在美國禁令發布後的第二天，華為旗下的半導體公司海思「一夜轉正」，全力為華為的有序運行保駕護航。
目前，海思已涵蓋具有自主智慧財產權的5大晶片系列，麒麟晶片更是華為手機構築核心競爭力的力量源泉。
正是有了這一王炸，任正非才在大敵當前，還能夠談笑風生：美國是我們的老師，看到學生超過他，老師不高興，打一棒，是可以理解的。寫論文的時候加一個名字，把他放在前面，我放在後面，不就完了嗎？
所以，膽識的重點在識，而不在膽，對於經營企業而言，沒有建立在實力上的勇敢，只是蒙眼狂奔。
以樂視為例，唱著「怎麼大風越狠，我心越蕩，我會變成巨人，踏著力氣，踩著夢」，但實際上是踏著莽撞者的無知，踩著投資人的信任，打著「共建生態世界」的幌子，在反生態的路上一去不返，最終，所到之處，滿地狼藉，創始人出逃海外不說，引發的連鎖效應至今餘波未平。
而縱觀稻盛和夫的升級打怪之路，正是因為具備了過人的膽識，才在商界屢建奇功，這在他的第二次創業之路上尤為明顯。
上世紀80年代，電電公社民營化成為NTT，日本政府允許國內新的競爭者進入通訊領域，但由於電電公社自明治時代以來的壟斷地位，起初沒有一家企業敢於挑戰它的權威。
經過慎重思考，稻盛和夫決定參與其中，並於1984年創立了第二電電。在他宣布入局後，國鐵、日本電信也紛紛進場。
國鐵本來就擁有負責鐵道通訊的團隊，只要在新幹線的側溝裡鋪設光纜，就能輕松實現東京、名古屋、大阪之間的長距離通訊，而日本電信本身也是通訊界的行家裡手。
與兩個內行競爭對手相比，第二電電是沒有任何基礎設施的絕對外行。別無他法，第二電電在大阪到東京間的各個山峰設置拋物面天線，用無線中繼的方式傳送通訊電波。
歷經16年窮山惡水的洗禮，這個先前被認定會率先出局的公司卻出人意料地殺出重圍，於2000年10月1日與KDD、日本行動通訊合併為KDDI，成為僅次於NTT的日本第二大通訊公司。
第二電電時期的稻盛和夫英氣逼人
而這份決絕、隱忍在稻盛和夫年少時就已深植心間。
初入職場時，雖然所就職的工廠連年虧損，但為了騙取加班費，每到下班後，大家總是習慣再待兩小時，然後才各自散去。
當稻盛和夫所負責研發的新品進入試產階段後，他意識到，唯有降低成本才能讓公司盈利，但居高不下的人工費讓這一切都化為泡影。
於是，稻盛和夫以一介普通職員的身份鄭重告知本部門的同事：既然大家沒有要緊的工作，就請各位按時下班回家吧，不料，竟因此引發「眾怒」。
後來，工會也介入了這起「紛爭」，在「抗拒從嚴」的原則下，工會組織了對稻盛和夫的「人民審判」，讓他站在高臺上，接受大眾的批鬥，但稻盛和夫依然「死不悔改」。
「為了正義，哪怕成為眾矢之的也決不妥協」，從少年時代起，這就成為稻盛和夫矢志不渝的處世哲學，並由此深刻鍛造了他此後的人生。
頂級管理法則三：
永遠敢於自我犧牲
在決定開啟第二段創業之旅（創立第二電電）的前6個月裡，稻盛和夫始終在捫心自問，我想要出頭，是不是動機至善、了無私心呢？
直到對消滅壟斷體制，降低國民費用的初衷深信不疑後，他才決定深入虎穴、放手一搏。
這裡面的水有多深，他不會不知道，但是如果每個人都拈輕怕重，那麼一個國家的未來安在!這就是以稻盛和夫為代表、最高國民性的源泉——公共服務意識。
但孕育偉大的確需要假以時日。
即便是稻盛和夫，在進階的過程中，也要與人性的弱點相對抗，但也正是在這一道道闖關裡，自我的部分被無限壓制，真我的部分變得更加生動鮮活。
一度，稻盛和夫也在私事與公事的平衡上遊移不定，直到有一天，他有所頓悟：我決定盡量減少個人的時間，增加思考公司事務的時間。即便犧牲自己所有的時間，犧牲自己的個人事務，也要將精力集中到公司事務上，因為，這就是作為領導人的義務。
不僅如此，在面對財富的達觀上，稻盛和夫也為眾人做出了表率。
京瓷在大阪證券交易所上市時，面額50日元的股票，發行價達到400日元。
但是，稻盛和夫沒有在股票市場上出售任何自己持有的股票，而是由京瓷以此繼續發行新股，在市場長進行出售，所得資金悉數作為公司資本金存入企業帳戶，以此為基礎，繼續助力京瓷日後的高速發展。
這點在此後出版的「心法」系列中被總結為：提高心性，拓展經營。
而這種對財富超然世外的心態，在「華人之光」李嘉誠身上也有鮮明體現。
李嘉誠曾經目睹了父親從受人尊敬到寄人籬下的全過程；自己也有過無家可歸、無書可讀的艱難過往，因此，在創業成功後，他一度極其享受金錢所帶來的巨大榮耀。
那時，他的西裝來自裁縫名家之手，手戴百達翡麗高級腕表，開名車，還擁有遊艇。他玩新型萊卡相機，並斥巨資在香港列提頓道半山腰買下近200平方米的豪宅。
但就在搬進新家的當晚，李嘉誠忽然徹夜難眠，並由此開始認真審視自己的萬貫家財，他第一次意識到：財富在某個層面上，的確能給人帶來安全，但一旦超過那條紅線，就會被一種不安所籠罩。
明白了這點，在此後的漫長歲月裡，李嘉誠不再熱衷於個人獨享，而是轉而財富共享，李嘉誠基金會也被看成是其「第三個兒子」，40年來，持續在醫療和教育方面施樂行善，使無數惠及者受益終生。
結 語
對於經營者而言，企業經營就應該是利他行。
如果缺乏了關愛和體諒之心，稻盛和夫方程式（人生·工作的結果=思維方式×熱情×能力）中的思維方式這個變量就會呈現為負值，熱情、能力這兩個變量也會因此淪為利己的工具。這時，後兩者的數值越大，人生、工作反而越呈現負面效應。
所以稻盛和夫以為，精明乖巧的人當不了領導，但可以創造條件讓那些謹小慎微卻直覺靈敏的「膽小鬼」走上戰場，讓這些誠實穩重、認真負責的後備力量在實際工作中磨煉摔打，進而成為理想人選。
與之相對，稻盛和夫也說：嚴防讓原本就粗枝大葉，只有蠻勇的人成為經營者。
這類人在職場中有個鮮明的標簽——野心大於能力。他們並不具備真才實學，但對領導職務卻有發自肺腑的渴望，一旦讓其成為部門負責人，就容易造成「一手遮天」。
如果在小公司，只要這些人不走，他所操縱的部門就休想有所作為。因為他非但不允許有能力的人上位，而且倘若出問題，一定要找到擔責人，但倘若有業績，則全部由他一人獨享。
如果在大公司，這便是掐住企業咽喉的中層，因為他們的存在，企業難以實現上通下達，長此以往，導火索只要被點燃，先前的一片大好就會被證明是自欺欺人。
4年前百度貼吧的「魏則西事件」之所以會發生，原因之一就牽扯到這種不合理的組織架構。
稻盛和夫在荊棘遍布的商海沉浮多年後，依然懷抱對生命最飽滿的熱忱，對道義最虔誠的推崇，開創性地用理性、數字的邏輯定義了人生這個極為感性的概念，給予後來者莫大啟示的同時，他本人也找到了平衡內心的秘訣。
而對於無數稻盛的追隨者而言，唯一的門路就是在每天的工作中拼到極限，所謂不瘋魔，不成活，說的就是先著魔，再成佛。
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