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導讀：誠懇的態度、改進的決心、解決問題的行動，可能迎來企業化危為機、提升能力、變革創新的機會。 假若說企業品牌形象打造、公關活動開展、媒體矩陣傳播等是企業品牌建設的「攻」，那麼危機管理就是品牌建設的「守」，只有攻守兼備才可以使企業在競爭中出類拔萃，退「敵」千里。與品牌建設所花費大量時間不同的是，品牌聲譽可以在短時間被損毀。可見，企業需要在危機管理方面下足功夫。 危機管理指企業在危機事件爆發前或發生後，為最大限度地避免或減輕危機事件對企業帶來的不良影響和損害，制訂和實施一系列管理措施、應對策略與工作流程，包括危機事件的預防規避、監測辨別、控制解決以及危機解決後的品牌形象修復的全過程。
一、危機預防與規避是第一位
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前提——正確的危機意識 墨菲定律告誡我們，任何事情都沒有表面看起來的那麼簡單，凡事出錯幾率只要大於零，就不能假設它不發生。而破窗效應啟示我們，出現的任何小問題若不及時解決，就會逐漸惡化，所謂「千里之堤，潰於蟻穴」。危機的發生往往具有累積效應，可能是數量、質量，也可能是時間。若在危機發生前的事故征兆和事故隱患期間及時地進行排查和處理，便可將危機清除在萌芽狀態。 企業的利益相幹者，無論是內部員工，還是外部客戶等，任何一方認定的與企業有關的危機事件都是危機，而不是簡單地由企業獨自來定義。因此，任何危機來臨時，要站在不同利益相幹方的視角來審視評估，而不應只考慮企業自身的利益。三鹿奶粉、長生醫藥等品牌的消亡，都可以看作是無視社會公眾利益的負面典型案例。 危機是危也是機。無論大問題還是小問題，一旦被發現，就表明企業的產品、管理與服務環節或某業務板塊還存在可改進的地方。而誠懇的態度、改進的決心、解決問題的行動，可能迎來企業化危為機、提升能力、變革創新的機會。例如，2003年包括馬雲在內的阿裡巴巴總部員工因非典疫情被強制隔離，但企業上下積極應對、快速布局，讓每個阿裡人實現在家辦公，在確保企業正常運轉的同時，高速孵化並推進淘寶網落地，最終促成阿裡巴巴事業的新飛躍。又如此次新冠肺炎疫情，誠然有諸多損失和負面影響，但這樣的際遇讓中國的線上經濟、線上教育、生物醫藥等領域快速實現從量到質的轉變。
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根本——正確的價值觀與質量保障 企業遭遇危機，要麼與企業價值觀有關，要麼與管理活動有關。企業價值觀反映的是企業為社會提供怎樣的產品與服務、承擔怎樣的社會角色、創造怎樣的價值，包括企業目標、發展理念、商業倫理等；管理活動反映的是企業運營能力和工作效率等。如果企業價值觀出現問題，隨時會引發危機，且一旦發生基本無可挽回。如美國安然公司因財務造假導致破產、瑞幸咖啡因虛假交易致使股價暴跌並退市。而企業管理中出現紕漏造成的危機事件，一般來說可控，只要及時響應、查漏補缺、快速解決和改進，便可轉危為安。
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方法——科學有效地監測識別 輿情管理。既包括常規的媒體輿情監測分析，也包括企業所有利益相幹者對企業品牌、聲譽、產品、管理、服務等維度的投訴、意見和建議收集與分析處理，並且涵蓋政府機構對企業的督導函件、處罰通知等。來自不同對象的輿情需要由對應的部門逐一分析，並統一由核心高管牽頭組成的危機管理小組來決策，再根據業務相幹性原則交由相幹部門落實隱患和風險的解除。 隱患解除。危機在沒有發生前都只是隱患。海恩法則認為，任何一起事故都是有原因的，並且是有征兆的，任何小問題也不是突然變成大問題，而是在無視中一步步釀成惡果。企業面對常見的客戶投訴、機構發函、員工吐槽等問題，需要將其看作是解除危機隱患的機會，重視並安排相應的團隊針對性地處理，將大事化小，小事化了。
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保障——全員行動與配套的機制、流程 領導掛帥。領導掛帥是危機預防和規避的法寶之一。無論是早期的隱患清除，還是後期的負面事件應對，都需方法導協調內外部資源快速協同部署與處理。 員工參與。員工參與是危機預防規避的另一個法寶。若沒有員工參與，預防與規避危機肯定見效甚微。危機在早期往往表現為某種小的隱患，要想將危機扼殺在搖籃裡，就需要具體工作場景中的各級員工參與解除隱患；而危機發生後，要想快速控制和解決，則需要在高層領導者的協調帶領下，全員用實際行動積極參與到危機事件的處理中，以此來控制局面，謀取轉機。 機制與流程。無論是監測輿情還是解除隱患，沒有相應的機制和流程作保障，危機的成功預防就是一句空話。比如，若沒有客服部門或具有此職能的部門及時處理客戶投訴，或者客服部門接到投訴後，未繼續推進協同的內部流程，那麼客戶投訴反映的產品或服務問題就無法改進落地。領導掛帥和員工參與需要有專門的機構運作，同步匹配、協同內部流程，確保決策層領導的意志可以從上至下快速地執行和跟進，也確保一線任何一位員工發現的問題可以從下到上快速地傳遞和反饋。建立企業危機管理機制可以採取由總裁辦、媒體公關、風控法務等多職能部門協同運作的方式，盡可能地多視角多維度的思考、參與和決策，在降低企業風險的同時提高決策效用。
二、專業高效的危機處理方式
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真誠擔責 無論是否存在主觀意願，危機的發生就意味著企業的價值觀或者企業管理出現了瑕疵，無論問題的大小和多少。因此，危機發生後的第一時間不是去厘清企業該承擔多少責任，而是首先回應利益相幹者的感受和他們關註的利益，即企業首先要表現出對危機事件出現、應對與處理的負責任的態度。誠懇的態度、以人為本以及救人勝於救物的責任擔當，會讓企業掌握主動權，為解決下一步問題打下堅實基礎。
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快速應對 危機一旦發生，應對與處理的核心是「快」。通常來講，企業要盡快了解危機事件起因、經過，評估其對當下與未來的負面影響等；及時表明企業態度、明確立場、收集現有事實證據，找出應對與處理辦法，以及列出執行和督促計劃等。2017年海底撈在「老鼠門」事件發生後，僅用4個小時就完成了對外的行動聲明，這就是公關危機處理的典型成功案例。
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統一口徑 統一口徑，既包括對內的口徑也包括對外的口徑。對外的口徑就是危機事件發生後的企業聲明或者公告，其內容包括企業理性和感性的立場，企業的應對態度、應對行動和解決路徑等。值得注意的是，對內的口徑也需要統一，內部員工也是利益相幹者，他們比外部客戶更關註具體危機事件的發展與處理過程。在人人都是自媒體的時代，為避免因內部員工的猜忌和資訊外泄導致的自相矛盾，保持內外口徑的合理一致很有必要。
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邊做邊說 在企業危機應對過程中，只做不說或隻說不做都不可取。只做不說，危機清除緩慢甚至還會繼續升級；隻說不做，只會拖延危機時長，最終謊言被識破，負面影響加劇。正確的路徑是邊做邊說。 邊做邊說很容易被誤解為不嚴謹，可能會疑惑是不是等做好後再說？固然做好後需要好好說，但此過程中就應該同步對內對外解釋或宣傳。任何企業都不是完美的，當出現危機或負面資訊時，品牌的利益相幹方關註的是真實情況，期待的是企業擔當的態度和改善舉措。當然邊做邊說，究竟是安排新聞發言人說還是發布公告可以依據實際情況選擇，但要注意的是，企業採取的有效行動必須先於或同步於其所說的。
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及時調整 從發生危機到解除危機一般會經歷一段時間，可能幾天，也可能半年甚至幾年。與事件相幹的資訊會隨著危機事件的發展逐漸增多和變化，企業必須時時關註事件進展與利益相幹方的變化，及時記錄和評估事態的發展，及時調整應對策略和行動，並適時更新對內對外口徑，避免「利益相幹方已不關註了」這樣的認知陷阱，否則容易被持續跟進的媒體深挖，屆時無疑如同在傷口上撒鹽，加重負面影響。
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總結復盤 無論危機事件的大小，企業在應對與處理後，都需要進行總結復盤，一方面要審視並提高企業危機應對能力；另一方面要弄清危機事件發生的原因、演變過程等。隨後針對性地進行產品改進、流程更新、管理提升等活動，不僅可以避免下次同類危機的發生，還可以修復企業品牌聲譽。 三、危機管理禁忌
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阻難採訪 阻難採訪是危機管理禁忌中最容易觸犯的。面對媒體的突然到訪，企業往往不具有及時應對的能力，但應該以禮相待，將媒體引到會議室等適合對外接待的場所，再走企業內部相幹媒體接待流程，讓對口的專業人員來對接媒體，切記不可採取強制奪取照相機、轟走記者等過激行為，避免事件的再次升級。
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封鎖消息 由於移動互聯網的開放性、自主性和透明性，負面事件一般都是先由現場個人或者自媒體平臺發酵而逐漸被放大，在這個過程中社會公眾扮演著見證者、推進者、傳播者。當企業接收到不利資訊時，很可能已經進入負面事件的發酵期，甚至是爆發期。嘗試刪帖、遮掩等封鎖消息的舉措往往會讓事件變得更加撲朔迷離，反而促使媒體進一步深挖，讓原本信任企業的利益相幹方開始猜忌和動搖，也讓不了解真偽的公眾遠離企業，眼睜睜地看著品牌淪陷。
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反應遲鈍 危機具有突發性，企業積極採取應對措施，一方面能反映出企業積極解決問題的態度；另一方面可以最大限度地降低負面影響，「兩耳不聞窗外事」的「鴕鳥」作為或者反應遲鈍不僅會讓企業錯失解決危機的良機，導致後續處理將花費更多的時間和金錢成本，還會讓外界更加猜忌危機發生的事實，質疑企業處理危機的能力。
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隨意發聲 邊做邊說不代表隨時隨意地說，無論是企業新聞發言人、高管還是普通員工，若自行以個人名義在微信、微博等社交平臺對危機事件隨意發表看法，只會讓危機事件更加錯綜龐雜，引來更多負面關註。
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