一個主管最重要的責任是什麼？

作者：鄧康明

來源：捕手志（ID：ibushouzhi）

01

創業初期

一把手要敢於「獨裁」

2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什麼？

我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。

我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾·蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。

所以想要加入中國本土企業。

我決定要加入民營企業的時候，阿里還沒有一點名氣，馬雲和我談了三次，最後一次時對我說，給你兩個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中供事業部，學習做網站和業務。

從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經驗榨乾，阿里還讓我拿著薪水去學習。

這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。

後來，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗。

組織是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能框算個體的能力和活力，也不能激發個體的能力和活力。

所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。

如果今天你還癡迷於崗位職責，癡迷於崗位職責背後的管理邏輯，那麼你一定會被其它公司慢慢超越，比如諾基亞。

在阿里的這些年，我一路看著阿里從一千多人的公司發展起來。

這讓我深刻明白，在公司創業初期，不要期待有民主，不要期待集體做決策。

只能有一個人做決策，其他的人做配角去執行。前期必須有一個喝茶論道的人，也必須要有具體幹事的人。

獨裁是什麼？

獨裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說Let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。

在創業初期，阿里最大的一個特點是執行。馬雲說一個東西，不管怎樣，團隊也能執行下去，把它做出花來。

不要去質疑，這個世界上所有的東西都是模糊的，所有的東西是想不清楚的。

產品也好，經營的模式也好，只有堅定地往前走一步，才知道成功的可能性存在與否。

待在房間里喝茶論道，是不可能產生任何東西的。主管者本身需要一個強大的內心，也不要試圖把自己這種孤獨痛苦分擔給團隊，不要讓他們去扛。

在這個過程中沒有民主，如果你不是這個料，請把位置讓出來，找出敢於傻乎乎做決定的人。

不是科學的決定有多好，而是決定的速度和執行的力度，讓一個公司與另一個公司呈現重大的區別。

所謂的民主，是必須在生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制。

老祖宗有很多智慧，倉廩實而知禮節。

所有主管者在組織建設當中，最重要的一點是，你要問自己能不能承擔起做決策的責任，如果沒有人能幫你分擔後果，你還能不能繼續往前走。

02

文化是早期幹出來的

這里還有一個重要問題，你有什麼東西可以分享？我認為有兩個：

一是股權。

我仔細研究了優秀的互聯網企業家，像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻禕、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關係。

在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：

目前市值最大的是阿里和騰訊，其中馬雲在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小與創始人持股的比例剛好是成反比的。

但暫時還不能得出絕對的結論。

二是公司的經營狀況，是少數幾個人知道還是多數人都知道，這是一個早期公司形成核心文化的最佳場景。

很多人問我企業文化怎麼做，文化就是在早期幹出來的。

比如早期的時候能不能線下溝通，辦公室內部一定也要O2O，不用郵件溝通，三五十個人喊一嗓子，推開門踢他一腳是最理想的。

等公司大的時候，才適合用這種技術手段去溝通。

早期的時候，人與人的文化的形成需要信任和默契。

信任、默契的前提是，需要你們在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在這個過程中打出來的。

早期這個環境里必須要線下去工作，人貼人互搏的工作，你才知道誰是你的團隊，誰是你的兄弟，誰可能在背後捅你刀子。

坦白、透明的分享，這是前期組織建設過程中最重要的一點。

阿里的文化基調之一是平凡人做非凡事，相應的，我當初在招人方面的戰略，就是大進大出。

每年進2000到3000人，淘汰其中的1500人。當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。

阿里是相信Grow and Promote from within，這是什麼意思？

阿里是一個相信自我培養，自我發展，自己培養管理人員的公司。

當時阿里主要服務於中小企業，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業，有過半年到一年工作經驗的。

阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學生剛出來是不習慣的。

慢慢發展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學校里中等偏上的學生。

馬雲當時是要做可以一代代生存下去的公司，這決定了我們的人員選拔必須採用內部「洗腦」，自主培養人才，大規模培訓。

招人是「寬進嚴出」，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。

今天我們所說的馬雲的子弟兵，就是這麼訓練出來的。

2004年-2007年，阿里大規模招人，人員流失率也到了100%以上，招2000人進來，淘汰1500，也可能全淘汰。

但那些經過高強度訓練留下來的人，說被「洗腦」也好，他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。

03

管理要回歸對人性本質的理解

過去，我在阿里的下屬，都被我打過不及格的分數。

分數直接與薪水、獎金掛鉤，不及格就沒有獎金、沒有任何晉升機會。

雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數的原因，從不質疑。

我給自己的下屬打不及格，其實並不影響組織的凝聚力。

有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。

只有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。

所以，組織必須經歷從團夥再到團隊，再到組織，到生態。不同的企業處於不同的階段。

團夥沒有邊界，有事大家一起幹，這是早期創業公司最典型的狀態。

如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心里就自己嘀咕，那這個組織遲早會逼近死亡。

所以做主管的，心要慈悲，刀要快。

不行的人你要拉他、扶他，那就像鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽。

如果永遠讓他處在合格的場景之下，他「死亡」的概率會更大。

主管為什麼能成為主管？

是大家願意跟著他，而不是因為組織的任命。

所以，主管最重要的責任是，讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分。

大家之所以願意跟著你，是你能讓他的market value增加。

史玉柱當年的巨人大廈倒了，資金鏈斷裂。他的十幾個兄弟，掏完自己的錢，又借親戚朋友的錢給他，最後東山再起。

跟著好的主管，自己也能變得更好一點。

我原來在阿里，好多人和我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨幹。

回歸到根本，一個組織的核心是什麼？

說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為公司賣命。

這雖然聽起來很江湖，但主管者很需要關於人性本身的常識性的理解。

遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。

我在阿里工作的時候，阿里是真正地把雇員當成合夥人，而不是請來的「打工者」。

阿里的企業文化強在哪里？強在文化建立在利益廣泛共享的基礎之上。

公司需要機制來解決公司的文化問題。

奮鬥、貢獻、主人翁精神，似乎應該是恒久不變的價值，無論是農耕時代、工業化時代，還是到今天的信息化時代。

一個組織要發展，沒有奮鬥和奉獻是不行的，是需要有這樣的企業文化的。

但是我們也知道，沒有一個廣泛的利益捆綁機制的建立，沒有回歸到人性，去解決相對的所有權和經營權的矛盾，是不可能成就所謂的奮鬥者的。

華為也是如此，雖然華為和阿里走的是兩條不一樣的路，但它廣泛的虛擬持股制與阿里的百分百的股權分配，是出於同樣的道理。

這是在解決所有權和經營權、雇主和雇員關係的基礎上，人性個體的融入性的問題。

當初，進入阿里的18個「羅漢」都是非常普通的人，但今天這些普通人，成就了一個財富和商業帝國，成就了互聯網技術應用的神話，原因是什麼？

是機制的改變，是建立在思想觀念改變基礎上的機制的調整。

大道至簡，回歸人性的本質，很多基本的問題就迎刃而解。

04

用人要「揚長避短」

不「求全責備」

公司組織架構的調整是為了解決問題，而不是追求完美。

有次，我和馬雲爭論，我說這個人不能做副總裁。

他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。

在互聯網時代，對人才的求全責備，是非常可怕的。

因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規劃。

互聯網在變化之下的人才策略，那就是敢於去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。

木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的。

所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。

在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然後用另外的制度體系去補足他不擅長的。

優秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優秀的人很容易被改變，那他也不是優秀的人。

我在2005、2006年建立了人力資源的「政委體系」，一個出發點就是補短板。阿里的人事變成了「政委」，「政委」的權力非常大，可以否決一個部門的業務決策和人事決策。

另外一個方法，是拆小法。

比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行，那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。

組織架構的調整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。

做人力資源管理要本著這樣的理念：

第一，揚長避短；

第二，解決今天的問題，不求全責備。

這樣，你就會帶出一票人來。

如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是主管提的。

阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。

這就是敢於打破條條框框的束縛。

我覺得自己在阿里那幾年，有馬雲這樣的人做主管，是好運的。

他是我見過花最多的時間在人、組織、文化上的企業家，所以，從資源獲取的角度上，我是很充分和豐富的。

而且，馬雲個性上開放、「喜新厭舊」，新的做法，不確定的變革，他都不排斥。

所以，我們有機會衍生出土生土長的創新。

其實這也成就了今天阿里整體的獨特性，很多人喜歡，很多人不喜歡，你可以恨，也可以討厭，但無論如何，你得尊重。

道理法術器，無論哪個行業或職業，要想成為主管者，先得「悟道明理」，然後實踐「法術器」。

或者，修煉「法術器」，然後「悟道明理」。實際上，兩向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法術器上，甚至連理都不懂。

成長是有一個路徑的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解問題，又能站在自己的本分上落地執行，就容易得到成長、晉升，人與人之間的區別其實就緣於此。

我常常覺得，成長是靠別人扶持的，成功是自我的涅槃。

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