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作者：冬瑤
來源：環球人力資源智庫（ghrlib）
又到了討論年終獎的時候了，時不時會聽到有人說：「要不是為了年終獎，我早走了」，而朋友所在的公司，年終獎一發，有近10個員工提出了離職。
2018年，公司經營利潤嚴重下降，老板已經盡量給員工發年終獎了，可是員工還是覺得少。
在老板眼里，員工真是一點忠誠度都沒有。創業前幾年，為了給員工準時發薪水，老板都把房子抵押貸款了，而員工呢，一拿到年終獎就離職了。
員工覺得心里很委屈，同樣是工作五年，大學同學在其它公司拿了5個月年終獎，自己卻只拿到1個月。
雙方立場不同，看問題的角度不同。那麼，如何避免此類情況發生，到底什麼才是最走心的激勵方式呢？
答案是：可以讓員工產生心流的激勵方式。
什麼是心流
當刷抖音、看《奇葩說》、追劇的時候，我們會產生全神貫註，物我兩忘的狀態，會覺得時間過得非常快，這種狀態就是心流。
當我們專注在某一件事情上的時候，就會產生心流的狀態，心流狀態會讓我們有充實感和成就感。很多男生玩熬夜玩遊戲也不累，這就是原因。
產生心流的時候，我們不希望被打斷，希望一直持續下去。比如春節你正在全神貫註打麻將的時候，你媽媽喊你回家吃飯，你肯定是不開心。
稻盛和夫曾經說：「勞力獲得的喜悅是特別的喜悅，玩耍和趣味根本無法替代。聚精會神，孜孜不倦，克服艱辛後達到目標時的成就感，世上沒有哪種喜悅可以類比。」
同樣是工作，稻盛和夫感覺非常幸福，為什麼我們很多人上班的心情像上墳一樣沉重呢？
稻盛和夫先生是在工作中找到了心流的狀態。
如果在工作中找到了心流的狀態，那麼工作本身而言就是收獲。這種狀態會最大限度地激發員工的潛力，產生超出預期的工作結果。
如果工作中沒有這種狀態，那麼工作就是去完成一件一件的事情，工作本身是枯燥乏味的，我們就需要更多的薪水來補償自己。
如何才能產生心流
心理學家認為心流的產生往往符合三大原則：目標清晰、即時反饋、挑戰與技能匹配。
一個成功的遊戲都符合這三個原則。
我們玩遊戲的時候，目標很清晰，就是要過這一關；如果錯了，遊戲會給出即時反饋；遊戲分為很多個等級，我們可以選擇自己喜歡的難度。
我們設計公司激勵體系的時候，最好也按照這三個原則來設計。
1、目標清晰。目標清晰不僅僅指目標明確，還包括員工要認同目標，有責任感和使命感。
公司對員工說:「你這個月業績目標100萬。」員工心里想，我要努力完成，不然就要扣績效了。這個目標是公司的目標，並不是員工發自內心認同的目標。
2、即時反饋。快節奏的生活狀態下，即時反饋的時間變得越來越短，有的遊戲三分鐘就一局。在工作中，企業要給員工肯定與讚賞，批評與尊重，跟員工同頻共振。
試想一下，假如你加班趕項目進度，晚上給老板發了工作進展的郵件，老板及時回復並提出指導意見，這對員工是一種無形的鼓勵。如果每月主管都會找你做深入溝通，對你的工作提出肯定和建議，員工也會獲得成長感。
3、挑戰與技能的匹配。在日常工作安排中，老板往往會給員工定比較高的業績指標，生怕員工懈怠。其實，有時候往往會適得其反。
在日常的工作中，如果員工的個人能力大於工作挑戰，員工就會倦怠，產生厭煩感，一有機會就會跳槽。
如果員工的個人能力遠遠小於工作挑戰，員工就會焦慮，產生不安全感，想要逃避，再加上公司嚴苛的考核，員工也會離職。
最佳的狀態是中間階段，工作任務超出了一些工作能力，員工覺得有挑戰，就會有幹勁，最容易產生心流的狀態。
精於此道，且以此為樂
泰勒的科學管理思想內容豐富，可惜很多人對泰勒的印象就是：嚴格的科學管理方式，規定的流程和計件薪水。企業把員工視為一顆螺絲釘，長久之後，員工會產生厭煩感。泰勒在後期也提出了要重視人性。
“現代管理之父”德魯克講究「以人為本」，注重發揮員工的主觀能動性。企業幫助員工創造心流，就是「以人為本」的重要應用。
如果員工可以在工作中產生心流的狀態，獲得價值感和認同感，工作效率會提高，也會更加熱愛工作本身。
如果員工在工作中沒有心流狀態，那麼員工的目標就是為了獲取報酬，維持員工工作的動力就變成了合約精神。
公司給我發一萬的薪水，我一天工作8個小時。公司用一萬的薪資換了你每天8個小時的時間。這樣員工跟企業貌合神離，一旦有更好的機會，就會跳槽。
隨著85後，90後開始成為職場的主力，與父輩要解決生存的訴求不同，這批年輕人越來越看重個人價值的做到，看重自己內心的感受。
我們或許可以創造良好的激勵環境，幫助員工達到心流的狀態，賦予員工更多的使命感，幫助員工找到工作中的快樂。
希望員工在自己的專業領域有所長，精於此道，以此為生。
更希望企業創造良好的激勵環境，員工精於此道，且以此為樂。
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