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作者：東方贏，跨越式發展理論創始人
來源：跨越式企業（ID：dfy82853236）
Photo by John Schnobrich on Unsplash
導語
對於公司來說，決定生死存亡與發展的都不是一般的人才，而是敢於擔當而且有才乾的超凡人才。什麼叫有「擔當」？擔當就是碰到那些不一定與你有關的麻煩，本可以躲開但還是扛上了。他們都很靠譜，都值得重用。這篇文章從基層、中層、高層三個角度告訴你，怎樣成為一個有擔當的人，希望對你有所啟發。
1
擔當決定機會
一些有遠見的公司，為了發現勇於「擔當」的人才。除了慣例績效考核方式之外，還釆取「關鍵行為考核法」，注重在非常規的、例外的、不平常的重要事件中，發現表示突出與出色的人才，作為未來的各方面接班人來培養。
民間有句俗話：
不會打的怕會打的會打的怕不要命的
勇敢排在技能之前。勇敢與個人謀利行為結合，這說明在老百姓眼里。即為私勇；與社會責任結合，即為擔當。
一家中型製造企業打工，一個學生。做基層管理者。
所在公司與合作方發生經濟糾紛。因涉及一些說不清楚的矛盾，有一年。該合作方不想走司法程序，便糾結一幫社會人員，鬧進我學生公司的總部大樓，還把董事長捉住了要求按他意志解決問題。
總部的員工、中層與高層們都怕惹事、怕引火燒身而避開了唯有我這位學生往前沖，這時候。擋在董事長身前，跟鬧身者論理，最後糾纏起來，雙方進了派出所。
後來，他被破格提拔為副總裁。
事情平息之後，他十分感慨地跟我聊：老師，後來。要是沒有這個經濟糾紛事件，論資排輩，這個副總裁位子可能一輩子也輪不到
實至名歸，說。敢擔當的回報。
機會是留給有準備的人的人們總說。
就算你有準備，看這句話不全對。才氣橫溢，但你缺少擔當，那麼機會就會被像我這位學生那樣的人搶走。
先哲們也是這麼想的不要不服。
提出了影響中華文明二千年的儒家「五常」：如董仲舒總結孔子、孟子的思想。
仁、義、禮、智、信。
義就有勇敢和責任的意思。後來又有人把仁義合一，其中。視為「擔當」。
沒有「擔當」精神，這也很好理解。仁義就無以行動與實施。
可見，這麼一合計，排在禮、智、信的前面的由仁義結合構成的「擔當」精神，這是人類最重要的勝利品質。
那麼誰具有「擔當」這種特質？
難以發現的只有在非常規工作情境中，慣例工作環境中。如公司遭遇困難、挫折，或業務轉型，或業務繁忙，或碰上臨時事件，這時，就是勇於擔當的人大顯身手、發揮重大作用的時候。
決定生死存亡與發展的不是慣例人才，對企業而言。而是勇於擔當且有才乾的超凡人才。
2
擔當就是勤於「扛事」
有一個年輕人，2005 從南開大學畢業後，被酷訊聘用。他一開始只是個普通工程師，但在工作第 2 年，他就連升兩級成為中層經理，管著四五十個人的團隊，負責所有後端技術與很多產品相關的工作。
這個年輕人就是今日頭條創始人張一鳴。跟他同期入職的，還有兩個清華計算機博士，都成了他的下屬。
他那時既不是技術最好的，也不是最有經驗的，他能夠快速升職，憑的就是勤於「扛事」。
回顧當初，他說：
「我剛參加工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。」
「工作前兩年，我基本上每天都是十二點、一點回家，回家以後也編程到挺晚。確實是因為有興趣，而不是公司有要求。」
「我做事從不設邊界。當時我負責技術，但遇到產品與銷售上有問題，也會積極地參與討論解決產品的方案。記得在 07 年底，我跟公司的銷售總監一起去見客戶。這段經歷讓我知道：怎樣的銷售才是好的銷售。」
很多人把分內分外搞得分明，愛說：這個不是我該做的事情，那個不是我該做的事情。但張一鳴認為：
你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛煉。
實際上，正是這種勤於「扛事」的責任心，對整個事業的熱情及全面能力的快速成長，使他從平凡中變得不平凡，使他在人群中閃閃發光，脫穎而岀。
3
擔當就是敢於「扛雷」
我曾聽過一位在銀行當主管的朋友講的一個故事。
在他們單位有位客戶關係部經理 A 姐。她處理的工作都是棘手的「客戶糾紛案子」，往往涉及到幾個部門，但她只要接手，她就會負責到底，從不推給其它部門，即使受到人身威脅、面對惡意，也不曾退讓半分。
有擔當的人，還不怕困難，不怕吃虧，勇於「扛雷」，像這個A姐一樣。
特別是作為承上啟下的中層管理幹部，這個位置不容易做。你要想讓上上下下大多數人滿意，得到上上下下的支持，你就得有「扛雷」精神。
1、要敢於為下屬「扛雷」
喬科·威林克曾在美國海軍海豹突擊隊服役，擔任過指揮官。他退役後進入一家企業工作。
受董事會委托，這家企業一位副總裁，負責在內部推出減少冗員、改善獎金制度、簡化製造流程等一系列改革方案。
然而，改革方案推行並不順利，因為下屬們並不支持新方案，陽奉陰違，導致生產效率停滯不前。董事會對此非常不滿，要求副總裁作出解釋。
喬科建議副總裁「你下屬的責任，就是你的責任。董事會上你得告訴大家，這鍋我來背。」
副總裁開始有點不樂意，說：「我的方案沒問題確實，是那些家夥抵觸，不配合。」
喬科勸說道：「作為主管，承擔全責是最基本的能力。如果出事就怪下屬，下屬就會怪更底層的員工。推卸責任的態度會互相傳染，最後團隊一事無成。」
副總裁最終聽從了喬科的建議。
向董事會匯報之後，董事們認為他可以把責任推到下屬身上，但他卻主動承擔了所有責任，是個有格局有擔當的主管。因此不但不責難，反而對他更加支持。
2、要敢於為公司「扛雷」
不做老好人，勇於做「惡人」。面對違背公司目標與規定及利益的壞行為，要勇於開展必要的批評與鬥爭。
3、要敢於為上司「扛雷」
當上司在工作中面臨困難與挑戰時，與上司站在一起，一同面對，一同扛。
5
到底什麼是擔當
現實中，想賺大錢的人多，想做大官的人多，想出大彩的人多，但有擔當的人少。
我在想，到底什麼是擔當呢？
擔當，超越了一般的負責範圍，而是面對那些與你有關又不全與你有關的麻煩，你可以選擇躲避但沒有，而是扛上了。
這一扛，意味著你超越了自己，擴大了你的重負與責任，也擴大了你的影響力與主管力，擴大了你的潛力與未來。
有句話講：心有多大，舞台就有多大。我看說得太漂大虛，接地氣的說法應該是：擔當有多大，舞台才有多大。
有多大擔當才能幹多大事業，盡多大責任才會有多大成就。
很多企業老板會忽視去設計一個離開他本人也可以正常運轉的機制，所以不得不像消防員一樣整日在公司里救火。
員工遇到問題推給經理主管、主管推給總監、總監推給老板，所以老板就成了公司最牛的頭號員工！
因此企業必須建立像機器一樣可以自動運轉的經營管理系統，這樣老板才可以身心解放！
老板要多找執行人才，少找戰略人才，所謂執行人才是能幫助公司在現有資源、現有條件下優化流程，從而做到戰略目標的人；戰略人才是那些天天提建議不幹活的人。 馬雲和任正非都說過：如果一個員工在他們公司沒有工作2年以上，沒有資格提建議，提議者直接開除。問：你公司現在是哪種人多？
如果你是企業老板，想系統的學習經營管理方案，添加下面老師微信。
通過上一期課，我們學會了怎樣去招聘新員工，包括怎樣通過招聘流程取得新員工的信任從而篩選到合適人才，還有兩個方法，借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工，沒有經過正規培育，慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場，最終結果可想而知。
俗話說「教會徒弟餓死師傅」，很多公司目前都存在「新員工沒人教上手慢」的問題，即使交給老員工去教，老員工大多只會做做表面文章，不會盡心盡力！
今天我們來研究研究，如何培育新人？讓老人樂意帶新人？
那麼培育新人要從哪里入手？我總結主要從3個方面入手。
首先要從企業文化層面建立相適應的文化；其次要有與之相匹配的分配機制，創造利益共同體；最後還要有相關的制度。
首先企業要建立「團結互助」的文化，並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立「雷鋒獎」或者「助人為樂獎」等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒，發現符合「團結互助」文化的人物或者事件，要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會，隆重舉行頒獎儀式，流程如下：1、介紹獲獎者事跡；2、頒發獎杯榮譽證書；3、獲獎者發表獲獎感言；4、邀請被幫助的員工發表感言；5、宣揚團結互助的企業文化。
通過頒獎儀式可以升華獲獎者的精神，同時借機宣揚和學習企業的文化。
建立正規的培訓制度，新人入職7天培訓，每月固定時間培訓等。
新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老板親自抓，公司制度培訓由人事部主抓，業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。
光培訓還不行，還要有考核，既考核新員工又要考核培訓老師。新員工的考核分為筆試和口試部分，考試成績進入前三名者，公司給他頒發榮譽證書和獎杯，來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會，第二次還是不及格者直接淘汰，為什麼要淘汰考試不及格的新員工？有人會說，有的新員工很有能力但是不擅長考試，這樣不會誤殺部分人才嗎？我想說的是，根本就不存在這種情況，因為入職培訓是最基礎的培訓，只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考核，只能說明這個新人的態度是有問題的，所以堅決要淘汰掉。
同時要求員工給培訓老師評分，設立「優秀培訓師」等榮譽獎項，給獲獎老師頒發榮譽證書和獎杯。
當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的，新員工需要持續的專業的技能學習，比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。
所以公司要為每一位新員工安排一位師傅，對師傅是有要求的，可以做別人的師傅肯定是有點能耐的，舉例：銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。
要想讓師傅全心全力教好徒弟，公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外，還需要適當調整分配。
舉例說明，某美容院招了一個新銷售員小明，他的師傅是優秀銷售員大剛，前3個月或者前6個月學徒期，大剛可以分到小明銷售業績的2%作為獎金，或者每一單分到100元，請問大剛會不會用心教小明？當然上面的數字2%、100元都是舉例說明，你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是為了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。
聽到這里，生產型企業的老板就問了，我們車間的員工不做業績，怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢？
舉例說明，新入職的車間操作員拜優秀的老員工為師，實習期滿後，公司對新員工技術驗收考核，考核過關，老員工可以得到500-1000元獎金。
僅靠團結互助的企業文化和分配制度調整就想把新人培育好，那是遠遠不夠的，還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子：
1、晉升機制與培訓新人掛鉤：
銷售員要想晉升為銷售經理除了滿足業績要求外，還必須培訓出兩個優秀銷售員；車間員工要想晉升為車間主任除了滿足技術、產量等條件外，還必須培訓出3個合格的操作員。
2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。
這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤，老員工就樂意培訓新人了，也只有這樣公司的人才才會生生不息。
今天的內容講到這里，下一期課程我們來講「如何造梯？設計
你會開會嗎？當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問，哪個管理者不會呢？有人把會議當做樹立權威的工具，聲色俱厲，員工低著頭沒有半分朝氣；有人把會議當做演說表演的舞台，也有人把會議當做不得不應付的差事，還有人把會議當做刷存在感的工具，只有開會時才會感覺自己是管理者。
開會的目的是為了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的，有調節團隊氛圍的，有激勵團隊士氣的，有解決問題的，有做決策的……
然而在企業里我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的，會議往往淪為某個管理者樹立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理開會的流程。
開會前管理者確定開會的目的，最終要達到什麼結果。會議必須有主題，每次會議最多解決3個問題，企業是一個永遠有問題的單位，不要想一個會議把所有問題都解決完。
每個部門每天要開晨會，公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的，一、激勵員工，提升員工的狀態；二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚，如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣，團隊沒有一點朝氣，那麼這個部門主管是缺乏主管力的。
可以參考下面的晨會流程：
一、擊掌
很多人都曾向我抱怨過：
「我們老板每天都讓我做這做那，而且很多事情都是重復的，煩都煩死了，您說我該怎麼辦啊？」
每當這時，我就會反問他們：
「那你有沒有想過，除了基礎的日常工作，老板為什麼會讓你反復去做同一件事呢？你在第一次執行時是不是哪里沒有做好呢？老板是不是因為對之前的執行結果不滿意，所以要你再做一次呢？」
我發現，大部分人都回答不上來我的問題，因為他們「心虛」——只知道自己做完了很多，卻不知道自己做得怎麼樣。
那麼，每天看似忙碌不停的你，在工作中執行任務時，是否也只是滿足於「做」，卻忽略了做的「結果」？
雖然，「做完」和「做好」僅有一字之差，但二者的本質是不同的。
前者執行了但卻不到位，只是走過場或者是純粹地應付了事；而後者不但執行了，而且到位了，它代表著對自我目標負責、對上級組織負責，對公司利益負責。
而一名員工是否有較高的執行力，關鍵就在於他重視「做好」這一結果，所以，如果各位想要提高執行力，千萬不可自我滿足，更不可自欺欺人，明明是自己一開始就沒有執行到位，最後卻把責任怪在別人頭上。
既然執行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出滿意結果，否則拖延到最後不合格，老板就可能反反復復地要求你重新執行，直到符合要求為止，但這不僅浪費了企業的資源，更浪費了你自己的時間。
2
沒有結果的事
等於沒做
有一年年終，我收到一家公司邀請前去參加年終表彰大會，當然不是表彰我，而是希望我借此機會和他們確定來年給員工培訓的課題。
在表彰過程中，我發現那些獲得獎勵的員工，無一例外地是出色完成任務的人，而台下那些沒有出色完成任務甚至沒有完成任務的人，就只能眼睜睜地看著別人領獎了。
很明顯，同事對於我的解釋很不滿意：「99.9%和100%差別就那麼大嗎？明明就是沒有差別啊？」
「不，你錯了！我相信很多人都和你一樣抱有這樣的錯誤觀點，雖然99.9%只要再努力一點點就變成100%了，其實不然。這就像比賽一樣，最終總要分出個勝負，如果大家實力相當，或者在99.9%時的成績都是一樣的，那怎麼來評判呢？
這就要看最後那0.1%了，誰堅持下來了，把最後這0.1%的事做好了，誰就贏了。
所以，我們看到，在一場比賽中，平局的現象畢竟是少數的，大多數的比賽還是分出了勝負，因為大部分人還是輸給了那0.1%……」
我正欲繼續向同事解釋，他卻突然打斷了我：「哦，您這麼一說，我想起一件事，前不久我們主管辭掉了一位助理，原因是主管讓助理給客戶打電話，結果沒人接，助理也沒再去理會，當時我還想至於麼，但現在我算是明白了，因為他電話雖然打了，但卻沒有任何結果……」
沒錯，一件沒有結果的事，做是做了，但是它有什麼意義呢？
但不幸的是，在企業中，和同事最初的想法一致的員工大有人在，在他們看來：
我只是企業雇傭的一名員工，我在這里上一天班就有一天的薪水，至於執行得如何，企業有沒有賺到錢，那是老板和企業自己的事，與我無關。
所以，大部分人都只是像沒有得獎的同事那樣只做到99.9%，雖然可能已經盡力了，但卻將最終結果好壞拋在腦後，企業不給這樣的員工任何獎勵也是理所當然的。
3
執行落地三法則
法則1：糾正「差不多」心態
縱觀市場上的名牌企業，為什麼它們的牌子百年屹立不倒，經久不衰？因為他們不但在產品品質上精益求精，對於人的管理也更加精益求精，他們從不允許自己的員工做事時總是一副「差不多」的心態。
我曾去到過一個知名的大企業，我發現他們每個員工手里都有一個比中華字典還厚的工作手冊，光一項流程就有好幾十頁，這說明了什麼？
在這個競爭激烈的社會，要想做得出色，受到認可和歡迎，就必須嚴格要求自己，這也是把事情做好的保證，如果總是覺得「差一不二」就行了，那你將永遠停留在「做完」那一步。
法則2：在執行中樹立個人品牌
在如今這個年代，人們對於一份工作的渴望，早已不再是謀生的工具那麼簡單，每個人都渴望在職場中闖出一片天地，業績出色，有所作為。所以，很多人對於職業的情感都是神聖的，工作更多地成了一種精神支柱。
既然如此，一次高效的執行不僅可以帶給你一個圓滿的成果，還能使你漸漸樹立其自己的品牌，產生源源不斷的工作動力。
所以，既然做就做好，這樣一來，你的整個工作流程就會變成一種良性循環，任務就會輕鬆一步到位地搞定。
法則3：對自己和結果負責
執行得不好，說到底其實是一個人對自己和結果不負責任的表現，而這樣的人在職場中是很難提升自己的競爭力的。因為競爭力的基礎是執行力，執行不到位，甚至謬以千里，你之前描繪再好的藍圖也只是一張廢紙，你交出來的最終結果對企業沒有任何價值，不過是在浪費人力、物力、財力罷了。
所以，身為企業員工，不要一味地背誦執行的重要性，更要在實際行動中把任務執行到位，對自己和結果負責，這樣才能在「做完」的基礎上「做好」，逐漸提高自己的核心競爭力。
華為高材生萬言書
沒有實踐就請閉上嘴
《任正非正傳》一書里記錄了這樣一個故事：
華為一個新員工，北大畢業，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封「萬言書」給任正非，原本以為自己獨到的見地能夠打動主管，但結果任正非批復：「此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。」
職場不是肥皂劇，別把自己當主角，想靠一封萬言書就引起老板的重視、得到主管給予的額外機會，我們大多數人是沒有這個運氣的。
沒有腳踏實地實踐的人，如果給了他發言的機會，往往會坑了一個管理者。新人沒做過管理，不懂企業管理的那些套路，他只會從自己的角度去看待問題。在這種情況下，重視這種「萬言書」就等於把管理者帶到坑里。
不想當將軍的士兵不是好士兵，但一個士兵如果不去處理好眼前任務和敵人，而是只顧著給將軍提意見，吐槽軍隊如何弊端、垃圾、應該怎麼改，這個仗還能打嗎？
每個人的位置會決定這個人的視野，從新員工的角度永遠無法全盤看待企業的問題。對公司所處的市場環境、商業模式、管理策略一無所知，但就是覺得自己能力出眾、鶴立雞群、分分鐘KO公司老板、解決企業問題，無論能力強不強、培養價值大不大，這種沒有自知之明的人開除了也不冤。
劉強東：我請你來不是讓你證明我錯了！
我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。
會議室的氣氛緊張的快要凝固了！
星期一早上8點30分，董事長決定股市一開盤就拋掉手里所有和房地產以及相關產業的股票。但是，遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接，「董事長我覺得你錯了，理由是一、二、三……」
總監的話，讓董事長有些猶豫，畢竟總監說得有一定道理，讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤？如果堅持自己的意見，其他員工會不會覺得董事長太霸道呢？
在董事長糾結的時候，股市開盤的時間已經到了，大家趕緊各就各位開始操盤，而董事長拋售的決定沒有形成最後決議得到執行。
一開盤房地產類股票就開始跳水，一瀉而下，到收盤的時候，有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿，總監如果能夠堅決執行他的決定，公司也不會一天損失幾千萬。
我請你來不是讓你證明我錯了！
同樣的事情也發生在京東的會議室，但是結果不同！
這個會是京東的戰略會議決定著京東未來發展方向。會上，劉強東信心滿滿宣布京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。
一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作為互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點，得到參會不少人的點頭讚同，甚至有些人開會覺得劉強東這是在「玩火」。
他講完以後，會場上出現躁動！
劉強東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。
隨後，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。
一星期後京東再開會的時候，大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。
如今京東成為唯一一個可以與馬雲的阿里巴巴抗衡的企業，憑借著就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系！
如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明，也許京東已經不存在了！
每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像牆頭草，隨風倒。
愛說是人的天性
踏實做事才是本事
人天生有一種負面行為，就是抱怨，對於身邊不滿意的事情，就要「懟」個痛快。於是公司里永遠不乏一種人，仿佛全世界就他一個人發現了同事不行、主管傻瓜、待遇太差、公司藥丸，總是絮絮叨叨，見到人就說公司存在的種種問題。
對於這種人，智商在線的可能就跟要好的同事抱怨一下；智商不在線的，就跟這位北大高材生一樣，一封萬言書跑到老板面前抱怨。
然而，把問題說出來沒什麼了不起，人人都有這個本事，重要的是能夠在改變不了這些問題的情況下，還能踏踏實實做好自己的事情。
有個遊戲公司的財務朋友，幾年前常常吐槽公司創業初期各項待遇跟不上，加班又很多，員工意見很大，但在公司內部她一句抱怨的話都沒說，仍然一邊做好自己的本職工作，一邊安撫身邊的同事。
我特別欣賞這樣的財務，站在公司的角度，她不能像其他員工一樣抱怨不公，影響員工情緒，仍然做好本職工作；但站在員工的角度，她對自己的現狀也不滿意，所以對外也需要宣泄。如今不到四年的時間里，公司由於幾款比較成功的手遊，已經在準備IPO了，她自己也帶起了3位下屬。
每個公司都會存在這樣那樣的問題，完全合法合規的公司幾乎是不存在的，如果不能改變這些問題，踏實做好你自己的事情，比什麼都重要。與其花時間寫萬言書怒斥公司存在的問題，倒不如紮紮實實做好自己的崗位工作。
培養你，辭退你
從來都不是看能力
能不能做，是能力問題；肯不肯做，是態度問題。很多人自恃能力出眾，不肯做能做的事情，天天想著自己還不能做的事，這就是價值觀的問題。
這位北大高材生，荒廢該做的事情，去想自己做不到的事情，忽視基礎崗位的價值，太過急功近利，這樣的人被辭退，其實也都是情理之中。人永遠都渴求晉升，就算任正非換了副「求賢若渴」的面孔，重用了這位高材生，他也會拋下手頭的事情，去想一些自己管不了的事情。
一個人的能力可以培養，態度可以改變，但價值觀總是如同刻了模子一樣，除了回爐重造就改變不了了。
許多企業老板會忽視去設計一個機制，離開他本人也可以正常運轉的機制。
只要公司沒有這樣的機制，老板就沒有自由可言。因為沒有能力建立這樣的機制，所以就只能用自身勞力力進行彌補！
如何設計「不依賴老板公司也能自動運轉」的機制？突破經營企業的5大瓶頸：團隊、產品、行銷、管道和資金。做到企業自動運轉，老板身心解放！
添加下面老師微信，學習系統的經營和管理理念。
傑出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。
缺乏一點審美的追求，什麼UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不「高雅」，必將不能長久。
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大家好才是真的好
關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人
快速發展的現代社會，由於媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係，但實際的社會、社區可能真的不是那麼回事，起碼我來華為之前，對一個大企業中工作的人事關係開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關係融洽和諧。
所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當然，工作中的衝突是不可避免的，實際上衝突也是沒有必要去避免，甚至很多衝突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架後感情往往更好。
只要我們掌握兩大原則：一是對事不對人。二是與人為善。就肯定能把適度的衝突引導到對自己、對組織都有利的方向。
11
開放和分享的態度
在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態，成長肯定會受阻。
12
做好時間管理
在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。
時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一。
可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經常是面臨不斷的被打斷；或者是不斷去打斷同事下屬；或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間；或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情；或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然後被迫倉促行事。
而篩選到合適人才，還有兩個方法，借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工，沒有經過正規培育，慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場，最終結果可想而知。
俗話說「教會徒弟餓死師傅」，很多公司目前都存在「新員工沒人教上手慢」的問題，即使交給老員工去教，老員工大多只會做做表面文章，不會盡心盡力！
今天我們來研究研究，如何培育新人？讓老人樂意帶新人？
那麼培育新人要從哪里入手？我總結主要從3個方面入手。
首先要從企業文化層面建立相適應的文化；其次要有與之相匹配的分配機制，創造利益共同體；最後還要有相關的制度。
首先企業要建立「團結互助」的文化，並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立「雷鋒獎」或者「助人為樂獎」等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒，發現符合「團結互助」文化的人物或者事件，要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會，隆重舉行頒獎儀式，流程如下：1、介紹獲獎者事跡；2、頒發獎杯榮譽證書；3、獲獎者發表獲獎感言；4、邀請被幫助的員工發表感言；5、宣揚團結互助的企業文化。
通過頒獎儀式可以升華獲獎者的精神，同時借機宣揚和學習企業的文化。
建立正規的培訓制度，新人入職7天培訓，每月固定時間培訓等。
新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老板親自抓，公司制度培訓由人事部主抓，業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。
光培訓還不行，還要有考核，既考核新員工又要考核培訓老師。新員工的考核分為筆試和口試部分，考試成績進入前三名者，公司給他頒發榮譽證書和獎杯，來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會，第二次還是不及格者直接淘汰，為什麼要淘汰考試不及格的新員工？有人會說，有的新員工很有能力但是不擅長考試，這樣不會誤殺部分人才嗎？我想說的是，根本就不存在這種情況，因為入職培訓是最基礎的培訓，只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考核，只能說明這個新人的態度是有問題的，所以堅決要淘汰掉。
同時要求員工給培訓老師評分，設立「優秀培訓師」等榮譽獎項，給獲獎老師頒發榮譽證書和獎杯。
當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的，新員工需要持續的專業的技能學習，比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。
所以公司要為每一位新員工安排一位師傅，對師傅是有要求的，可以做別人的師傅肯定是有點能耐的，舉例：銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。
要想讓師傅全心全力教好徒弟，公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外，還需要適當調整分配。
舉例說明，某美容院招了一個新銷售員小明，他的師傅是優秀銷售員大剛，前3個月或者前6個月學徒期，大剛可以分到小明銷售業績的2%作為獎金，或者每一單分到100元，請問大剛會不會用心教小明？當然上面的數字2%、100元都是舉例說明，你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是為了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。
聽到這里，生產型企業的老板就問了，我們車間的員工不做業績，怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢？
舉例說明，新入職的車間操作員拜優秀的老員工為師，實習期滿後，公司對新員工技術驗收考核，考核過關，老員工可以得到500-1000元獎金。
僅靠團結互助的企業文化和分配制度調整就想把新人培育好，那是遠遠不夠的，還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子：
1、晉升機制與培訓新人掛鉤：
銷售員要想晉升為銷售經理除了滿足業績要求外，還必須培訓出兩個優秀銷售員；車間員工要想晉升為車間主任除了滿足技術、產量等條件外，還必須培訓出3個合格的操作員。
2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。
這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤，老員工就樂意培訓新人了，也只有這樣公司的人才才會生生不息。
今天的內容講到這里，下一期課程我們來講「如何造梯？設計
你會開會嗎？當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問，哪個管理者不會呢？有人把會議當做樹立權威的工具，聲色俱厲，員工低著頭沒有半分朝氣；有人把會議當做演說表演的舞台，也有人把會議當做不得不應付的差事，還有人把會議當做刷存在感的工具，只有開會時才會感覺自己是管理者。
開會的目的是為了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的，有調節團隊氛圍的，有激勵團隊士氣的，有解決問題的，有做決策的……
然而在企業里我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的，會議往往淪為某個管理者樹立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理開會的流程。
開會前管理者確定開會的目的，最終要達到什麼結果。會議必須有主題，每次會議最多解決3個問題，企業是一個永遠有問題的單位，不要想一個會議把所有問題都解決完。
每個部門每天要開晨會，公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的，一、激勵員工，提升員工的狀態；二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚，如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣，團隊沒有一點朝氣，那麼這個部門主管是缺乏主管力的。
可以參考下面的晨會流程：
一、擊掌問好
二、重要事情宣布
三、做互動遊戲
四、設定當天目標及計劃
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
這是晨會的基本流程，你可以根據實際情況增加減少環節，比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來，員工幹勁十足。
一定不要在晨會上批評員工，因為員工調整了一夜才恢復的狀態，很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。
夕會是一天工作的總結，每天分小部門開會。
夕會的流程：
一、管理者問好
二、表揚當天出成果的同事，並邀請其分享方法和經驗
三、幫助沒出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些問題，大家一起討論解決
四、宣布重要事件、糾正員工行為
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
夕會上對犯錯的員工要及時糾正，不要擔心影響員工情緒，因為經過一夜的休息員工第二天會滿血復活，如果不及時糾正員工錯誤的行為，勢必會一錯再錯。
晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議，另外每周、每月還要召開全公司範圍的會議，統一全員思想。有的老板幾個月才正式召開一次全體會議，長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代，各種信息包圍著每個員工的大腦，其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦，他就會被負面的情緒信息左右，所以企業必須每周、每月召開全體員工大會。
周會的流程和內容包括，
一、問好
二、本周大事記宣布
三、表揚業績前三的個人。
主管者邀請周業績前三的員工上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。
四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好，該表揚的表揚該批評的批評。
五、一起呼喊公司的口號結束會議
月初動員大會流程
一、問好
二、表揚業績前三的團隊和個人。
主管者邀請業績前三的團隊上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗；邀請獲獎個人上台領獎並分享經驗。
三、刺激倒數第一名的團隊。
主管者邀請業績倒數第一名的團隊上台，為他們頒發倒數第一名獎杯或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來，比如第一名的獎杯是金黃色的，倒數第一名獎杯的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方，要讓大家都能看得到，激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後，獎杯和錦旗輪流給新的倒數第一名。
四、公布上月每個員工薪水明細，如果方便發現金，可以念每個人名字上台領薪水，從薪水高的人開始。
五、設定月度目標，同時自己自願設定獎罰方式，並且要求第一時間兌現獎懲承諾。
六、一起呼喊公司的口號結束會議
晉升通道？」
點個在看，
二、重要事情宣布
三、做互動遊戲
四、設定當天目標及計劃
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
這是晨會的基本流程，你可以根據實際情況增加減少環節，比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來，員工幹勁十足。
一定不要在晨會上批評員工，因為員工調整了一夜才恢復的狀態，很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。
夕會是一天工作的總結，每天分小部門開會。
夕會的流程：
一、管理者問好
二、表揚當天出成果的同事，並邀請其分享方法和經驗
三、幫助沒出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些問題，大家一起討論解決
四、宣布重要事件、糾正員工行為
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
夕會上對犯錯的員工要及時糾正，不要擔心影響員工情緒，因為經過一夜的休息員工第二天會滿血復活，如果不及時糾正員工錯誤的行為，勢必會一錯再錯。
晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議，另外每周、每月還要召開全公司範圍的會議，統一全員思想。有的老板幾個月才正式召開一次全體會議，長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代，各種信息包圍著每個員工的大腦，其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦，他就會被負面的情緒信息左右，所以企業必須每周、每月召開全體員工大會。
周會的流程和內容包括，
一、問好
二、本周大事記宣布
三、表揚業績前三的個人。
主管者邀請周業績前三的員工上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。
四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好，該表揚的表揚該批評的批評。
五、一起呼喊公司的口號結束會議
月初動員大會流程
一、問好
二、表揚業績前三的團隊和個人。
主管者邀請業績前三的團隊上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗；邀請獲獎個人上台領獎並分享經驗。
三、刺激倒數第一名的團隊。
主管者邀請業績倒數第一名的團隊上台，為他們頒發倒數第一名獎杯或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來，比如第一名的獎杯是金黃色的，倒數第一名獎杯的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方，要讓大家都能看得到，激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後，獎杯和錦旗輪流給新的倒數第一名。
四、公布上月每個員工薪水明細，如果方便發現金，可以念每個人名字上台領薪水，從薪水高的人開始。
五、設定月度目標，同時自己自願設定獎罰方式，並且要求第一時間兌現獎懲承諾。
六、一起呼喊公司的口號結束會
晉升通道？」
—THE END —
* 作者簡介: 東方贏，跨越式發展理論之父，真業心學倡導者，曾擔任大型實業公司總裁，出版著作《企業超速成長》《跨越式戰略》，2007年中國經濟十大新聞人物。微信公眾號”跨越式企業」(lD:dfy82853236)出品人。
作者：東方贏，跨越式發展理論創始人
來源：跨越式企業（ID：dfy82853236）
Photo by John Schnobrich on Unsplash
導語
對於公司來說，決定生死存亡與發展的都不是一般的人才，而是敢於擔當而且有才乾的超凡人才。什麼叫有「擔當」？擔當就是碰到那些不一定與你有關的麻煩，本可以躲開但還是扛上了。他們都很靠譜，都值得重用。這篇文章從基層、中層、高層三個角度告訴你，怎樣成為一個有擔當的人，希望對你有所啟發。
1 擔當決定機會
一些有遠見的公司，為了發現勇於「擔當」的人才。除了慣例績效考核方式之外，還釆取「關鍵行為考核法」，注重在非常規的、例外的、不平常的重要事件中，發現表示突出與出色的人才，作為未來的各方面接班人來培養。
民間有句俗話：
不會打的怕會打的會打的怕不要命的
勇敢排在技能之前。勇敢與個人謀利行為結合，這說明在老百姓眼里。即為私勇；與社會責任結合，即為擔當。
一家中型製造企業打工，一個學生。做基層管理者。
所在公司與合作方發生經濟糾紛。因涉及一些說不清楚的矛盾，有一年。該合作方不想走司法程序，便糾結一幫社會人員，鬧進我學生公司的總部大樓，還把董事長捉住了要求按他意志解決問題。
總部的員工、中層與高層們都怕惹事、怕引火燒身而避開了唯有我這位學生往前沖，這時候。擋在董事長身前，跟鬧身者論理，最後糾纏起來，雙方進了派出所。
後來，他被破格提拔為副總裁。
事情平息之後，他十分感慨地跟我聊：老師，後來。要是沒有這個經濟糾紛事件，論資排輩，這個副總裁位子可能一輩子也輪不到
實至名歸，說。敢擔當的回報。
機會是留給有準備的人的人們總說。
就算你有準備，看這句話不全對。才氣橫溢，但你缺少擔當，那麼機會就會被像我這位學生那樣的人搶走。
先哲們也是這麼想的不要不服。
提出了影響中華文明二千年的儒家「五常」：如董仲舒總結孔子、孟子的思想。
仁、義、禮、智、信。
義就有勇敢和責任的意思。後來又有人把仁義合一，其中。視為「擔當」。
沒有「擔當」精神，這也很好理解。仁義就無以行動與實施。
可見，這麼一合計，排在禮、智、信的前面的由仁義結合構成的「擔當」精神，這是人類最重要的勝利品質。
那麼誰具有「擔當」這種特質？
難以發現的只有在非常規工作情境中，慣例工作環境中。如公司遭遇困難、挫折，或業務轉型，或業務繁忙，或碰上臨時事件，這時，就是勇於擔當的人大顯身手、發揮重大作用的時候。
決定生死存亡與發展的不是慣例人才，對企業而言。而是勇於擔當且有才乾的超凡人才。
2 擔當就是勤於「扛事」
有一個年輕人，2005 從南開大學畢業後，被酷訊聘用。他一開始只是個普通工程師，但在工作第 2 年，他就連升兩級成為中層經理，管著四五十個人的團隊，負責所有後端技術與很多產品相關的工作。
這個年輕人就是今日頭條創始人張一鳴。跟他同期入職的，還有兩個清華計算機博士，都成了他的下屬。
他那時既不是技術最好的，也不是最有經驗的，他能夠快速升職，憑的就是勤於「扛事」。
回顧當初，他說：
「我剛參加工作時，不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的。我做完自己的工作後，對於大部分同事的問題，只要我能幫助解決，我都去做。」
「工作前兩年，我基本上每天都是十二點、一點回家，回家以後也編程到挺晚。確實是因為有興趣，而不是公司有要求。」
「我做事從不設邊界。當時我負責技術，但遇到產品與銷售上有問題，也會積極地參與討論解決產品的方案。記得在 07 年底，我跟公司的銷售總監一起去見客戶。這段經歷讓我知道：怎樣的銷售才是好的銷售。」
很多人把分內分外搞得分明，愛說：這個不是我該做的事情，那個不是我該做的事情。但張一鳴認為：
你的責任心，你希望把事情做好的動力，會驅動你做更多事情，讓你得到很大的鍛煉。
實際上，正是這種勤於「扛事」的責任心，對整個事業的熱情及全面能力的快速成長，使他從平凡中變得不平凡，使他在人群中閃閃發光，脫穎而岀。
3 擔當就是敢於「扛雷」
我曾聽過一位在銀行當主管的朋友講的一個故事。
在他們單位有位客戶關係部經理 A 姐。她處理的工作都是棘手的「客戶糾紛案子」，往往涉及到幾個部門，但她只要接手，她就會負責到底，從不推給其它部門，即使受到人身威脅、面對惡意，也不曾退讓半分。
有擔當的人，還不怕困難，不怕吃虧，勇於「扛雷」，像這個A姐一樣。
特別是作為承上啟下的中層管理幹部，這個位置不容易做。你要想讓上上下下大多數人滿意，得到上上下下的支持，你就得有「扛雷」精神。
1、要敢於為下屬「扛雷」
喬科·威林克曾在美國海軍海豹突擊隊服役，擔任過指揮官。他退役後進入一家企業工作。
受董事會委托，這家企業一位副總裁，負責在內部推出減少冗員、改善獎金制度、簡化製造流程等一系列改革方案。
然而，改革方案推行並不順利，因為下屬們並不支持新方案，陽奉陰違，導致生產效率停滯不前。董事會對此非常不滿，要求副總裁作出解釋。
喬科建議副總裁「你下屬的責任，就是你的責任。董事會上你得告訴大家，這鍋我來背。」
副總裁開始有點不樂意，說：「我的方案沒問題確實，是那些家夥抵觸，不配合。」
喬科勸說道：「作為主管，承擔全責是最基本的能力。如果出事就怪下屬，下屬就會怪更底層的員工。推卸責任的態度會互相傳染，最後團隊一事無成。」
副總裁最終聽從了喬科的建議。
向董事會匯報之後，董事們認為他可以把責任推到下屬身上，但他卻主動承擔了所有責任，是個有格局有擔當的主管。因此不但不責難，反而對他更加支持。
2、要敢於為公司「扛雷」
不做老好人，勇於做「惡人」。面對違背公司目標與規定及利益的壞行為，要勇於開展必要的批評與鬥爭。
3、要敢於為上司「扛雷」
當上司在工作中面臨困難與挑戰時，與上司站在一起，一同面對，一同扛。
5 到底什麼是擔當
現實中，想賺大錢的人多，想做大官的人多，想出大彩的人多，但有擔當的人少。
我在想，到底什麼是擔當呢？
擔當，超越了一般的負責範圍，而是面對那些與你有關又不全與你有關的麻煩，你可以選擇躲避但沒有，而是扛上了。
這一扛，意味著你超越了自己，擴大了你的重負與責任，也擴大了你的影響力與主管力，擴大了你的潛力與未來。
有句話講：心有多大，舞台就有多大。我看說得太漂大虛，接地氣的說法應該是：擔當有多大，舞台才有多大。
有多大擔當才能幹多大事業，盡多大責任才會有多大成就。
很多企業老板會忽視去設計一個離開他本人也可以正常運轉的機制，所以不得不像消防員一樣整日在公司里救火。
員工遇到問題推給經理主管、主管推給總監、總監推給老板，所以老板就成了公司最牛的頭號員工！
因此企業必須建立像機器一樣可以自動運轉的經營管理系統，這樣老板才可以身心解放！
老板要多找執行人才，少找戰略人才，所謂執行人才是能幫助公司在現有資源、現有條件下優化流程，從而做到戰略目標的人；戰略人才是那些天天提建議不幹活的人。 馬雲和任正非都說過：如果一個員工在他們公司沒有工作2年以上，沒有資格提建議，提議者直接開除。問：你公司現在是哪種人多？
如果你是企業老板，想系統的學習經營管理方案，添加下面老師微信。
通過上一期課，我們學會了怎樣去招聘新員工，包括怎樣通過招聘流程取得新員工的信任從而篩選到合適人才，還有兩個方法，借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工，沒有經過正規培育，慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場，最終結果可想而知。
俗話說「教會徒弟餓死師傅」，很多公司目前都存在「新員工沒人教上手慢」的問題，即使交給老員工去教，老員工大多只會做做表面文章，不會盡心盡力！
今天我們來研究研究，如何培育新人？讓老人樂意帶新人？
那麼培育新人要從哪里入手？我總結主要從3個方面入手。
首先要從企業文化層面建立相適應的文化；其次要有與之相匹配的分配機制，創造利益共同體；最後還要有相關的制度。
首先企業要建立「團結互助」的文化，並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立「雷鋒獎」或者「助人為樂獎」等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒，發現符合「團結互助」文化的人物或者事件，要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會，隆重舉行頒獎儀式，流程如下：1、介紹獲獎者事跡；2、頒發獎杯榮譽證書；3、獲獎者發表獲獎感言；4、邀請被幫助的員工發表感言；5、宣揚團結互助的企業文化。
通過頒獎儀式可以升華獲獎者的精神，同時借機宣揚和學習企業的文化。
建立正規的培訓制度，新人入職7天培訓，每月固定時間培訓等。
新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老板親自抓，公司制度培訓由人事部主抓，業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。
光培訓還不行，還要有考核，既考核新員工又要考核培訓老師。新員工的考核分為筆試和口試部分，考試成績進入前三名者，公司給他頒發榮譽證書和獎杯，來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會，第二次還是不及格者直接淘汰，為什麼要淘汰考試不及格的新員工？有人會說，有的新員工很有能力但是不擅長考試，這樣不會誤殺部分人才嗎？我想說的是，根本就不存在這種情況，因為入職培訓是最基礎的培訓，只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考核，只能說明這個新人的態度是有問題的，所以堅決要淘汰掉。
同時要求員工給培訓老師評分，設立「優秀培訓師」等榮譽獎項，給獲獎老師頒發榮譽證書和獎杯。
當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的，新員工需要持續的專業的技能學習，比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。
所以公司要為每一位新員工安排一位師傅，對師傅是有要求的，可以做別人的師傅肯定是有點能耐的，舉例：銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。
要想讓師傅全心全力教好徒弟，公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外，還需要適當調整分配。
舉例說明，某美容院招了一個新銷售員小明，他的師傅是優秀銷售員大剛，前3個月或者前6個月學徒期，大剛可以分到小明銷售業績的2%作為獎金，或者每一單分到100元，請問大剛會不會用心教小明？當然上面的數字2%、100元都是舉例說明，你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是為了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。
聽到這里，生產型企業的老板就問了，我們車間的員工不做業績，怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢？
舉例說明，新入職的車間操作員拜優秀的老員工為師，實習期滿後，公司對新員工技術驗收考核，考核過關，老員工可以得到500-1000元獎金。
僅靠團結互助的企業文化和分配制度調整就想把新人培育好，那是遠遠不夠的，還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子：
1、晉升機制與培訓新人掛鉤：
銷售員要想晉升為銷售經理除了滿足業績要求外，還必須培訓出兩個優秀銷售員；車間員工要想晉升為車間主任除了滿足技術、產量等條件外，還必須培訓出3個合格的操作員。
2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。
這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤，老員工就樂意培訓新人了，也只有這樣公司的人才才會生生不息。
今天的內容講到這里，下一期課程我們來講「如何造梯？設計
你會開會嗎？當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問，哪個管理者不會呢？有人把會議當做樹立權威的工具，聲色俱厲，員工低著頭沒有半分朝氣；有人把會議當做演說表演的舞台，也有人把會議當做不得不應付的差事，還有人把會議當做刷存在感的工具，只有開會時才會感覺自己是管理者。
開會的目的是為了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的，有調節團隊氛圍的，有激勵團隊士氣的，有解決問題的，有做決策的……
然而在企業里我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的，會議往往淪為某個管理者樹立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理開會的流程。
開會前管理者確定開會的目的，最終要達到什麼結果。會議必須有主題，每次會議最多解決3個問題，企業是一個永遠有問題的單位，不要想一個會議把所有問題都解決完。
每個部門每天要開晨會，公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的，一、激勵員工，提升員工的狀態；二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚，如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣，團隊沒有一點朝氣，那麼這個部門主管是缺乏主管力的。
可以參考下面的晨會流程：
一、擊掌
很多人都曾向我抱怨過：
「我們老板每天都讓我做這做那，而且很多事情都是重復的，煩都煩死了，您說我該怎麼辦啊？」
每當這時，我就會反問他們：
「那你有沒有想過，除了基礎的日常工作，老板為什麼會讓你反復去做同一件事呢？你在第一次執行時是不是哪里沒有做好呢？老板是不是因為對之前的執行結果不滿意，所以要你再做一次呢？」
我發現，大部分人都回答不上來我的問題，因為他們「心虛」——只知道自己做完了很多，卻不知道自己做得怎麼樣。
那麼，每天看似忙碌不停的你，在工作中執行任務時，是否也只是滿足於「做」，卻忽略了做的「結果」？
雖然，「做完」和「做好」僅有一字之差，但二者的本質是不同的。
前者執行了但卻不到位，只是走過場或者是純粹地應付了事；而後者不但執行了，而且到位了，它代表著對自我目標負責、對上級組織負責，對公司利益負責。
而一名員工是否有較高的執行力，關鍵就在於他重視「做好」這一結果，所以，如果各位想要提高執行力，千萬不可自我滿足，更不可自欺欺人，明明是自己一開始就沒有執行到位，最後卻把責任怪在別人頭上。
既然執行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出滿意結果，否則拖延到最後不合格，老板就可能反反復復地要求你重新執行，直到符合要求為止，但這不僅浪費了企業的資源，更浪費了你自己的時間。
2
沒有結果的事
等於沒做
有一年年終，我收到一家公司邀請前去參加年終表彰大會，當然不是表彰我，而是希望我借此機會和他們確定來年給員工培訓的課題。
在表彰過程中，我發現那些獲得獎勵的員工，無一例外地是出色完成任務的人，而台下那些沒有出色完成任務甚至沒有完成任務的人，就只能眼睜睜地看著別人領獎了。
很明顯，同事對於我的解釋很不滿意：「99.9%和100%差別就那麼大嗎？明明就是沒有差別啊？」
「不，你錯了！我相信很多人都和你一樣抱有這樣的錯誤觀點，雖然99.9%只要再努力一點點就變成100%了，其實不然。這就像比賽一樣，最終總要分出個勝負，如果大家實力相當，或者在99.9%時的成績都是一樣的，那怎麼來評判呢？
這就要看最後那0.1%了，誰堅持下來了，把最後這0.1%的事做好了，誰就贏了。
所以，我們看到，在一場比賽中，平局的現象畢竟是少數的，大多數的比賽還是分出了勝負，因為大部分人還是輸給了那0.1%……」
我正欲繼續向同事解釋，他卻突然打斷了我：「哦，您這麼一說，我想起一件事，前不久我們主管辭掉了一位助理，原因是主管讓助理給客戶打電話，結果沒人接，助理也沒再去理會，當時我還想至於麼，但現在我算是明白了，因為他電話雖然打了，但卻沒有任何結果……」
沒錯，一件沒有結果的事，做是做了，但是它有什麼意義呢？
但不幸的是，在企業中，和同事最初的想法一致的員工大有人在，在他們看來：
我只是企業雇傭的一名員工，我在這里上一天班就有一天的薪水，至於執行得如何，企業有沒有賺到錢，那是老板和企業自己的事，與我無關。
所以，大部分人都只是像沒有得獎的同事那樣只做到99.9%，雖然可能已經盡力了，但卻將最終結果好壞拋在腦後，企業不給這樣的員工任何獎勵也是理所當然的。
3
執行落地三法則
法則1：糾正「差不多」心態
縱觀市場上的名牌企業，為什麼它們的牌子百年屹立不倒，經久不衰？因為他們不但在產品品質上精益求精，對於人的管理也更加精益求精，他們從不允許自己的員工做事時總是一副「差不多」的心態。
我曾去到過一個知名的大企業，我發現他們每個員工手里都有一個比中華字典還厚的工作手冊，光一項流程就有好幾十頁，這說明了什麼？
在這個競爭激烈的社會，要想做得出色，受到認可和歡迎，就必須嚴格要求自己，這也是把事情做好的保證，如果總是覺得「差一不二」就行了，那你將永遠停留在「做完」那一步。
法則2：在執行中樹立個人品牌
在如今這個年代，人們對於一份工作的渴望，早已不再是謀生的工具那麼簡單，每個人都渴望在職場中闖出一片天地，業績出色，有所作為。所以，很多人對於職業的情感都是神聖的，工作更多地成了一種精神支柱。
既然如此，一次高效的執行不僅可以帶給你一個圓滿的成果，還能使你漸漸樹立其自己的品牌，產生源源不斷的工作動力。
所以，既然做就做好，這樣一來，你的整個工作流程就會變成一種良性循環，任務就會輕鬆一步到位地搞定。
法則3：對自己和結果負責
執行得不好，說到底其實是一個人對自己和結果不負責任的表現，而這樣的人在職場中是很難提升自己的競爭力的。因為競爭力的基礎是執行力，執行不到位，甚至謬以千里，你之前描繪再好的藍圖也只是一張廢紙，你交出來的最終結果對企業沒有任何價值，不過是在浪費人力、物力、財力罷了。
所以，身為企業員工，不要一味地背誦執行的重要性，更要在實際行動中把任務執行到位，對自己和結果負責，這樣才能在「做完」的基礎上「做好」，逐漸提高自己的核心競爭力。
華為高材生萬言書
沒有實踐就請閉上嘴
《任正非正傳》一書里記錄了這樣一個故事：
華為一個新員工，北大畢業，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封「萬言書」給任正非，原本以為自己獨到的見地能夠打動主管，但結果任正非批復：「此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。」
職場不是肥皂劇，別把自己當主角，想靠一封萬言書就引起老板的重視、得到主管給予的額外機會，我們大多數人是沒有這個運氣的。
沒有腳踏實地實踐的人，如果給了他發言的機會，往往會坑了一個管理者。新人沒做過管理，不懂企業管理的那些套路，他只會從自己的角度去看待問題。在這種情況下，重視這種「萬言書」就等於把管理者帶到坑里。
不想當將軍的士兵不是好士兵，但一個士兵如果不去處理好眼前任務和敵人，而是只顧著給將軍提意見，吐槽軍隊如何弊端、垃圾、應該怎麼改，這個仗還能打嗎？
每個人的位置會決定這個人的視野，從新員工的角度永遠無法全盤看待企業的問題。對公司所處的市場環境、商業模式、管理策略一無所知，但就是覺得自己能力出眾、鶴立雞群、分分鐘KO公司老板、解決企業問題，無論能力強不強、培養價值大不大，這種沒有自知之明的人開除了也不冤。
劉強東：我請你來不是讓你證明我錯了！
我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。
會議室的氣氛緊張的快要凝固了！
星期一早上8點30分，董事長決定股市一開盤就拋掉手里所有和房地產以及相關產業的股票。但是，遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接，「董事長我覺得你錯了，理由是一、二、三……」
總監的話，讓董事長有些猶豫，畢竟總監說得有一定道理，讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤？如果堅持自己的意見，其他員工會不會覺得董事長太霸道呢？
在董事長糾結的時候，股市開盤的時間已經到了，大家趕緊各就各位開始操盤，而董事長拋售的決定沒有形成最後決議得到執行。
一開盤房地產類股票就開始跳水，一瀉而下，到收盤的時候，有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿，總監如果能夠堅決執行他的決定，公司也不會一天損失幾千萬。
我請你來不是讓你證明我錯了！
同樣的事情也發生在京東的會議室，但是結果不同！
這個會是京東的戰略會議決定著京東未來發展方向。會上，劉強東信心滿滿宣布京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。
一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作為互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點，得到參會不少人的點頭讚同，甚至有些人開會覺得劉強東這是在「玩火」。
他講完以後，會場上出現躁動！
劉強東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。
隨後，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。
一星期後京東再開會的時候，大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。
如今京東成為唯一一個可以與馬雲的阿里巴巴抗衡的企業，憑借著就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系！
如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明，也許京東已經不存在了！
每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像牆頭草，隨風倒。
愛說是人的天性
踏實做事才是本事
人天生有一種負面行為，就是抱怨，對於身邊不滿意的事情，就要「懟」個痛快。於是公司里永遠不乏一種人，仿佛全世界就他一個人發現了同事不行、主管傻瓜、待遇太差、公司藥丸，總是絮絮叨叨，見到人就說公司存在的種種問題。
對於這種人，智商在線的可能就跟要好的同事抱怨一下；智商不在線的，就跟這位北大高材生一樣，一封萬言書跑到老板面前抱怨。
然而，把問題說出來沒什麼了不起，人人都有這個本事，重要的是能夠在改變不了這些問題的情況下，還能踏踏實實做好自己的事情。
有個遊戲公司的財務朋友，幾年前常常吐槽公司創業初期各項待遇跟不上，加班又很多，員工意見很大，但在公司內部她一句抱怨的話都沒說，仍然一邊做好自己的本職工作，一邊安撫身邊的同事。
我特別欣賞這樣的財務，站在公司的角度，她不能像其他員工一樣抱怨不公，影響員工情緒，仍然做好本職工作；但站在員工的角度，她對自己的現狀也不滿意，所以對外也需要宣泄。如今不到四年的時間里，公司由於幾款比較成功的手遊，已經在準備IPO了，她自己也帶起了3位下屬。
每個公司都會存在這樣那樣的問題，完全合法合規的公司幾乎是不存在的，如果不能改變這些問題，踏實做好你自己的事情，比什麼都重要。與其花時間寫萬言書怒斥公司存在的問題，倒不如紮紮實實做好自己的崗位工作。
培養你，辭退你
從來都不是看能力
能不能做，是能力問題；肯不肯做，是態度問題。很多人自恃能力出眾，不肯做能做的事情，天天想著自己還不能做的事，這就是價值觀的問題。
這位北大高材生，荒廢該做的事情，去想自己做不到的事情，忽視基礎崗位的價值，太過急功近利，這樣的人被辭退，其實也都是情理之中。人永遠都渴求晉升，就算任正非換了副「求賢若渴」的面孔，重用了這位高材生，他也會拋下手頭的事情，去想一些自己管不了的事情。
一個人的能力可以培養，態度可以改變，但價值觀總是如同刻了模子一樣，除了回爐重造就改變不了了。
許多企業老板會忽視去設計一個機制，離開他本人也可以正常運轉的機制。
只要公司沒有這樣的機制，老板就沒有自由可言。因為沒有能力建立這樣的機制，所以就只能用自身勞力力進行彌補！
如何設計「不依賴老板公司也能自動運轉」的機制？突破經營企業的5大瓶頸：團隊、產品、行銷、管道和資金。做到企業自動運轉，老板身心解放！
添加下面老師微信，學習系統的經營和管理理念。
傑出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。
缺乏一點審美的追求，什麼UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不「高雅」，必將不能長久。
10
大家好才是真的好
關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人
快速發展的現代社會，由於媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係，但實際的社會、社區可能真的不是那麼回事，起碼我來華為之前，對一個大企業中工作的人事關係開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關係融洽和諧。
所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當然，工作中的衝突是不可避免的，實際上衝突也是沒有必要去避免，甚至很多衝突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架後感情往往更好。
只要我們掌握兩大原則：一是對事不對人。二是與人為善。就肯定能把適度的衝突引導到對自己、對組織都有利的方向。
11
開放和分享的態度
在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態，成長肯定會受阻。
12
做好時間管理
在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。
時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一。
可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經常是面臨不斷的被打斷；或者是不斷去打斷同事下屬；或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間；或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情；或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然後被迫倉促行事。
而篩選到合適人才，還有兩個方法，借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工，沒有經過正規培育，慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場，最終結果可想而知。
俗話說「教會徒弟餓死師傅」，很多公司目前都存在「新員工沒人教上手慢」的問題，即使交給老員工去教，老員工大多只會做做表面文章，不會盡心盡力！
今天我們來研究研究，如何培育新人？讓老人樂意帶新人？
那麼培育新人要從哪里入手？我總結主要從3個方面入手。
首先要從企業文化層面建立相適應的文化；其次要有與之相匹配的分配機制，創造利益共同體；最後還要有相關的制度。
首先企業要建立「團結互助」的文化，並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立「雷鋒獎」或者「助人為樂獎」等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒，發現符合「團結互助」文化的人物或者事件，要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會，隆重舉行頒獎儀式，流程如下：1、介紹獲獎者事跡；2、頒發獎杯榮譽證書；3、獲獎者發表獲獎感言；4、邀請被幫助的員工發表感言；5、宣揚團結互助的企業文化。
通過頒獎儀式可以升華獲獎者的精神，同時借機宣揚和學習企業的文化。
建立正規的培訓制度，新人入職7天培訓，每月固定時間培訓等。
新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老板親自抓，公司制度培訓由人事部主抓，業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。
光培訓還不行，還要有考核，既考核新員工又要考核培訓老師。新員工的考核分為筆試和口試部分，考試成績進入前三名者，公司給他頒發榮譽證書和獎杯，來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會，第二次還是不及格者直接淘汰，為什麼要淘汰考試不及格的新員工？有人會說，有的新員工很有能力但是不擅長考試，這樣不會誤殺部分人才嗎？我想說的是，根本就不存在這種情況，因為入職培訓是最基礎的培訓，只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考核，只能說明這個新人的態度是有問題的，所以堅決要淘汰掉。
同時要求員工給培訓老師評分，設立「優秀培訓師」等榮譽獎項，給獲獎老師頒發榮譽證書和獎杯。
當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的，新員工需要持續的專業的技能學習，比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。
所以公司要為每一位新員工安排一位師傅，對師傅是有要求的，可以做別人的師傅肯定是有點能耐的，舉例：銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。
要想讓師傅全心全力教好徒弟，公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外，還需要適當調整分配。
舉例說明，某美容院招了一個新銷售員小明，他的師傅是優秀銷售員大剛，前3個月或者前6個月學徒期，大剛可以分到小明銷售業績的2%作為獎金，或者每一單分到100元，請問大剛會不會用心教小明？當然上面的數字2%、100元都是舉例說明，你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是為了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。
聽到這里，生產型企業的老板就問了，我們車間的員工不做業績，怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢？
舉例說明，新入職的車間操作員拜優秀的老員工為師，實習期滿後，公司對新員工技術驗收考核，考核過關，老員工可以得到500-1000元獎金。
僅靠團結互助的企業文化和分配制度調整就想把新人培育好，那是遠遠不夠的，還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子：
1、晉升機制與培訓新人掛鉤：
銷售員要想晉升為銷售經理除了滿足業績要求外，還必須培訓出兩個優秀銷售員；車間員工要想晉升為車間主任除了滿足技術、產量等條件外，還必須培訓出3個合格的操作員。
2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。
這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤，老員工就樂意培訓新人了，也只有這樣公司的人才才會生生不息。
今天的內容講到這里，下一期課程我們來講「如何造梯？設計
你會開會嗎？當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問，哪個管理者不會呢？有人把會議當做樹立權威的工具，聲色俱厲，員工低著頭沒有半分朝氣；有人把會議當做演說表演的舞台，也有人把會議當做不得不應付的差事，還有人把會議當做刷存在感的工具，只有開會時才會感覺自己是管理者。
開會的目的是為了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的，有調節團隊氛圍的，有激勵團隊士氣的，有解決問題的，有做決策的……
然而在企業里我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的，會議往往淪為某個管理者樹立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理開會的流程。
開會前管理者確定開會的目的，最終要達到什麼結果。會議必須有主題，每次會議最多解決3個問題，企業是一個永遠有問題的單位，不要想一個會議把所有問題都解決完。
每個部門每天要開晨會，公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的，一、激勵員工，提升員工的狀態；二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚，如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣，團隊沒有一點朝氣，那麼這個部門主管是缺乏主管力的。
可以參考下面的晨會流程：
一、擊掌問好
二、重要事情宣布
三、做互動遊戲
四、設定當天目標及計劃
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
這是晨會的基本流程，你可以根據實際情況增加減少環節，比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來，員工幹勁十足。
一定不要在晨會上批評員工，因為員工調整了一夜才恢復的狀態，很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。
夕會是一天工作的總結，每天分小部門開會。
夕會的流程：
一、管理者問好
二、表揚當天出成果的同事，並邀請其分享方法和經驗
三、幫助沒出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些問題，大家一起討論解決
四、宣布重要事件、糾正員工行為
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
夕會上對犯錯的員工要及時糾正，不要擔心影響員工情緒，因為經過一夜的休息員工第二天會滿血復活，如果不及時糾正員工錯誤的行為，勢必會一錯再錯。
晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議，另外每周、每月還要召開全公司範圍的會議，統一全員思想。有的老板幾個月才正式召開一次全體會議，長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代，各種信息包圍著每個員工的大腦，其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦，他就會被負面的情緒信息左右，所以企業必須每周、每月召開全體員工大會。
周會的流程和內容包括，
一、問好
二、本周大事記宣布
三、表揚業績前三的個人。
主管者邀請周業績前三的員工上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。
四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好，該表揚的表揚該批評的批評。
五、一起呼喊公司的口號結束會議
月初動員大會流程
一、問好
二、表揚業績前三的團隊和個人。
主管者邀請業績前三的團隊上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗；邀請獲獎個人上台領獎並分享經驗。
三、刺激倒數第一名的團隊。
主管者邀請業績倒數第一名的團隊上台，為他們頒發倒數第一名獎杯或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來，比如第一名的獎杯是金黃色的，倒數第一名獎杯的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方，要讓大家都能看得到，激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後，獎杯和錦旗輪流給新的倒數第一名。
四、公布上月每個員工薪水明細，如果方便發現金，可以念每個人名字上台領薪水，從薪水高的人開始。
五、設定月度目標，同時自己自願設定獎罰方式，並且要求第一時間兌現獎懲承諾。
六、一起呼喊公司的口號結束會議
晉升通道？」
點個在看，
二、重要事情宣布
三、做互動遊戲
四、設定當天目標及計劃
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
這是晨會的基本流程，你可以根據實際情況增加減少環節，比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來，員工幹勁十足。
一定不要在晨會上批評員工，因為員工調整了一夜才恢復的狀態，很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。
夕會是一天工作的總結，每天分小部門開會。
夕會的流程：
一、管理者問好
二、表揚當天出成果的同事，並邀請其分享方法和經驗
三、幫助沒出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些問題，大家一起討論解決
四、宣布重要事件、糾正員工行為
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
夕會上對犯錯的員工要及時糾正，不要擔心影響員工情緒，因為經過一夜的休息員工第二天會滿血復活，如果不及時糾正員工錯誤的行為，勢必會一錯再錯。
晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議，另外每周、每月還要召開全公司範圍的會議，統一全員思想。有的老板幾個月才正式召開一次全體會議，長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代，各種信息包圍著每個員工的大腦，其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦，他就會被負面的情緒信息左右，所以企業必須每周、每月召開全體員工大會。
周會的流程和內容包括，
一、問好
二、本周大事記宣布
三、表揚業績前三的個人。
主管者邀請周業績前三的員工上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。
四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好，該表揚的表揚該批評的批評。
五、一起呼喊公司的口號結束會議
月初動員大會流程
一、問好
二、表揚業績前三的團隊和個人。
主管者邀請業績前三的團隊上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗；邀請獲獎個人上台領獎並分享經驗。
三、刺激倒數第一名的團隊。
主管者邀請業績倒數第一名的團隊上台，為他們頒發倒數第一名獎杯或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來，比如第一名的獎杯是金黃色的，倒數第一名獎杯的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方，要讓大家都能看得到，激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後，獎杯和錦旗輪流給新的倒數第一名。
四、公布上月每個員工薪水明細，如果方便發現金，可以念每個人名字上台領薪水，從薪水高的人開始。
五、設定月度目標，同時自己自願設定獎罰方式，並且要求第一時間兌現獎懲承諾。
六、一起呼喊公司的口號結束會
晉升通道？」
很多企業老板會忽視去設計一個離開他本人也可以正常運轉的機制，所以不得不像消防員一樣整日在公司里救火。
員工遇到問題推給經理主管、主管推給總監、總監推給老板，所以老板就成了公司最牛的頭號員工！
因此企業必須建立像機器一樣可以自動運轉的經營管理系統，這樣老板才可以身心解放！
老板要多找執行人才，少找戰略人才，所謂執行人才是能幫助公司在現有資源、現有條件下優化流程，從而做到戰略目標的人；戰略人才是那些天天提建議不幹活的人。 馬雲和任正非都說過：如果一個員工在他們公司沒有工作2年以上，沒有資格提建議，提議者直接開除。問：你公司現在是哪種人多？
如果你是企業老板，想系統的學習經營管理方案，添加下面老師微信。
通過上一期課，我們學會了怎樣去招聘新員工，包括怎樣通過招聘流程取得新員工的信任從而篩選到合適人才，還有兩個方法，借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工，沒有經過正規培育，慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場，最終結果可想而知。
俗話說「教會徒弟餓死師傅」，很多公司目前都存在「新員工沒人教上手慢」的問題，即使交給老員工去教，老員工大多只會做做表面文章，不會盡心盡力！
今天我們來研究研究，如何培育新人？讓老人樂意帶新人？
那麼培育新人要從哪里入手？我總結主要從3個方面入手。
首先要從企業文化層面建立相適應的文化；其次要有與之相匹配的分配機制，創造利益共同體；最後還要有相關的制度。
首先企業要建立「團結互助」的文化，並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立「雷鋒獎」或者「助人為樂獎」等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒，發現符合「團結互助」文化的人物或者事件，要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會，隆重舉行頒獎儀式，流程如下：1、介紹獲獎者事跡；2、頒發獎杯榮譽證書；3、獲獎者發表獲獎感言；4、邀請被幫助的員工發表感言；5、宣揚團結互助的企業文化。
通過頒獎儀式可以升華獲獎者的精神，同時借機宣揚和學習企業的文化。
建立正規的培訓制度，新人入職7天培訓，每月固定時間培訓等。
新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老板親自抓，公司制度培訓由人事部主抓，業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。
光培訓還不行，還要有考核，既考核新員工又要考核培訓老師。新員工的考核分為筆試和口試部分，考試成績進入前三名者，公司給他頒發榮譽證書和獎杯，來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會，第二次還是不及格者直接淘汰，為什麼要淘汰考試不及格的新員工？有人會說，有的新員工很有能力但是不擅長考試，這樣不會誤殺部分人才嗎？我想說的是，根本就不存在這種情況，因為入職培訓是最基礎的培訓，只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考核，只能說明這個新人的態度是有問題的，所以堅決要淘汰掉。
同時要求員工給培訓老師評分，設立「優秀培訓師」等榮譽獎項，給獲獎老師頒發榮譽證書和獎杯。
當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的，新員工需要持續的專業的技能學習，比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。
所以公司要為每一位新員工安排一位師傅，對師傅是有要求的，可以做別人的師傅肯定是有點能耐的，舉例：銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。
要想讓師傅全心全力教好徒弟，公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外，還需要適當調整分配。
舉例說明，某美容院招了一個新銷售員小明，他的師傅是優秀銷售員大剛，前3個月或者前6個月學徒期，大剛可以分到小明銷售業績的2%作為獎金，或者每一單分到100元，請問大剛會不會用心教小明？當然上面的數字2%、100元都是舉例說明，你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是為了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。
聽到這里，生產型企業的老板就問了，我們車間的員工不做業績，怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢？
舉例說明，新入職的車間操作員拜優秀的老員工為師，實習期滿後，公司對新員工技術驗收考核，考核過關，老員工可以得到500-1000元獎金。
僅靠團結互助的企業文化和分配制度調整就想把新人培育好，那是遠遠不夠的，還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子：
1、晉升機制與培訓新人掛鉤：
銷售員要想晉升為銷售經理除了滿足業績要求外，還必須培訓出兩個優秀銷售員；車間員工要想晉升為車間主任除了滿足技術、產量等條件外，還必須培訓出3個合格的操作員。
2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。
這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤，老員工就樂意培訓新人了，也只有這樣公司的人才才會生生不息。
今天的內容講到這里，下一期課程我們來講「如何造梯？設計
你會開會嗎？當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問，哪個管理者不會呢？有人把會議當做樹立權威的工具，聲色俱厲，員工低著頭沒有半分朝氣；有人把會議當做演說表演的舞台，也有人把會議當做不得不應付的差事，還有人把會議當做刷存在感的工具，只有開會時才會感覺自己是管理者。
開會的目的是為了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的，有調節團隊氛圍的，有激勵團隊士氣的，有解決問題的，有做決策的……
然而在企業里我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的，會議往往淪為某個管理者樹立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理開會的流程。
開會前管理者確定開會的目的，最終要達到什麼結果。會議必須有主題，每次會議最多解決3個問題，企業是一個永遠有問題的單位，不要想一個會議把所有問題都解決完。
每個部門每天要開晨會，公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的，一、激勵員工，提升員工的狀態；二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚，如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣，團隊沒有一點朝氣，那麼這個部門主管是缺乏主管力的。
可以參考下面的晨會流程：
一、擊掌
很多人都曾向我抱怨過：
「我們老板每天都讓我做這做那，而且很多事情都是重復的，煩都煩死了，您說我該怎麼辦啊？」
每當這時，我就會反問他們：
「那你有沒有想過，除了基礎的日常工作，老板為什麼會讓你反復去做同一件事呢？你在第一次執行時是不是哪里沒有做好呢？老板是不是因為對之前的執行結果不滿意，所以要你再做一次呢？」
我發現，大部分人都回答不上來我的問題，因為他們「心虛」——只知道自己做完了很多，卻不知道自己做得怎麼樣。
那麼，每天看似忙碌不停的你，在工作中執行任務時，是否也只是滿足於「做」，卻忽略了做的「結果」？
雖然，「做完」和「做好」僅有一字之差，但二者的本質是不同的。
前者執行了但卻不到位，只是走過場或者是純粹地應付了事；而後者不但執行了，而且到位了，它代表著對自我目標負責、對上級組織負責，對公司利益負責。
而一名員工是否有較高的執行力，關鍵就在於他重視「做好」這一結果，所以，如果各位想要提高執行力，千萬不可自我滿足，更不可自欺欺人，明明是自己一開始就沒有執行到位，最後卻把責任怪在別人頭上。
既然執行了，就要付出100%的努力去做事，一步到位交出滿意結果，否則拖延到最後不合格，老板就可能反反復復地要求你重新執行，直到符合要求為止，但這不僅浪費了企業的資源，更浪費了你自己的時間。
2
沒有結果的事
等於沒做
有一年年終，我收到一家公司邀請前去參加年終表彰大會，當然不是表彰我，而是希望我借此機會和他們確定來年給員工培訓的課題。
在表彰過程中，我發現那些獲得獎勵的員工，無一例外地是出色完成任務的人，而台下那些沒有出色完成任務甚至沒有完成任務的人，就只能眼睜睜地看著別人領獎了。
很明顯，同事對於我的解釋很不滿意：「99.9%和100%差別就那麼大嗎？明明就是沒有差別啊？」
「不，你錯了！我相信很多人都和你一樣抱有這樣的錯誤觀點，雖然99.9%只要再努力一點點就變成100%了，其實不然。這就像比賽一樣，最終總要分出個勝負，如果大家實力相當，或者在99.9%時的成績都是一樣的，那怎麼來評判呢？
這就要看最後那0.1%了，誰堅持下來了，把最後這0.1%的事做好了，誰就贏了。
所以，我們看到，在一場比賽中，平局的現象畢竟是少數的，大多數的比賽還是分出了勝負，因為大部分人還是輸給了那0.1%……」
我正欲繼續向同事解釋，他卻突然打斷了我：「哦，您這麼一說，我想起一件事，前不久我們主管辭掉了一位助理，原因是主管讓助理給客戶打電話，結果沒人接，助理也沒再去理會，當時我還想至於麼，但現在我算是明白了，因為他電話雖然打了，但卻沒有任何結果……」
沒錯，一件沒有結果的事，做是做了，但是它有什麼意義呢？
但不幸的是，在企業中，和同事最初的想法一致的員工大有人在，在他們看來：
我只是企業雇傭的一名員工，我在這里上一天班就有一天的薪水，至於執行得如何，企業有沒有賺到錢，那是老板和企業自己的事，與我無關。
所以，大部分人都只是像沒有得獎的同事那樣只做到99.9%，雖然可能已經盡力了，但卻將最終結果好壞拋在腦後，企業不給這樣的員工任何獎勵也是理所當然的。
3
執行落地三法則
法則1：糾正「差不多」心態
縱觀市場上的名牌企業，為什麼它們的牌子百年屹立不倒，經久不衰？因為他們不但在產品品質上精益求精，對於人的管理也更加精益求精，他們從不允許自己的員工做事時總是一副「差不多」的心態。
我曾去到過一個知名的大企業，我發現他們每個員工手里都有一個比中華字典還厚的工作手冊，光一項流程就有好幾十頁，這說明了什麼？
在這個競爭激烈的社會，要想做得出色，受到認可和歡迎，就必須嚴格要求自己，這也是把事情做好的保證，如果總是覺得「差一不二」就行了，那你將永遠停留在「做完」那一步。
法則2：在執行中樹立個人品牌
在如今這個年代，人們對於一份工作的渴望，早已不再是謀生的工具那麼簡單，每個人都渴望在職場中闖出一片天地，業績出色，有所作為。所以，很多人對於職業的情感都是神聖的，工作更多地成了一種精神支柱。
既然如此，一次高效的執行不僅可以帶給你一個圓滿的成果，還能使你漸漸樹立其自己的品牌，產生源源不斷的工作動力。
所以，既然做就做好，這樣一來，你的整個工作流程就會變成一種良性循環，任務就會輕鬆一步到位地搞定。
法則3：對自己和結果負責
執行得不好，說到底其實是一個人對自己和結果不負責任的表現，而這樣的人在職場中是很難提升自己的競爭力的。因為競爭力的基礎是執行力，執行不到位，甚至謬以千里，你之前描繪再好的藍圖也只是一張廢紙，你交出來的最終結果對企業沒有任何價值，不過是在浪費人力、物力、財力罷了。
所以，身為企業員工，不要一味地背誦執行的重要性，更要在實際行動中把任務執行到位，對自己和結果負責，這樣才能在「做完」的基礎上「做好」，逐漸提高自己的核心競爭力。
華為高材生萬言書
沒有實踐就請閉上嘴
《任正非正傳》一書里記錄了這樣一個故事：
華為一個新員工，北大畢業，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，洋洋灑灑寫了一封「萬言書」給任正非，原本以為自己獨到的見地能夠打動主管，但結果任正非批復：「此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。」
職場不是肥皂劇，別把自己當主角，想靠一封萬言書就引起老板的重視、得到主管給予的額外機會，我們大多數人是沒有這個運氣的。
沒有腳踏實地實踐的人，如果給了他發言的機會，往往會坑了一個管理者。新人沒做過管理，不懂企業管理的那些套路，他只會從自己的角度去看待問題。在這種情況下，重視這種「萬言書」就等於把管理者帶到坑里。
不想當將軍的士兵不是好士兵，但一個士兵如果不去處理好眼前任務和敵人，而是只顧著給將軍提意見，吐槽軍隊如何弊端、垃圾、應該怎麼改，這個仗還能打嗎？
每個人的位置會決定這個人的視野，從新員工的角度永遠無法全盤看待企業的問題。對公司所處的市場環境、商業模式、管理策略一無所知，但就是覺得自己能力出眾、鶴立雞群、分分鐘KO公司老板、解決企業問題，無論能力強不強、培養價值大不大，這種沒有自知之明的人開除了也不冤。
劉強東：我請你來不是讓你證明我錯了！
我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。
會議室的氣氛緊張的快要凝固了！
星期一早上8點30分，董事長決定股市一開盤就拋掉手里所有和房地產以及相關產業的股票。但是，遭到不動產研究部總監的堅決反對。這位總監很直接，「董事長我覺得你錯了，理由是一、二、三……」
總監的話，讓董事長有些猶豫，畢竟總監說得有一定道理，讓聽得見炮聲的人做決策是他一貫堅持的原則。難道是自己判斷失誤？如果堅持自己的意見，其他員工會不會覺得董事長太霸道呢？
在董事長糾結的時候，股市開盤的時間已經到了，大家趕緊各就各位開始操盤，而董事長拋售的決定沒有形成最後決議得到執行。
一開盤房地產類股票就開始跳水，一瀉而下，到收盤的時候，有的甚至跌幅高達20%。董事長氣的直拍大腿，總監如果能夠堅決執行他的決定，公司也不會一天損失幾千萬。
我請你來不是讓你證明我錯了！
同樣的事情也發生在京東的會議室，但是結果不同！
這個會是京東的戰略會議決定著京東未來發展方向。會上，劉強東信心滿滿宣布京東自己投入巨資建立物流派送體系，這也意味著京東在很長一段時間內要負債經營，一直不盈利。
一名高管馬上站起來反對，他理由也很充分，尤其是京東作為互聯網公司不能做物流這樣的重資產的觀點，得到參會不少人的點頭讚同，甚至有些人開會覺得劉強東這是在「玩火」。
他講完以後，會場上出現躁動！
劉強東卻平靜的說，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請大家依照執行。
隨後，他看著那名高管說：這位先生，我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。
一星期後京東再開會的時候，大家發現這名高管的位置已經換成了其他人。
如今京東成為唯一一個可以與馬雲的阿里巴巴抗衡的企業，憑借著就是每天晚上11點前下單第二天上午就能貨品送到你手中的物流配送體系！
如果劉強東相信了高管的證明他錯誤的證明，也許京東已經不存在了！
每一個人說出一個觀點的時候，一定會有一定道理，他的論據有的是能站得住腳。你千萬不要沒有主心骨，做大事最忌諱人云亦云，像牆頭草，隨風倒。
愛說是人的天性
踏實做事才是本事
人天生有一種負面行為，就是抱怨，對於身邊不滿意的事情，就要「懟」個痛快。於是公司里永遠不乏一種人，仿佛全世界就他一個人發現了同事不行、主管傻瓜、待遇太差、公司藥丸，總是絮絮叨叨，見到人就說公司存在的種種問題。
對於這種人，智商在線的可能就跟要好的同事抱怨一下；智商不在線的，就跟這位北大高材生一樣，一封萬言書跑到老板面前抱怨。
然而，把問題說出來沒什麼了不起，人人都有這個本事，重要的是能夠在改變不了這些問題的情況下，還能踏踏實實做好自己的事情。
有個遊戲公司的財務朋友，幾年前常常吐槽公司創業初期各項待遇跟不上，加班又很多，員工意見很大，但在公司內部她一句抱怨的話都沒說，仍然一邊做好自己的本職工作，一邊安撫身邊的同事。
我特別欣賞這樣的財務，站在公司的角度，她不能像其他員工一樣抱怨不公，影響員工情緒，仍然做好本職工作；但站在員工的角度，她對自己的現狀也不滿意，所以對外也需要宣泄。如今不到四年的時間里，公司由於幾款比較成功的手遊，已經在準備IPO了，她自己也帶起了3位下屬。
每個公司都會存在這樣那樣的問題，完全合法合規的公司幾乎是不存在的，如果不能改變這些問題，踏實做好你自己的事情，比什麼都重要。與其花時間寫萬言書怒斥公司存在的問題，倒不如紮紮實實做好自己的崗位工作。
培養你，辭退你
從來都不是看能力
能不能做，是能力問題；肯不肯做，是態度問題。很多人自恃能力出眾，不肯做能做的事情，天天想著自己還不能做的事，這就是價值觀的問題。
這位北大高材生，荒廢該做的事情，去想自己做不到的事情，忽視基礎崗位的價值，太過急功近利，這樣的人被辭退，其實也都是情理之中。人永遠都渴求晉升，就算任正非換了副「求賢若渴」的面孔，重用了這位高材生，他也會拋下手頭的事情，去想一些自己管不了的事情。
一個人的能力可以培養，態度可以改變，但價值觀總是如同刻了模子一樣，除了回爐重造就改變不了了。
許多企業老板會忽視去設計一個機制，離開他本人也可以正常運轉的機制。
只要公司沒有這樣的機制，老板就沒有自由可言。因為沒有能力建立這樣的機制，所以就只能用自身勞力力進行彌補！
如何設計「不依賴老板公司也能自動運轉」的機制？突破經營企業的5大瓶頸：團隊、產品、行銷、管道和資金。做到企業自動運轉，老板身心解放！
添加下面老師微信，學習系統的經營和管理理念。
傑出成就的取得離不開對美的境界的追求，最偉大的科學發現，往往蘊涵著秩序、簡潔和美。
缺乏一點審美的追求，什麼UGLY的事情都敢做、不擇手段、凡事湊合，一點都不「高雅」，必將不能長久。
10
大家好才是真的好
關注人，幫助人，真誠待人，厚道做人
快速發展的現代社會，由於媒體的作用，過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係，但實際的社會、社區可能真的不是那麼回事，起碼我來華為之前，對一個大企業中工作的人事關係開始還有點未知的恐懼，但實際上在這個集體中的感覺幾乎人人都能開放、真誠相待，關係融洽和諧。
所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人，在與他人互動中將心比心。當然，工作中的衝突是不可避免的，實際上衝突也是沒有必要去避免，甚至很多衝突對組織來講，是大有益處的。就象夫妻吵一架後感情往往更好。
只要我們掌握兩大原則：一是對事不對人。二是與人為善。就肯定能把適度的衝突引導到對自己、對組織都有利的方向。
11
開放和分享的態度
在一個高科技公司工作，如果報著保守和封閉的心態，成長肯定會受阻。
12
做好時間管理
在華為工作十年，3650天，工作日3000天左右，這些時間是不是花在最重要的事情上了，有效的、有產出的工作時間究竟有多少，實在值得懷疑。
時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一。
可能也是公司整體性的問題，工作缺乏計劃，經常是面臨不斷的被打斷；或者是不斷去打斷同事下屬；或者是不斷的會議、討論，占去絕大部分的時間；或者是被自己的興趣所牽引，花大量時間搞一些不著邊際的事情；或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上，把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步然後被迫倉促行事。
而篩選到合適人才，還有兩個方法，借力老員工和伯樂機制。如果新進來的員工，沒有經過正規培育，慢慢就會平庸掉。就像新招的士兵沒有訓練就上戰場，最終結果可想而知。
俗話說「教會徒弟餓死師傅」，很多公司目前都存在「新員工沒人教上手慢」的問題，即使交給老員工去教，老員工大多只會做做表面文章，不會盡心盡力！
今天我們來研究研究，如何培育新人？讓老人樂意帶新人？
那麼培育新人要從哪里入手？我總結主要從3個方面入手。
首先要從企業文化層面建立相適應的文化；其次要有與之相匹配的分配機制，創造利益共同體；最後還要有相關的制度。
首先企業要建立「團結互助」的文化，並且經常大力去宣揚互助文化。同時設立「雷鋒獎」或者「助人為樂獎」等獎項。抓典型、找榜樣、造雷鋒，發現符合「團結互助」文化的人物或者事件，要第一時間抓出來進行大力宣揚。組織全體員工大會，隆重舉行頒獎儀式，流程如下：1、介紹獲獎者事跡；2、頒發獎杯榮譽證書；3、獲獎者發表獲獎感言；4、邀請被幫助的員工發表感言；5、宣揚團結互助的企業文化。
通過頒獎儀式可以升華獲獎者的精神，同時借機宣揚和學習企業的文化。
建立正規的培訓制度，新人入職7天培訓，每月固定時間培訓等。
新人入職7天培訓應包括企業文化培訓、公司制度培訓、業務流程培訓、業務技能培訓。其中企業文化培訓最好由老板親自抓，公司制度培訓由人事部主抓，業務培訓由優秀業務員和優秀的業務經理或主管負責。
光培訓還不行，還要有考核，既考核新員工又要考核培訓老師。新員工的考核分為筆試和口試部分，考試成績進入前三名者，公司給他頒發榮譽證書和獎杯，來提升榮譽感。考試成績不及格者有一次補考的機會，第二次還是不及格者直接淘汰，為什麼要淘汰考試不及格的新員工？有人會說，有的新員工很有能力但是不擅長考試，這樣不會誤殺部分人才嗎？我想說的是，根本就不存在這種情況，因為入職培訓是最基礎的培訓，只要稍微認真一點點就很容易會通過。如果一個新人連續兩次都不能通過最基礎的入職培訓考核，只能說明這個新人的態度是有問題的，所以堅決要淘汰掉。
同時要求員工給培訓老師評分，設立「優秀培訓師」等榮譽獎項，給獲獎老師頒發榮譽證書和獎杯。
當然僅僅通過短暫7天的入職培訓還是不行的，新員工需要持續的專業的技能學習，比如銷售員的銷售技巧、車間技工的技術水平都需要相應的培訓學習才能得到提升。
所以公司要為每一位新員工安排一位師傅，對師傅是有要求的，可以做別人的師傅肯定是有點能耐的，舉例：銷售崗位要求連續3個月業績達到100萬。
要想讓師傅全心全力教好徒弟，公司除了有相應的文化支撐和給老員工精神鼓勵外，還需要適當調整分配。
舉例說明，某美容院招了一個新銷售員小明，他的師傅是優秀銷售員大剛，前3個月或者前6個月學徒期，大剛可以分到小明銷售業績的2%作為獎金，或者每一單分到100元，請問大剛會不會用心教小明？當然上面的數字2%、100元都是舉例說明，你要根據自己公司的實際情況去設定獎金比例。我舉例說明只是為了更直觀的告訴你要有調整分配的意識。
聽到這里，生產型企業的老板就問了，我們車間的員工不做業績，怎樣把師傅的利益和培育新人掛鉤呢？
舉例說明，新入職的車間操作員拜優秀的老員工為師，實習期滿後，公司對新員工技術驗收考核，考核過關，老員工可以得到500-1000元獎金。
僅靠團結互助的企業文化和分配制度調整就想把新人培育好，那是遠遠不夠的，還需要其他一些機制與新人培訓掛鉤。下面舉兩個例子：
1、晉升機制與培訓新人掛鉤：
銷售員要想晉升為銷售經理除了滿足業績要求外，還必須培訓出兩個優秀銷售員；車間員工要想晉升為車間主任除了滿足技術、產量等條件外，還必須培訓出3個合格的操作員。
2、優秀老員工評選與培訓新人掛鉤。
這樣通過文化、分配、晉升等制度和培訓新人掛鉤，老員工就樂意培訓新人了，也只有這樣公司的人才才會生生不息。
今天的內容講到這里，下一期課程我們來講「如何造梯？設計
你會開會嗎？當你聽到這個問題是不是第一反應是疑問，哪個管理者不會呢？有人把會議當做樹立權威的工具，聲色俱厲，員工低著頭沒有半分朝氣；有人把會議當做演說表演的舞台，也有人把會議當做不得不應付的差事，還有人把會議當做刷存在感的工具，只有開會時才會感覺自己是管理者。
開會的目的是為了提高溝通效率從而提升工作效率。不同的會議有不同的目的，有調節團隊氛圍的，有激勵團隊士氣的，有解決問題的，有做決策的……
然而在企業里我們往往忘記了或者根本就不知道開會的目的，會議往往淪為某個管理者樹立威信、表演演技的工具。
所以今天我特意跟各位老板梳理梳理開會的流程。
開會前管理者確定開會的目的，最終要達到什麼結果。會議必須有主題，每次會議最多解決3個問題，企業是一個永遠有問題的單位，不要想一個會議把所有問題都解決完。
每個部門每天要開晨會，公司人數較少時可以每天統一開晨會。開晨會的目的，一、激勵員工，提升員工的狀態；二、安排當天工作目標及計劃。晨會成功的標準是員工激情飽滿、鬥志昂揚，如果開完晨會後員工精神萎靡像霜打了的茄子一樣，團隊沒有一點朝氣，那麼這個部門主管是缺乏主管力的。
可以參考下面的晨會流程：
一、擊掌問好
二、重要事情宣布
三、做互動遊戲
四、設定當天目標及計劃
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
這是晨會的基本流程，你可以根據實際情況增加減少環節，比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來，員工幹勁十足。
一定不要在晨會上批評員工，因為員工調整了一夜才恢復的狀態，很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。
夕會是一天工作的總結，每天分小部門開會。
夕會的流程：
一、管理者問好
二、表揚當天出成果的同事，並邀請其分享方法和經驗
三、幫助沒出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些問題，大家一起討論解決
四、宣布重要事件、糾正員工行為
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
夕會上對犯錯的員工要及時糾正，不要擔心影響員工情緒，因為經過一夜的休息員工第二天會滿血復活，如果不及時糾正員工錯誤的行為，勢必會一錯再錯。
晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議，另外每周、每月還要召開全公司範圍的會議，統一全員思想。有的老板幾個月才正式召開一次全體會議，長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代，各種信息包圍著每個員工的大腦，其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦，他就會被負面的情緒信息左右，所以企業必須每周、每月召開全體員工大會。
周會的流程和內容包括，
一、問好
二、本周大事記宣布
三、表揚業績前三的個人。
主管者邀請周業績前三的員工上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。
四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好，該表揚的表揚該批評的批評。
五、一起呼喊公司的口號結束會議
月初動員大會流程
一、問好
二、表揚業績前三的團隊和個人。
主管者邀請業績前三的團隊上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗；邀請獲獎個人上台領獎並分享經驗。
三、刺激倒數第一名的團隊。
主管者邀請業績倒數第一名的團隊上台，為他們頒發倒數第一名獎杯或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來，比如第一名的獎杯是金黃色的，倒數第一名獎杯的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方，要讓大家都能看得到，激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後，獎杯和錦旗輪流給新的倒數第一名。
四、公布上月每個員工薪水明細，如果方便發現金，可以念每個人名字上台領薪水，從薪水高的人開始。
五、設定月度目標，同時自己自願設定獎罰方式，並且要求第一時間兌現獎懲承諾。
六、一起呼喊公司的口號結束會議
晉升通道？」
點個在看，
二、重要事情宣布
三、做互動遊戲
四、設定當天目標及計劃
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
這是晨會的基本流程，你可以根據實際情況增加減少環節，比如增加跳舞環節、增加講笑話環節。不管你怎樣做總之要把團隊氣氛挑起來，員工幹勁十足。
一定不要在晨會上批評員工，因為員工調整了一夜才恢復的狀態，很有可能在你不經意的批評中消失殆盡。
夕會是一天工作的總結，每天分小部門開會。
夕會的流程：
一、管理者問好
二、表揚當天出成果的同事，並邀請其分享方法和經驗
三、幫助沒出成果的同事，了解他在工作中遇到了哪些問題，大家一起討論解決
四、宣布重要事件、糾正員工行為
五、團隊成員手疊手呼喊團隊口號
夕會上對犯錯的員工要及時糾正，不要擔心影響員工情緒，因為經過一夜的休息員工第二天會滿血復活，如果不及時糾正員工錯誤的行為，勢必會一錯再錯。
晨會夕會主要是面向小部門小範圍召開的會議，另外每周、每月還要召開全公司範圍的會議，統一全員思想。有的老板幾個月才正式召開一次全體會議，長此以往團隊就會人心渙散。在這個信息爆炸移動互聯網的時代，各種信息包圍著每個員工的大腦，其中不乏大量的負面信息。你不去給員工洗腦，他就會被負面的情緒信息左右，所以企業必須每周、每月召開全體員工大會。
周會的流程和內容包括，
一、問好
二、本周大事記宣布
三、表揚業績前三的個人。
主管者邀請周業績前三的員工上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎者分享經驗。
四、總結哪些地方做的好哪些地方做的不好，該表揚的表揚該批評的批評。
五、一起呼喊公司的口號結束會議
月初動員大會流程
一、問好
二、表揚業績前三的團隊和個人。
主管者邀請業績前三的團隊上台，為他們頒發獎杯、錦旗和獎金並邀請獲獎團隊代表分享經驗；邀請獲獎個人上台領獎並分享經驗。
三、刺激倒數第一名的團隊。
主管者邀請業績倒數第一名的團隊上台，為他們頒發倒數第一名獎杯或者錦旗。顏色要和第一名的區分開來，比如第一名的獎杯是金黃色的，倒數第一名獎杯的顏色是純黑色的。並且要求必須放在他們團隊顯眼的地方，要讓大家都能看得到，激發他們的榮辱感。當這個團隊擺脫倒數第一名後，獎杯和錦旗輪流給新的倒數第一名。
四、公布上月每個員工薪水明細，如果方便發現金，可以念每個人名字上台領薪水，從薪水高的人開始。
五、設定月度目標，同時自己自願設定獎罰方式，並且要求第一時間兌現獎懲承諾。
六、一起呼喊公司的口號結束會
晉升通道？」
—THE END —
* 作者簡介: 東方贏，跨越式發展理論之父，真業心學倡導者，曾擔任大型實業公司總裁，出版著作《企業超速成長》《跨越式戰略》，2007年中國經濟十大新聞人物。微信公眾號”跨越式企業」(lD:dfy82853236)出品人。
點個在看，財源廣進