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任何強大的公司都不會給員工安全感，而是用最殘忍的方式促使每個人變得強大。文章來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者：餘勝海。
任何強大的公司都不會給員工安全感，而是用最殘忍的方式促使每個人變得強大。
幹部是華為最寶貴的財富
任正非是軍人出身，在部隊曾獲得了兩個重要榮譽：一個是「技術創新能手」稱號，另一個是「活學活用毛澤東思想標兵」。因此，他對毛澤東提出的「政治路線確定後，幹部就是決定因素」的著名論斷，以及對如何管理幹部隊伍很有心得。
華為是先有幹部，後才有人力資源部，華為始終將幹部隊伍建設作為人力資源管理的核心工作。以幹部來帶動員工，任正非的很多講話都是針對幹部隊伍而非員工的。
任正非認為幹部才是公司最寶貴的財富，是公司未來的勝利保障。他在幹部管理上有很多有價值的思想，比如，「宰相必起於州部，猛將必發於卒伍」；「幹部是打出來不是培養出來的」；「堅持從有成功實踐經驗的人中選拔幹部，優先從成功隊伍中選拔幹部」；「選拔幹部不是為了好看，而是為了能攻山頭」；「各級幹部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的幹部不能被提拔」；「用人所長，不求全責備，有‘潔癖’的人做不了‘領袖’」。
華為建立了完善的幹部管理制度體系，華為幹部管理制度體系包括四個部分。
（一）幹部管理理念
華為重視幹部思想與理念的統一，作為的幹部管理理念如下：幹部是一種責任，幹部必須勇於奉獻；幹部必須富有激情；幹部必須踐行公司核心價值觀；幹部必須聚焦於工作；幹部必須富有自我批判精神；幹部必須為團隊績效負責；讓做事的幹部提高能力，讓有能力的幹部做事；讓最有責任心的幹部擁有最大的權力。
（二）幹部管理機制
華為的幹部管理機制包括如下幾項：幹部任職資格管理機制，幹部績效目標責任機制與述職機制，幹部考核激勵機制，幹部關鍵事件評價機制，幹部任期與任前公示機制，自動降薪機制等。
（三）幹部管理制度
華為的幹部管理制度包括如下幾項：中高層管理者績效承諾與述職管理制度，幹部任職資格管理辦法，幹部任期管理規定，中高層幹部民主生活會制度，管理崗位行政任命審批制度，個人誠信檔案管理制度等。
（四）幹部管理體制與監督制度
人力資源部門負責收集幹部在工作中的績效數據；人才管理部門對每個幹部的能力，如決斷力、商業洞察能力、戰略風險承擔能力等方面進行評估；黨委會則針對商業違規的事件進行調查，如果違規事件嚴重影響到幹部的話，公司會將幹部從崗位上調整下來。
2018年4月，華為把原來人力資源部具體管人的權限拿出來，成立了總幹部部。總幹部部的職責是重點管好後備幹部的選拔、培養、考核、彈劾，配股、調薪、獎金評定等日常人力資源管理內容也歸總幹部部負責。
任正非指出：「華為現在的人力資源過於權力中心化，容易‘指鹿為馬’，未來華為的人力資源管理體系包括人力資源體系和幹部部體系兩個系統。」華為對人力資源部的職責重新進行了定位：主要做好公司幹部管理的規則和建議、執行和監管，還要做好考核、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作。
從優秀員工之中挑選出一名合格的幹部，不僅考驗了一個企業主管的眼光，同時還決定了企業的未來走向。因此，幹部的任免和選拔歷來是人力資源工作的重中之重。而華為作為一個培養幹部和管理者的搖籃，在幹部的任免與選拔上同樣有其獨到之處。
任正非對於華為的幹部任免，歷來都有自己的標準，其中首要一條就是，要想當幹部，必須要經過「戰場的磨難」。他曾經講過：「磨難是一筆財富，而我們沒有經歷磨難，這是我們最大的弱點。我們公司經過十年的順利發展，沒有經歷過挫折，不經歷挫折，就不知道如何走向正確的道路。」華為是一個實戰型企業，在華為的幹部培養原則中，其中有一項是：沒有經歷艱苦的戰鬥磨難無法產生將軍。只要看到了一個好苗子，華為就會將他置於各種複雜的情境中，以考驗他的能力。
在任正非看來，要想當幹部，首先就要有「將軍」的特質。如果你每個月掙一萬塊錢就非常滿足，這樣的人華為是不會讓他成為幹部的。任正非曾經說過：「大仗、惡仗、苦仗一定能出幹部。總部機關、各個部門都要派後備幹部到艱苦地區鍛煉，讓他們在艱苦環境中成長，公司要從那里培養和選拔幹部。」
如何判斷一個人是否有「將軍」的潛質呢？華為主要看兩點：一是你是否有戰鬥的激情和欲望，也就是幹勁；二是你是否同時具備能攻堅、能打勝仗的能力和素質。
任正非曾經說過，選拔幹部首先要考慮的就是幹勁。我們知道華為向來強調奮鬥精神。因此，有幹勁被看成具備「將軍」潛質的人的一條重要特徵。
當然，幹也不是蠻幹，真正的「將軍」不僅能沖鋒陷陣，更能坐鎮指揮，畢竟當你手下有幾百人、幾千人甚至幾萬人之後，你的任務已經發生變化，你要做的不是自己如何打仗，而是自己如何帶領隊伍打勝仗。因此，任正非要求，員工要有方法論，要有成功的戰鬥經驗。只有具備了這兩點，華為才會將這些人作為種子、苗子，從中基層幹部向中高層團隊過渡，成為幹部繼任梯隊。
華為在幹部的任免上採用的政策猶如沙中淘金，都說「是金子在哪里都會發光」，華為就是要通過這種高壓的手段迅速將金子與沙子分隔開來。此外，華為對幹部的心理素質也非常重視，畢竟，對於一個指揮作戰的「將軍」來說，能力固然重要，心理素質同樣會影響戰局。
一個人的心理素質過硬，才可以在面臨困難時保持冷靜，在面對危機時臨危不亂，在面對榮譽時鎮定自若，而這正是優秀的管理者所應具備的素質。幹部與員工不同，幹部需要帶領一個隊伍或者一個部門，他們是一個團隊的核心。往往一個團隊的主管者可以直接影響一個團隊的行事方法與成績。所以，管理者非常重要，無論多小的幹部，他代表的都不再是一個人。
也許有些人會議論這樣的幹部管理制度是否太過殘酷？但對於一個企業來說，只有能打仗、能打硬仗、能打勝仗的「將軍」，才能帶領士兵沖鋒陷陣，同時保證戰鬥勝利。而從幹部本身來講，你能力越強，你便可以獲得越多的資源，得到越多的晉升機會。
華為的這些關於幹部管理的這些理念、機制、制度，確保了華為的幹部可以真正成為華為成長和發展的可靠的中堅力量。
幹部循環流動和「之」字形成長
華為在幹部培養、選拔上提倡幹部循環流動和「之」字形成長，幹部任職不到3年就要進行崗位調整，例如，負責研發的幹部去市場部，去供應鏈部，去採購部，幹部必須經過多個業務領域的歷練。
任正非認為：「過去我們的幹部都是直線形成長，對於橫向的業務什麼都不明白，所以，現在我們要加快幹部的‘之’字形成長。因為直線成長起來的幹部缺少足夠多的多崗位的實踐歷練。」
從象形上看，「之」字是折線式的，聯繫員工的個人成長和華為實際情況就是，一個員工如果在研發、財經、人力資源等部門做過管理工作，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那麼當他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。
幹部「之」字形成長意味著要對幹部進行崗位循環與輪換。《華為基本法》規定：沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科級以上幹部。
華為各部門負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環境和新工作。
華為幹部的循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。例如，制度概算、合同業務，只需要少部分人能跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實戰能力的隊伍，華為執行幹部循環流動制度。任正非說：「華為只會給那些可能上航母當艦長的人進行循環流動；其他員工一般不需要跨區域工作經驗，也不需要流動。員工族固定下來，幹一行、愛一行、專一行。所以，不是為了幹部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。」
任正非認為，如果幹部一直在某個體系中直上直下，從一條線上成長起來，其思維難免會有局限性，遇到問題也很容易出現本位主義思想，考慮問題也很可能會片面。所以，華為一直鼓勵幹部流動，形成一個有力的作戰群。任正非說：「幹部和人才不流動就會出現板結，會讓機關和現場脫節，如果形成‘階級’，華為遲早會分裂。」所以，他一直強調幹部和人才的流動，並要求不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優秀專家及幹部；推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的幹部走向「之」字形成長的道路，培養大量的將帥團隊。
華為不允許幹部只在某個部門或者系統里面循環，特別是中高級幹部，由華為總部進行統一管理，這樣能保證幹部跨領域、跨體系地進行調配。
能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之後會易崗易薪。華為每年都會對幹部進行末位淘汰，高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的。
如個人有換崗需求，也有合適的新崗位安排，在做好交接工作的前提下可以開展橫向換崗，以避免職業疲勞。
華為倡導讓幹部能上能下主要有幾個原因：
一是幹部的人才密度。華為有幹部兩萬人以上，而且都是高級知識分子，基數大、家底厚，不會因為部分幹部的上下影響了業務發展，這是華為的人才密度帶來的優勢。
二是幹部的利益保障。在華為，如果一個中高級幹部不當幹部了，即崗位調整後權益不會有很大損失，股份分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。
三是幹部的培養制度。華為幹部倡導的是「之」字形成長，除了管理線，還有技術線和專業線。如果做不了20級的管理者，可以應聘專業領域20級的技術人員。
華為還建立了內部人才市場，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻的員工及組織精簡釋放的人員等，提供內部崗位選擇和變動機會，員工在符合一定條件下可以不經部門審批直接進入內部人才市場。任正非曾說，對於那些根據身體狀況和意願，申請調整到較低級別的崗位工作，能勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要讓這種選擇正常化，而不應將其作為負面現象來看待。
「輪崗制」是華為實行的一種體驗式的快速學習方式。華為幹部輪崗有兩種方式：一種是業務輪換方式，如讓研發人員去搞中試、生產、服務，使他們真正理解什麼叫作商品；另一種是崗位輪換方式，即讓中高級幹部的職務發生變動。
今天，華為在全球攻城略地所取得的成就，與華為能產出一批批能打仗、善用兵、踐行公司價值觀的各級幹部息息相關。在幹部的導向上，華為保持了很好的一致性，30多年來幾乎沒有變化，這種強執行力的幹部文化成為華為成功的重要法寶。
華為將員工分為4類：管理類、專家類、職員類、作業類。機關操作員工叫職員類，生產操作員工叫作業類。
任正非說：「公司要重新建立職員類和作業類員工的素質模型和評價體系，職員類和作業類員工不必走「將軍」成長的道路，不需要那麼高的淘汰率，也不需要年齡限制，只需要把本職工作幹好。管理類和專家類這兩個職類需要參加循環流動，但職員類和作業類不需要流動，不需要‘之’字形成長。因為管理類幹部、專家類崗位的待遇比較高，所以要強制進行循環流動，在流動中做到晉升或淘汰。」
任正非建議，事務員的崗位，不要認為到16級就可以封頂了，可以到17級、18級，讓資深事務員也要有機會。例如，辦理簽證是一項複雜的工作，語言要好，又要靈活、聰明，還要善於和人打交道，所以不能把職級壓得太低，否則優秀的人才都跑光了。簽證效率太慢，「炮彈」不能快速運到一線，這是一個大問題。所以，要把簽證中心人員的職級提起來，有些崗位能否定到19級或20級？這樣就可以從海外調一些曾做過相關工作的人進來。簽證中心要有幾個專家，畢竟像指導填表、研究簽證業務難題等工作，也不是那麼容易做好的。
四是華為倡導幹部循環流動和「之」字形成長，就是要讓員工脫離舒適區，去不斷適應變化，培養多方面的技能，從而激發個人和組織的戰鬥力。
對此，任正非曾說：「華為人力資源的政策要朝著熵減的方向發展，而培育戰略預備隊就是一個主要措施。戰略預備隊的主要目標是激活整個公司的組織結構與幹部、專家。通過訓戰管理，提高作戰能力。各部門的循環賦能、幹部的循環流動千萬不能停，停下來就沉淀了，就不可能適應未來新的作戰方式。戰略預備隊方式的旋渦越旋越大，把該卷進來的都激活一下。這種流動有利於熵減，使公司不出現超穩定惰性。華為不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉中葬送了幾十年的奮鬥。我們要看到這個世界的複雜性，要看到我們未來的艱難，基於此構建未來勝利的基礎。循環不能終止，訓戰也不能終止，超穩定狀態一定是毀滅華為的重要隱患，不是別人打垮了我們，是我們自己打垮了自己。」
任何強大的公司都不會給員工安全感，而是用最殘忍的方式促使每個人變得強大。凡是想辦法給下屬安全感的公司都是會毀滅的，因為再強大的人，在溫順的環境中都會失去狼性。
的確，總是給你安全感的公司，很可能就被社會淘汰了，看看曾經無限風光的諾基亞和柯達。所以，日本很多大公司都打破終身雇傭這個不成文的規矩。所有的人生起落，必須由每個人自己去奮力支撐。所以，華為提倡幹部「之」字形成長，幹部任職不到3年就要進行崗位調整。
所有的中年危機，都是在本來該奮鬥的時候選擇了安逸。站在樹上的鳥兒，從來不會害怕樹枝斷裂，因為它相信的不是樹枝，而是它自己的翅膀。人生路上，只有奮鬥才能給你安全感。
只要努力奮鬥，年輕也能當「將軍」
華為在管理上有諸多創新，革除了大企業病與制度枷鎖。華為強調「精兵」作戰，在具體作戰時，強調員工個人的創造性。尤其在一線，華為強調授權，讓一線自主決策，在充分發揮大公司的規模和平台優勢時，又不失小公司的靈活性。
從華為，我們能找到制度與文化的優越性。對大學畢業生來說，很多人擔心到一個論資排輩和充滿內耗的組織里，不講能力，不講貢獻，做事時想到你，分享勞力成果時又排擠你，這樣的企業不在少數。結果，很多優秀人才的大好青春年華被消耗，也沒有被重用。在華為，完全不必有這種擔憂，華為可為員工提供大量的機會。
華為沒有上市，無須以短期財務目標為導向，排除了外界的干擾，確保華為有充足的「彈藥」投入到研發上，投入到人才培養上，同時堅持分享制，讓奮鬥者必有回報。「以奮鬥者為本」是華為企業文化的重要組成部分，優秀的員工能獲得更豐厚的回報（獎金是普通員工的1.5～2倍）。
「力出一孔，利出一孔」，華為在分配制度上「按貢獻定回報」，不讓「活雷鋒」吃虧。
華為堅持以責任結果為導向。個人薪酬定級及晉升沒有捷徑可走。在華為，不論學歷、不論資歷，即便是年輕人，只要肯幹、能幹，能獨當一面，就能成為「將軍」。
華為常務董事、消費者業務CEO餘承東就是在泥坑中摸爬滾打奮鬥出來的「將軍」。
餘承東於1993年從清華大學碩士畢業後加入華為，在華為20多年的工作經歷中，他曾經寫過代碼，做過銷售，做過經營商業務，歷任3G產品總監、無線產品行銷副總裁、無線產品線總裁、歐洲片區總裁、戰略與Marketing體系總裁、華為高級副總裁等。2011年，餘承東被任命為華為消費者業務CEO，他實施高端精品戰略，狠抓產品質量，注重用戶體驗，短短6年時間，把華為手機打造成為全球知名消費品牌，手機銷售量居全球第二位。
近幾年來，華為消費者業務是華為財報中最為搶眼的一塊，其銷售收入幾乎占到華為的半壁江山。2018年3月23日，經持股員工代表會議投票選舉，餘承東當選為華為投資控股有限公司董事會常務董事，成為華為董事會中最年輕的常務董事。
餘承東說：「人生的精彩不在於目的地，而在於所經歷的風景。好比我們去九寨溝旅遊，從成都開車過去，路很不好走，但沿途的風景卻十分優美。市場的歷練和海外的經歷是我人生中非常寶貴和難忘的經歷。我也去過非洲，艱苦地區的工作經歷也非常難得。莎士比亞說過，凡是過往，皆為序章。所有的經歷對你的人生而言都是財富。」
在華為，有使命感、責任感的員工，能更快得到晉升。「阿甘」就是一個典型的90後，入職10個月成為辦事處主任，被傳為佳話。加入華為5個月後，在自己最好的青春年華，他主動要求去西非奮鬥，第一站是喀麥隆，做法語客戶經理。「阿甘」在喀麥隆工作5個月後，被調往中非，管理一個國家的辦事處，成為一個90後「老大」，他既做客戶經理，又做產品經理，贏得了客戶的讚許。
畢利銀於2000年加入華為，歷任重慶服務部固網產品經理、服務經理，西安服務解決方案部長，2014年6月至今，任烏魯木齊經營商BG交付副代表。作為帳實相符改革的先鋒，他帶領團隊從零開始，推動帳實相符全球變革邁出關鍵的一步。2014年，畢利銀被公司破格提拔。
任天柱於2010年加入華為，歷任進出口專員、倉庫管理員、土耳其物流經理。2014年10月，任天柱被公司破格提升兩級並提拔任命為倉儲業務管理部副部長。
總結過去幾年的工作，任天柱認為最重要的還是基於對場景和痛點的識別，痛則變，變則通。變革的過程也注定有痛苦的磨礪和付出，在崗位上的堅持和學習、全局思考、上下遊良好的協同是他能夠解決倉庫難題、促進經營質量提升的關鍵。被同事開玩笑稱為「一傻一世界」的任天柱也曾經動搖過，在華為從基礎的審單工作做起的他，也曾有過心理落差，在彷徨時因為《秘密》這本書的觸動，調整了心態。「任何一個看上去微小的崗位，只要用平常心對待，就能做出不平凡的事和影響力。我覺得自己很平凡，像是一粒沙子，但微不足道中也可以有不一樣的世界。」
勤順天道，簡生不凡。任天柱在變革中一路耕耘、一路成長，懷著平常心做好當下，迎接未來。
很多時候，一個人的潛力發揮不出來，不是個人能力問題，而是企業與組織沒有用好人，甚至是「毀」人不倦。華為以善於用人著稱，積累了一套自己的經驗。華為主張用人所長，把合適的人放在合適的崗位上，激發員工的最大潛能。華為堅持讓員工在最佳時間段走上最合適崗位，做出最大貢獻。相信這也是華為能夠盡收天下英才的原因。
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