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企業內幹部的工作多而複雜，如果運作得不好的話，即使是具有悠久傳統的大企業也會在眨眼之間破產倒閉。到底什麼樣的幹部會危及到企業的發展呢？被譽為「東方德魯克」的日本管理大師畠山芳雄先生列出了8類幹部，值得每一位處於高位的企業管理者和老板們警惕。
01
第一類：請勿當「隧道」幹部
首先，所有的幹部都應該有「自己的想法」，這是幹部的第一個特徵。
每一個幹部都要負責組織中的某一部分工作，在負責的範圍內，他應該是最了解情況的人。從公司內部人員到與外界之間的關係，從種種前因後果到外界動向，只要關係到自己部門的事情，他都應該了如指掌。如果身為幹部卻一問三不知，那就非常可笑了。
因此，如果發生問題，幹部應該根據當時的情況，馬上找到症結所在，並在頭腦中形成最佳的應對方案。從這個意義上說，幹部就是擁有「自己想法」的人。這是作為幹部應具備的首要條件。
可是在現實中，不少人雖然頭銜中帶「長」字，但實際上並沒有自己的想法。有的幹部在聽完主管交代的工作後，原封不動地將指示傳達給部下；而部下向他報告了情況後，他又囫圇吞棗地復述給上司。這樣的「隧道」幹部在生活中並不少見。
這種僅僅起到「隧道」作用的人，即使他有一大堆唬人的頭銜，即使他的辦公桌椅再氣派，也稱不上什麼幹部。只有用自己的頭腦獨立思考問題、判斷事物的人才配叫幹部。
公司不需要只充當「隧道」的幹部，公司使用這樣的幹部，不但浪費金錢，而且上下級之間的溝通也會變得遲緩、不通暢。
另外，將上司的方針分解一下，稍作整理後就扔給部下去執行的人也算不上幹部。過去的「掌櫃」和「店小二」之間的關係就是屬於這個類型，而現代幹部應該與此不同。
過去的企業規模小，經營者一眼就能照顧到整個公司，一切盡在他的掌握之中，骨幹幹部無需獨立發現問題並考慮對策。
但是到了現在，企業組織不斷擴張，吸納了各種人員，外部環境也千變萬化，經營者無法方方面面都照顧到。這時候公司中堅幹部就應該有主體意識，肩負起責任來，將自己的想法貫徹到底。
當然公司也有總的方針，但不應該被動地照搬照抄，而應該自己找到問題所在，相信自己的判斷和信念，並在此基礎上去行動，這樣才算真正的幹部。
02
第二類：請勿當「不會利用別人能力」的幹部
幹部的第二個特徵是自己的想法要通過他人來做到。
「通過自己」來做到自己的想法的有研究員、工程師、藝術設計師、醫生、教授等專業人員。他們有專業的技能，並利用這些技能直接服務於自己所在的組織。對幹部來說，「利用別人的能力」是他的本職工作，只會「利用自己的能力」的幹部就太不專業了。
當然，幹部也要發揮自己的能力，但目的是為了讓自己負責的部門成果最大化，也就是說，他要讓包括自己在內的全體員工的效率發揮到極致，為此他要隨機應變，扮演不同的角色，而不是像專業技術人員那樣，只在自己喜歡的領域里施展拳腳。
幹部要協助部下工作；要和其他部門進行交涉；要硬著頭皮做那些沒人願意做的工作；部下工作出了紕漏，還要幫他來收拾殘局……
一言以蔽之，幹部的工作就是去做「部下做不了的事」，幹部就是要做那些只有幹部才能勝任的工作。
幹部要調動的人員絕不僅僅包括自己的部下，他還要爭取到同事們的合作，甚至還要動員上司並借助上司的力量。為了做到自己的想法，必要的時候還要發動公司之外的力量。總之，所謂「幹部」，就是發揮自己周圍人的全部力量，通過別人來做到自己的想法。
幹部並不是了不起的超人，只不過是在其位、謀其政罷了。不過，仰視那些比自己職位高的人，同時在下屬面前作出英明神武的樣子，這些都是個人的自由，但是他要為此付出慘重的代價，那就是他將失去動員比自己更了不起的人的能力，他將從幹部的隊伍中被淘汰掉。
03
第三類：請勿當「沒犯過什麼大錯」的幹部
幹部應具備的第三個特點，是能夠做到自己的想法。
你是經營者也好，是最基層的小組長也好，大家會用同一個標準來評價你的管理水平，那就是「你究竟完成了什麼」。能言善辯、博學多才，這些對幹部來說毫無意義。只有那些時刻關注「我在這個崗位上實際做了什麼」的人，才稱得上真正的幹部。
只要是對企業的現在和將來有利的事情，就應該放手去做。比如說，為公司培養人才、提高銷售額、降低次品率、減員增效、把合作精神帶進原本矛盾重重的部門，使之一躍成為和諧工作的團隊等等。
總之，以開創與過去不同的新局面為己任的人才稱得上幹部。
幹部在一生當中要經歷很多崗位，有在任一年的，也有在任三五年的。關鍵是自己在每個崗位上都做了什麼，如果連自己也說不清楚，那就很有問題了。僅僅說一句「我在那個位子上坐過」，那可真是太不像話了。
「在你的努力下，好幾年都沒有發生過大的錯誤……」這是主管把某個幹部調到其他崗位的時候經常說到的一句話。但在今天看來，這句話卻透露出一種不滿。
作為幹部，「沒犯過大錯」就可以了嗎？工作是幹部和部下的共同事業，把部下叫到面前說句「沒犯過什麼大錯」，這不等於說他「什麼也沒做」嗎？如果主管的本意就是如此的話，那就是個非常危險的徵兆。
如果是本人出於謙虛說自己「只是沒犯大錯而已」，那也是相當目中無人的說法。當一個幹部離開崗位時，根本不可能判斷出自己有沒有犯過大錯。幹部在職的時候，是不是完成了他該完成的工作，這要等到以後才能看得清楚。常常會聽見有人感嘆：「如果那個時候這麼做就好了。」如果剛一離任就武斷地說自己「沒有大過」，也未免太高估自己了吧。
總之，幹部就是這樣一種人，在自己任職的崗位上，繼承起前任留下的工作，完成某項工作後，再將業績留給下一任。
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第四類：請勿當「知道，但做不到」的幹部
按上面的觀點來看，幹部的「實幹能力」具有極為重要的意義。幹部能否真正稱得上幹部，「實幹能力」是其決定性的因素。因此我們可以說，「知道，但做不到」，是幹部的一個致命性弱點。
「知道，但做不到」這一弱點，除了影響該幹部的業績外，還會引發另一個問題，那就是，幹部自己想幹一番事業，卻不能按自己的想法控制局面。也可以說是「知道，但身不由己」。
明明知道自己應該承擔起更多的責任，卻怎樣也踏不出第一步；明明知道又犯老毛病了，但怎麼也無法作自我改正；知道應該趁現在馬上行動，卻被日常事務牽著鼻子走，致使那些重要的工作遲遲沒有進展。我想，所有幹部多多少少都存在類似的情況。
總而言之，幹部「不可以做不到」。我們應該從空想之中走出來，問自己怎樣才能做好事情，自己做不到的原因究竟是什麼。當我們認真考慮了上述問題之後，我們可以很乾脆地把原因歸結於意志不堅定或者素質不高。但這個結論不是所有問題的答案。
我們都不是完美的人。一個並非十全十美的人因為某種機緣站到了一個「不可以做不到」的崗位上，他只能拼命努力再努力，哪怕只能前進一小步。事實就是如此。
05
第五類：請勿當「僅限知道就滿足」的幹部
認真觀察幹部的「知道，但做不到」這一頑疾的症狀，你會發現病因絕對不止一個，它有若干類型。其中首當一提的是先天性「失行症」。
這種人天生不喜歡承擔工作，在他看來，幹部的工作不就是指揮下屬做點綠豆大的事嘛。他們因為討厭所以不做，不，更準確地說是因為做不了才不做。
舉一個代表性的症狀：
有一種人，求知欲極其旺盛，什麼都知道得清清楚楚。但是他也僅限於知道得清清楚楚就滿足了。自己知道的東西比其他人多，這讓他覺得自己活得有價值，產生一種優越感，看什麼都擺出一副「那個我早就知道」的面孔，對什麼都沒有新鮮感，也從來不被任何事觸動。於是他便失去了對於幹部來說最為重要的、從自己的生活經歷中獲取知識的能力。就這樣，他只會動動嘴巴，卻永遠沒有與之相對應的行動。
這種人的知識結構大部分都是把前人創造出的知識雜亂無章地塞在腦子里，沒有一點屬於自己的想法和信條。也就是人們常說的沒有「自己的思想」。因此，他既不會產生投身於實踐的激情，也沒有讓別人行動起來的號召力。
「失行症」還有一個類型，那就是「頭腦清晰型」。乍一聽這種人說話，情況分析、問題把握、原因解釋、方法理論等等，樣樣都非常有條理，但實際上他卻一點指揮能力都沒有，到工作現場一看就會發現他實際上什麼都不會幹。經營者如果不深入與之接觸的話，很可能被他的表面現象所蒙蔽。
本身素質優秀但有這種症狀的人，要麼是從骨子里就不喜歡與人打交道，要麼就是覺得自己一個人進行知識的搜集和分析更有意思。事實證明，那些因為不擅長做實際工作，在各個管理部門之間像皮球一樣被踢來踢去的人和被同事「尊為」學者的人大都屬於這個類型。
也許很多人會為這一類型的人感到惋惜：他們為什麼不投身學術界或政界呢，那樣肯定會大有作為的。不過在戰後的日本，學者們生活清苦，政府官員也失去了頭上的光環，只有企業是受萬人矚目的焦點。
在這種形勢之下，許多人選擇了進公司，之後隨著年齡的增長糊里糊塗地被提拔坐上了管理職位。但是做企業的管理人員與做學者截然不同，如果身為幹部卻對「指揮他人」不感興趣或是沒有這方面的能力，那工作怎麼能進行得下去呢？
如果可能，這一類型的人還是考慮改行為好。不過像前面那種知識滿足型的人，即使當上了學者也只能是二流的。
幸好還有相當多的人，剛開始當幹部的時候是知識滿足型的，但後來在工作和交往中悟到了為人處世的真諦，在不知不覺中改掉了空想的缺點，成長為具有實幹能力的幹部。
放手讓自己試一試吧，然後再去想自己做得對不對，這恐怕才是最為妥當的處事之道。
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第六類：請勿當「總提不起幹勁」的幹部
除了滿足於僅僅知道外，喪失實幹能力的第二個原因是，其實並不討厭工作，但是總提不起幹勁來，結果還是沒有行動。
這里面也分很多種情況。沒有幹勁，不一定全是他本人的錯，因為還有不能排除被動失去幹勁的情況。
比如說，公司的人事升降跟幹部的業績不掛鉤。那些既沒有能力也沒有業績的人，不知為什麼晉升得飛快。這當然不能讓別人提起幹勁來。這時，幹部的注意力會從「做好工作」轉到其他事情上去，比如說怎麼才能不被人抓到小辮子，或是如何去贏得某個經營者或高級幹部的青睞。如果一味關心這樣的事情，再怎麼反復強調要提起幹勁，也不會有任何效果。
在這種情況下，幹部應該怎麼想呢？我想幹部們應該非常清楚，這樣的事情只是暫時現象，決不會長期持續下去的。憑我的經驗，我可以斷言，如果公司內部人事方向錯誤，遲早會招致業績滑坡。經營者在陷入困境後，要麼重新走回「以業績論英雄」的光明大道上，要麼就得自動下台。
因此，不管公司內部環境怎樣，幹部都應該遵循自己的信念，去做那些自己認為正確的事情，至少需要讓周圍的同事認識到你是個有實幹能力的人。這樣等到企業面臨危機，急需人才時，你就一定會脫穎而出。
「沒有幹勁」的另一個原因就是無論自己再怎麼拼命幹，在別人眼里也沒有任何意義。其中最典型的就是「我都快退休了，幹了又能怎麼樣」這種想法。
有的公司主張快退休的部長、課長應該離開主管層，甚至有的公司已經開始局部實行這一舉措。當然由失去幹勁的幹部勉強做原來崗位的工作，不但可能影響該部門的改革進度，而且會累及其他有關部門，這一主張我們不能說一點道理都沒有。
但是，如果快退休的人就此認為反正不管自己怎麼做都一樣，乾脆抱著多一事不如少一事的念頭混日子，這難道不會有損於做人的尊嚴嗎？畢竟這是您傾註一生心血、為此拼搏、奮鬥過的公司啊。
在以往歷任的每一個崗位上您留下了什麼？即使是現在，您也一定有很多事情想要去做吧？只有自己日趨成熟，才能真正做好工作，這也是幹部這一崗位的特殊之處吧。抓住最後一次機會，在現在的崗位上挑戰一下以前做不到的事，竭盡全力去一決勝負，考驗自己的能力，這難道不是您應該選擇的道路嗎？
總之，現在還沒有到顧忌他人眼光的時候，自己明明沒有老，幹嘛要作出老態龍鐘的樣子呢？這難道不可笑嗎？
07
第七類：請勿當「遲遲下不了決心」的幹部
幹部欠缺實幹能力的最大原因之一就是因考慮太多反而下不了決心。並不是因為他有學者傾向，不適合當幹部。相反，他有十足的幹勁，但就是始終下不了決心邁出第一步。雖然不能說是所有的幹部都是這樣，但是毫無疑問所有幹部都會多多少少有類似的傾向。
「下不了決心」也分各種情況。一種是這個人養成了習慣，遇到事情考慮個沒完，到頭來錯過了好時機，最後什麼都沒幹成。
我們可以斷定，這種人即使當上了幹部，人生也一定會很不快樂。其實當幹部本身不像許多人想的那麼「合算」，因為責任又重，要求也高，薪水又多不到哪兒去。為什麼還有那麼多的人樂此不疲呢？那是因為辛苦是有豐厚回報的。
這種回報並非是物質上的，作為幹部，最大的快樂就是工作上的成就感。
比如銷售額終於甩掉其他公司占據了第一位；原來精神渙散的部門在自己手上變得生機勃勃，所有的員工都幹得很起勁；歷屆幹部都覺得不可救藥的員工現在像換了個人似的，工作非常出色等等。
不管事情大小，只要能親眼看到自己下決心做好的事情有了成果，時間和精力沒有白費，這就是身為幹部最大的幸福。正因為這樣，才有那麼多人孜孜不倦地做著那些看起來像「打雜」一樣的幹部工作。
可是成就感這個東西，僅僅靠空想是永遠也品味不到的。踏出行動的第一步去做其他人嫌麻煩的事情，這是品味成就感的先決條件。一分耕耘，一分收獲，只要你去努力，肯定會獲得成就感。
考慮再三最後卻什麼也沒做的幹部，好比參加宴席的時候一口美味的食物也沒有吃到，最後還要在別人走後打掃殘局的人。作為幹部，不能選擇這麼愚蠢的生活方式。既然要做，就應該義無反顧地向前沖。不嘗一嘗梨子，就永遠不知道梨子的滋味。
只考慮不行動的最大原因在於還沒有體會過行動的樂趣。很多人在剛剛當上幹部的時候，因為工作壓力而倍感苦惱，但是隨著經驗的積累，漸漸體會到了成功的快樂。幹部就是這樣在苦惱與快樂的交替中一步一步成長起來的。
可以說，是否領略了幹部工作的快樂真諦，是決定幹部實幹能力的重要原因。要想嘗到其中的樂趣，絕不能在遠處觀望，一定要投身到工作當中去，在一片荊棘中開辟出前進的道路來。
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第八類：請勿當「猛虎變慎貓的升遷」幹部
幹部的「只想不做」可能有其深刻的背景。其中一種情況就是在組長升課長、課長升次長、次長升部長的漫長歲月中不知不覺消磨掉了剛當幹部時那種挑戰風險的勇氣。
年輕的時候即使失敗了，自己本身也不會有損失，天塌下來有上司頂著呢。但是，漸漸地，自己肩上的責任越來越重，當自己成為獨立的業績考核主體以後，原來元氣十足、勇往直前、無視風險而奮鬥的人，不知不覺中變得像貓一樣，什麼事情都慎之又慎。課長、次長升任部長、廠長，或者部長升任董事的時候，你經常會看到這種情況。
這是一件非常具有諷刺意味的事情。經營本身就是伴隨著風險的，按理說董事所冒的決策風險當然要比部長大，同樣的道理，專務董事、常務董事作決策時面臨的風險更大過一般董事。但他們本人的態度卻與之背道而馳，往往是官越大越不想冒風險。
當然，隨著職位的提高，幹部判斷問題的角度也會變得多元化，這也是很自然的事。而且如果行事總是一味逞強，也勝任不了重要的工作。另外，這跟公司的風氣也大有關係。在互相扯後腿、小題大做、缺乏挑戰風險的勇氣的公司里，幹部隨著職位的提高，不得不越來越小心翼翼。
不過，說到底這種「謹慎」本質上還是一種由年齡增長引起的「體力和精力衰退」的老化現象，或者是由於太過在意那些日漸崛起的競爭者，並被一種稱不上光明磊落的自我保護的潛意識所左右而造成的。
當一個幹部開始害怕失去已經得到的東西時，那他也就走到了成長的盡頭。只有處於背水一戰的環境下，人們才會產生自我革新的動力。
09
結語：堅守信念，全力以赴
當幹部的經驗日趨豐富時，他就會覺得知道得越多反而越迷惑，同時，身上的責任也越來越重，一旦失敗會造成廣泛的負面影響。
當你考慮再三反而越來越拿不定主意的時候，我認為你應該根據公司內外的「潮汐」而動。如果目前是行動的絕好時機，是一旦錯過不可再來的「漲潮」期，那你就下定決心行動起來吧。如果「潮汐」遲遲不來，那就先專心做準備工作，不要急於馬上動手。如果存在經營方面的問題，那麼最好的辦法就是「什麼也不做，先觀察情況」。
另外，在你困惑的時候，還有一種有效的辦法。那就是找一個你自己敬佩的人，聽聽他的意見。也許你最後並不會完全聽從對方的意見，但是和他討論一下，讓自己換一個角度審視自己的想法，這也是借他山之石，攻自己之玉的好辦法。
如果達不到將成敗置之度外的境界，就永遠也做不成大事。當然，顯得如此超脫的確困難，但這卻是眾多過來人在經風歷雨、走出迷惑之後得出來的共同結論。
仔細想想，當一個好幹部是需要機遇和天賦的。從人生的概率來講，不可能事事都如你所願，你可能都想像不出來在我們的工作中機遇的成分有多大。如果認為一次失敗就會斷送一生，未免太為多慮了，同樣，就算你獲得了成功，也不能保證這一定會給自己帶來好處。
最重要的是不要欺騙自己，要相信自己的感覺，全力以赴；不要太在意成敗，但也不要使蠻力；不要杞人憂天，處理好那些你認為重要的事情，這些就是做幹部的精髓所在。（全文完）
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