和CEO一樣掌握所有資訊，在這家遊戲公司上班是什麼體驗？

　　”Context, not Control.”

　　文/托馬斯之顱

　　昨天下午，心動CEO黃一孟一邊在心動A2大堂喝咖啡，一邊以「食堂菜太鹹」為例，向我展示他們引入一項新溝通工具的優越性。

　　「

　　在企業微信裡我們有一個快2000人的大群，裡面的消息非常雜，常常是今天早上的班車怎麼沒來；冷氣機的風太大太小，太冷太熱；食堂的菜太鹹了……

　　在大群裡發這些其實很挫，消息本身會對1000多人進行一次騷擾，行政每次回復”我們來了”又是一次騷擾。但大家還是願意公開發言，而不是私聊行政，因為他們覺得這樣有安全感。

　　而在Slack裡，我們建了一個叫做”我們來了”的Channel（頻道），裡面專門發這樣的帖子，大家可以在帖子下面回復。問題被解決之後，行政就會在下面打一個勾。大家也沒必要經常盯著這個群看了。

　　」

　　現在心動的員工已經在Slack裡組建了近400個這樣的Channel，幾乎一切事務都會在Channel裡討論。看起來好像沒有什麼特別，但關鍵在於：所有內容（包括歷史資訊）全部公開，你可以隨時進入和退出任何Channel，任意查看，任意搜索。

　　它的潛臺詞是，你可以旁觀黃一孟和合夥人戴雲傑討論（甚至爭論）公司的發展方向和管理制度；查看隔壁項目組怎麼處理一場運營事件；了解公司重點產品的進度；或者只是劃水討論《賽博朋克2077》的bug。

　　Slack在官網上的展示

　　用黃一孟的話說，他使用Slack之後的感覺是「資訊通透」：

　　「

　　在企業微信裡討論問題，我們需要不斷地拉人進群，討論議題的上下文，這對新進群的同事相當不友好。而在Slack裡，每條資訊的上下文都很公開。就算在上千人的Channel裡討論問題，資訊流也不會亂。

　　」

　　就在昨晚，心動的HR部門正式發布通知，建議大家在Slack上處理日常工作。據心動方面統計，在過去30天裡，員工在Slack裡閱讀的消息有81%來自公開頻道，16%來自DM（一對一私聊），只有3%來自私密頻道。

　　心動的朋友給我展示他Slack中的Channel

　　說實話，我比較擔心有多少員工能適應這一切。在微信群裡插科打諢是一回事兒，可知道自己的每一條發言都有可能在所有同事和老板面前示眾，而且永久保存是另外一回事兒……再說年初心動剛剛開始使用Confluence作為知識庫（員工能在上面看到黃一孟每天更新工作日志），新花樣會不會太多了一些？

　　10月底，黃一孟與笑果CEO賀曉曦對談現場，首次安利Slack

　　不過確實有人喜歡這套東西。一位11月加入心動的員工在自己的部落格發文：「心動是一家正在全員推 Slack ，同時可以隨意看到其他團隊組織架構的千人規模公司……我也不知道為什麼在介紹新公司的時候先說這些，但我承認在一個略（fei）微（chang）”傳統”的公司待久了之後，對這些內容還是很心水的。」

　　「和CEO一樣掌握所有資訊」

　　在我看來，Slack的使用體驗有點兒像論壇或者貼吧，它更扁平，更透明，更像是互聯網剛剛興起時的樣子，資訊的生成和分發高度平權。用黃一孟的話講，他希望在心動，大家「能和CEO一樣掌握所有資訊，參與所有討論。」因為這樣做的好處至少有三點：

　　1. Leader能夠把控項目的每一個細節，同時也隨時被團隊監督。「我作為老板也可能會劃水，比如打一天2077日子就混掉了。但現在我做了什麼都很透明，沒辦法把門一關，說我在做公司大事，你們也不知道。」

　　2. 提升資訊傳輸的效率。比如在平臺出現緊急事件時，以往各個團隊的Leader只能不斷往自己部門的群聊裡轉發聊天記錄；但通過Slack，大家可以隨時進入相幹的Channel，直接查看別人轉發的Thread（跟帖回復）並隨時跟進最新情況，甚至突然跳出來，說這件事我能搞定。

　　3. 提升決策的質量。這來自Netflix的理念「Context, not Control」（提供情境，充分授權），即不主張由Leader以權威姿態愣下指令，而是由更了解一線情況的員工，在充分資訊的基礎長進行決策。

　　舉個例子，前兩天在心動的Slack上，有項目在激烈地辯論要不要改變現有的研發流程。而正是因為討論足夠熱烈，黃一孟才更相信大家更容易分清利弊，也更信賴制作人最終的判斷。

　　當然，這樣一來，員工會意識到老板的話有時也需要商榷，許多本可以很快推行的事情還會引發更多的討論。不過黃一孟認為整體的決策效率不會降低：「大多數公司的問題都不是資訊太多，而是有效資訊太少。每天看聊天扯皮，互相吹捧的資訊是沒意義的。」

　　資訊差，人性與取消獎金

　　不過在我看來，不是每個Leader都能享受Slack。

　　如果你當過Leader，你一定清楚「資訊差」的優勢：所有組員都向你匯報；你經常參加形形色色的管理會；你了解項目的整體進度，知道公司的業績目標，也清楚老板關註什麼；你偶爾向大家透露一些資訊，得意洋洋地解釋自己決策背後的深意……你會不自覺地利用「資訊不對稱」體現自己的價值。

　　別誤會，我相信絕大多數Leader都是坦蕩的好人。但人性就是這樣，一旦自己的資源不再獨有，誰都不太舒服。對於Slack，這也是我最擔心的點。

　　我問黃一孟，如何避免Leader產生這種糟糕的感覺？他的回答是：如果有人在同等資訊的情況下，能做出比自己更好的決策，那自己甚至可以不再擔任CEO——這個答案聽著很虛偽，不過他說這與道德無關，而是公司管理機制的問題：

　　「

　　「第一，上市公司本身的機制就保證了股東的利益，CEO會受到董事會和股東的監督，能換掉我的CEO一定做的比我好，我作為股東，也能夠因此受益。

　　第二，我自己有太多想做和能做的事情，但受自己的身份和能力所累，非常吃力。如果有更強的人進來，既能分擔我的工作，釋放我的精力，還能供我學習，讓我成長，我當然願意。」

　　」

　　為了讓各個崗位的人都能感受到這種開放的機制，而不是靠資訊差來守著自己的職位，心動也在嘗試調整激勵與考核制度，其中有一項就是：取消獎金，然後提升大家的基本薪資。

　　「

　　「以前我們的獎金類似分紅，和業績和職責掛鉤，大家都有固定的百分比。這會讓人特別珍惜自己的位置：如果我把崗位給了別人，我的獎金就沒有這麼多了。

　　而取消獎金，獲得市場高標準的薪資之後，除了自己對公司的貢獻，大家還可以更多地考慮個人的成長以及自己在行業中的價值，隨時歡迎更優秀的人來幫助自己和公司成長，而不用在做每件事情之前，先想好蛋糕怎麼分。」

　　」

　　從某種意義上講，這項制度也成了心動和頭部公司搶人的絕活兒。一名大廠的總經理曾跟我吐槽，不少海外3A公司的人才都更喜歡心動的高薪邏輯，「這些人覺得更有保障……他們肯定會劃水！」

　　黃一孟對這種評價挺滿意。不過他也承認，保證不劃水的前提，是每個人的貢獻都能清晰準確地被感知。「Netflix CEO Reed說整個過程要分幾步，第一步是人才密度，第二步是文化開放透明，第三步是坦誠地給反饋，最後才是Context, not Control。我們還早，還是在做大量Control的事情。」

　　黃一孟在和笑果CEO賀曉曦對談中的觀點

　　「我們如何思考、工作和生活」

　　今年心動總是在推出各種奇特的制度：無限假期、取消全員競業禁止協議、TapTap 6個月的離職致意金，如今又先後引入了Confluence和Slack……黃一孟說，他們希望借此提升人才密度，「也希望刷刷存在感，讓大家看到心動真的是一家很酷的公司。」

　　當然，Slack並不是什麼神器，很多海外公司都在用，國內有些團隊協作工具也已經有了類似的功能。之所以會講這麼多心動推進Slack的過程，是因為我還想討論一點兒額外的東西。

　　遊戲曾經是一個很酷的行業。但後來大家錢賺得越來越多，有趣的公司卻越來越少，我們漸漸被互聯網行業比了下去。

　　黃一孟也說，前兩年他和戴雲傑幾乎對公司管理絕望，只想專心做產品，「相信不少老板也是這樣。」但現在，他們希望把公司當作產品，把它做出創新，做得很酷，「這件事是很好玩的，而且真的會有同事從中受益。」

　　「

　　心動現在還沒資格談偉大，新加入的同事感知也沒那麼明顯。但假設我加入的是一家像暴雪和蘋果這樣偉大的公司，如果我能和暴雪CEO、蘋果CEO那樣看到全公司幾十年以來的資訊，我會感覺非常爽。

　　我對這個行業感興趣，對公司的產品和平臺感興趣，想拼命成長，然後我發現自己立刻就能看到公司在做什麼項目，進度怎麼樣，有史以來遇到過哪些困難和挑戰，大家怎麼解決和思考這些問題。而不是每天隻在那裡做自己的一份工作，只能接觸到一個主管，聽Ta對我的評價……有了這種能夠了解公司所有資訊的自由度，才是真正加入一家公司。

　　」

　　是啊，在討論管理的時候，我們常常把公司想像成一臺有條不紊的機器，總是想用制度保證它的高速運轉，但「人」才是公司最重要的組成部分。用心動合夥人戴雲傑的話說，Slack的價值，就在於「幫助新人了解心動有怎樣的一群人，如何思考、工作和生活。」

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