從西貝、星巴克、海底撈看新零售的三個關鍵點

　　中國互聯網的快速發展對線下實體店影響較小的行業，餐飲算一個。中國講究民以食為天，餐飲行業不僅沒有被互聯網影響，還能結合互聯網行業玩出新玩法和新高度。2018年，國內餐飲行業總收入達4.2萬億，成為僅次於美國的全球第二大餐飲市場。也使得很多創業者瞄準了餐飲業，開始在不同領域細分出自己的品牌，以滿足更多個性化需求。

　　比如傳統川菜細分出新派川菜，從而催生了「祿鼎記」「撒椒」等品牌，而新派川菜又細分到「酸菜魚」品類，並誕生出「太二老壇子酸菜魚」「魚你在一起」等品牌。

　　最典型的無疑是川渝火鍋，一個紅湯鍋居然可以分化出麻辣燙、冒菜、串串香等系列類別，接著串串香又繼續「長出」串串、冷鍋串串、缽缽雞等品類，從而誕生了「楊國福麻辣燙」「三顧冒菜」「袁記串串香」等品牌。

　　然而，機遇與挑戰並存，在一些品類逐漸冒出頭部品牌的同時，絕大多數散小亂弱的品牌卻只能慘遭淘汰。所以，如何抓住餐飲行業的機會，並且保證自己不會被凌亂的細分產品淘汰掉，成為了餐飲創業者們都較為頭痛的問題。

　　在數字商業時代，看品牌餐飲企業如何引領轉型升級，順應時代數字餐飲發展方向。

　　西貝：「情懷」+會員經營+一體兩翼業務驅動，做到彎道超車

　　最初的西貝，希望將餐飲與互聯網的觸碰能起點「化學反應」，以微信秒付為切入口，把大規模用戶連接起來，提高了門店的收銀效率，排隊付款、積分易出錯或積不上分等長期困擾門店經營的問題得到了解決。從成本上來說，光秒付零費率一項，2017年就為西貝節省了上千萬元。

　　當然，這樣的試水成功，也離不開西貝良好的基礎，西貝有良好的客戶基礎，一定的品牌口碑，數百家門店都是很好的互聯網入口，就像小米手機一樣，當產品從質量本身到口碑，再到情懷，真正將情懷做起來，才能進一步向外擴展。

　　西貝平台上開始新的創業：

　　移動支付、客訪系統、在線點餐、外賣接單平台大規模地把顧客連接起來。

　　親子莜面體驗營、親子私房菜、親子集體生日會、相親大會，從更多維度感動了顧客。

　　更具戰略意義的一步棋是西貝的線上「好市多+小米模式改造」。2018年起，推出VIP會員卡並上線西貝甄選平台，深入顧客的生活方式去提供服務。

　　創始人賈國龍曾經做出形象地比喻，過去西貝打仗都是「地面肉搏」，興旺團隊就是西貝的「空軍部隊」，為西貝插上了移動互聯網的翅膀。

　　而西貝在與互聯網」握手「的過程中，也並不是一帆風順的。

　　西貝甄選商城上線半年後，一次在沙漠復盤，賈國龍發現甄選商城上有不少大路貨——在別的地方也能買到，只是貼上西貝的logo而已。

　　在銷售量與品質難以平衡的時候，西貝曾一度選擇」大路貨「來衝擊銷量，這時賈國龍說：「要是我都懶得做這些，看不上。如果你們真牛，就只做特供，強制性配齊200個買手、‘星探’，奔波在整個大西北挑最好的羊肉、最好的阿克蘇蘋果、最好的白蘭瓜，小批量優中選優，接受C端用戶線上預訂，按需訂貨。」

　　賈國龍提出不要因為追求銷量而動作變形，要堅持做用時間才能積累出競爭優勢的事。讓甄選商城自然成長。

　　1、西貝的數字化轉型成果

　　從2017年開始數字化轉型，到2018年短短一年的時間，西貝VIP付費會員（299元一年）數超過67萬，截至目前達到100多萬；開啟了以堂食為核心，外賣和線上甄選商城業務為輔助的一體兩翼業務驅動模式；數字化改造方面，西貝與京東前首席技術官李大學的磁雲科技成立「磁貝」公司，用一種新模式推動西貝數字化，做到「換道超車」。

　　西貝在新零售上最關鍵的突破是，西貝在雲端打造出國內餐飲行業第一套中餐智慧供應鏈系統，打通了從顧客到食材供應商的全鏈路。

　　西貝廚師點開小程序就可上報每日門店經營所需食材，擺脫了傳統的人工報單，系統還鏈接到供應商。

　　帶給顧客的便利是，不論小程序、還是外賣點餐APP，一個帳號就可以登錄所有平台。

　　從食材採購、中央工廠、分倉配送、門店要貨等環節，做到了全鏈路的數字化和智能化，提升門店加工效率。

　　2、西貝的會員經營

　　

　　2017年初，西貝會員只有200多萬。隨著線下往線上轉化，會員數量短時間內暴增。

　　張興旺預計，2019年西貝甄選的收入將會達到1.5億元。線上線下和門店一體化，建立起來的會員制，2018年會員費的收入是2億，今年會在去年基礎上增長。

　　西貝將會員劃分為5個等級：引入期、成長期、成熟期、休眠期、流失期。

　　然後，按照顧客的消費頻次，通過一個公式來分辨新老顧客：

　　消費頻次 = 消費周期／平均消費天數

　　確定顧客等級後，會進行區別化維護。

　　針對新客，西貝會推薦儲值卡：分為500元、1000元，以及2000元三個檔次。不同等級，贈送不同價值的菜品。通過儲值活動，用簡訊、微信消費提醒，促進新客回頭，提高復購率。

　　針對回頭客，西貝會選擇在淡季、節日、新品上市等時段，贈送低價值的滿減券。比如消費滿200元送50元代金券，優惠有效期短，一個星期左右。

　　這樣，在特定時期推促銷活動，能夠喚醒顧客到店，提升活躍度。對於回頭客來說，滿減力度不宜過大，這樣才不會造成餐廳品牌廉價的感覺。

　　顧客如果只來過一次，或者長時間不來，就進入了沉睡期，需要採取不同措施喚醒他們，具體有3種方式。

　　A、針對喚醒沉睡的新客：

　　西貝只在淡季推送低價值的滿減券，比如滿150元送30元代金券，優惠期長、限時間段，一個月左右。

　　西貝人均單價在80到120元之間，150元價格設置不高，一個人消費不夠，兩個人剛好超過一點，價格對沉睡的新客，有一定的吸引力。

　　B、針對喚醒沉睡的回頭客：

　　西貝會每60天推送高價值的滿減券，比如滿200元減50元，但限時段，只在周一到周五使用，為期一個月。

　　對於回頭客來說，提高折扣力度，有利於刺激他們到店消費，限時段能夠提升非高峰期的營業額。

　　C、針對沉睡的活躍客：

　　西貝每個月推送，無限制額度的代金券或菜品券，比如，贈送西貝面筋兌換券，無最低消費也可使用，不限時段，周期長，在一個月左右。

　　通過無門檻的活動刺激，吸引活躍客到店消費，贈送菜品可以是門店熱賣菜。

　　一個以互聯網思維經營的餐飲行業應時而生，也因此成就了西貝短時間內爆發性的增長和長時間之內用戶的優良維護。

　　星巴克：瑞幸咖啡的強勢攻略下，星巴克做出數字化轉型

　　比起星巴克這個耳熟能詳的名字，瑞幸咖啡近幾年的勢頭讓我們總能聽到這個名字，大家總是說：「留給星巴克的時間不多了。」星巴克的「擴張史」長達幾十年，而瑞幸咖啡卻僅僅用了不到兩年的時間。

　　有數據稱：2018年Q3，星巴克中國區業務出現了9年以來的首次下降。2018年Q4，中國／亞太地區的同店銷售額僅增長1%。隨著美國同店銷售的減緩，中國/亞太區地區市場成為星巴克未來的發力點。

　　所以，針對瑞幸的強勢來襲，星巴克也做出了相應的對策。

　　2018年下半年開始業務多元化發展，和雀巢合作膠囊咖啡；在歐洲、美國市場增加燕麥奶、植物奶，為消費者提供不同選擇；北美會員制度改革。

　　最亮眼的屬於中國市場，調整了中國地區的管理團隊架構，前瞻性布局的新架構迎接新的發展階段。將星巴克全部業務重組為兩個單元，分別是，「星巴克零售」、「數字創新」。今年3月星巴克美國總裁Roz Brewer表示，星巴克的業績增長依賴於創新，這其中主要包括專星送，以及新型飲品的開發，最重要的一點就是數字化轉型。

　　根據2019年星巴克公布的第三季度財報顯示，星巴克營收68億美元，同比增長7.93%；淨利潤14億，同比增長64%；美洲地區營收同比增長11%；中國／亞太地區營收同比增長9%，新開店994家。強勢扭轉了之前業務的不良勢頭。

　　其實星巴克的數字化之路開展的更早，也更有經驗。與瑞幸一樣在選址上做過大數據分析，綜合不同維度的信息，選出消費潛力高的連鎖店位置。在移動APP端分析數據，追蹤用戶的消費喜好，進行精準推薦、個性化推薦。2016年，星巴克推出的數字「飛輪計劃」，基於雲計算與AI人工智能技術。用戶可以通過AI虛擬助理我的咖啡師，進行點單行為。

　　除此之外，星巴克還做了許多新零售方面的改變。

　　一、星巴克與淘寶、支付寶的會員體系打通，打造新零售智慧門店。在淘寶、支付寶搜尋「星巴克」、「用星說」，可以直接進入星巴克線上門店界面。用戶在店內消費的時候，星巴克、淘寶、支付寶打開任意一個APP均可完成支付以及積分。

　　二、更精準的用戶畫像分析，淘寶、支付寶本身巨大的用戶使用數量，可以幫助星巴克繪制更加完整、詳細的用戶信息。有了精準的用戶畫像，可以進行精準行銷，從而提高獲客量、或者提高客單價。

　　三、完善配送體系，星巴克與阿里巴巴旗下餓了麼展開外賣服務，搭建了專門的配送團隊，設計了專門的外送杯蓋和密封包裝，保證咖啡口感的同時，還防止出現撒漏，影響咖啡品質、美觀。共同打造「星地段」、「星速度」，配送精確到分鐘，8分鐘製作、22分鐘送達。

　　四、豐富線下，除了線上合作，還與盒馬鮮生合作「外送星廚」。以盒馬鮮生門店為中心的新零售配送體系，將咖啡從「隱形」廚房遞到周邊三公里。盒馬鮮生作為新零售行業的「領頭羊」，定位於中高端用戶群體，和星巴克定位不謀而合，有助於星巴克走進「百姓家」。

　　咖啡更多是一種場景消費，阿里巴巴張勇說，「咖啡絕對不只一杯咖啡，而是一種生活方式和體驗經濟。」對比瑞幸咖啡的「新零售」，星巴克的優勢在於其消費場景、用戶消費體驗、用戶產品滿意度、品牌積累在過去40多年，有很好的積累。深化新零售之後，線上和線下有了更好的銜接。

　　星巴克是傳統連鎖店做「新零售」的典型案例，傳統企業的優勢在於企業管理經驗豐富、資本積累很深，管道、供應鏈管控能力較強，而有了新零售的助力之後，企業能夠觸及更廣闊的市場，更具有成長潛力。

　　海底撈：智能化經營與供應鏈管理，如虎添翼

　　目前，餐飲管道中火鍋是一二線消費降級和三四線消費升級重合的最佳賽道，而海底撈的成功不僅在於眾所皆知的好服務，背後核心因素在於集團強大的全產業鏈布局與開放生態……

　　2018年9月26日，海底撈在港交所上市，市值突破1000億港幣，成為中國市值最高的上市餐飲企業。不管在中國餐飲業還是火鍋行業它都處於領先低位，盡管領先也阻止不了海底撈對餐飲行業的探索。於是為了繼續謀求進一步的發展，海底撈便開始將觸角伸到其他餐飲業態。

　　海底撈的智能系統

　　海底撈上市招股書中出現了與阿里雲合作，借助互聯網新技術更好的服務顧客。比如說，阿里雲用自研的「中台」理念和技術，即整合產品技術和數據能力幫助海底撈建立數據中台，做到數據的真正共享。要知道，海底撈有2000萬會員，通過阿里雲的幫助，能夠真正了解顧客的需求，更加精準的服務於他們。

　　另外，阿里雲通過算法以及高德的數據，幫助海底撈科學選址，解決了以往憑經驗選址帶來的”壞店”問題。現在海底撈比起以前，不僅能降低”壞店”的損失，還能做到快速開店。除此之外，還能用大數據預計損耗，來降低食材的浪費，更好地連接會員進行業務創新。

　　如今的海底撈，僅憑一款 APP便可做到排位、訂位、點餐、外賣等功能，甚至系統還可以現場調配私人定制專屬口味鍋底，而從點菜下單到直接通過智能菜品倉庫配菜、機器人傳菜，到達餐桌僅需要三分鐘。

　　而在消費者看不到的B面，還有自動配鍋機、能源管理系統和智能後廚管理等，這是海底撈在北京中駿世界城開出的首家智慧餐廳日常場景。

　　海底撈一直被看作是服務業，但如今服務業的背後，是擁有完整體系的製造業。

　　據海底撈首席戰略官周兆呈介紹，海底撈智慧餐廳主要體現在智慧生產、智慧管理和智慧經營三個方面。以智慧生產為例，它主要體現在後廚供應鏈、系統自動配菜，中央餐廳的物流到後廚的處理均可做到智能化處理。

　　而智能化管理系統，能夠對門店水電能源和食材消耗進行及時可視化掌握。智慧餐廳中每個餐盤下方都有RFID晶片，從中央廚房生產、物流配送到後廚傳輸，每個環節都有消耗記錄，從管理經營角度很容易獲取到菜品消耗情況。如果庫存消耗過快會有系統提示，這對整個後廚管理非常高效，帶來很多便利。

　　對於海底撈而言，在服務的基礎上提升對技術的把控，顯然是對企業可持續發展很好的規劃。

　　海底撈的供應鏈體系：中央廚房、食材儲存和加工、運輸配送

　　1、中央廚房

　　張勇曾經自信的說過：「海底撈的中央廚房與配送中心，一定是全世界一流的。」那麼，什麼樣的中央廚房又如此的自信呢？

　　成立於2011年6月的蜀海供應鏈，之前隸屬於四川海底撈餐飲股份有限公司（下稱「海底撈」）供應鏈部門，為海底撈門店服務多年。並逐漸發展成為服務覆蓋近200家餐飲企業的「中央廚房」！例如7—11、熱辣壹號、北京航食、青年餐廳、西貝等連鎖大型企業。

　　2、食材儲存和加工

　　蜀海供應鏈在北京、上海、鄭州、武漢、西河、西安都有中央廚房的設立點，多地布局確保食材配送能高效進行，一個區域由一個設立點負責能減少運輸的時間，確保食材的生鮮程度。

　　食材的採購環節實行實行嚴格的品控管理，不符合要求的食材一律拒收。並將符合要求的食材則按照不同存儲要求，被送入適合溫區存儲。食材分揀嚴格控制在作業環境溫度下和分揀時間內，並在食材專屬分揀區域內操作，保障衛生條件。

　　分揀後進行加工，蜀海供應鏈會嚴格掌控加工環境，在1℃~4℃的加工區進行流水線加工，並採用食品保鮮技術進行包裝，以降低產品損耗。

　　加工後，與原材料儲存方法不同的是，加工品的食材需要另外存儲，並規定在合適的溫度環境下。同原材料存儲一樣，也是處在合適溫區環境下。

　　

　　3、運輸配送

　　在食材裝車前，蜀海供應鏈會提前對配送車輛進行打冷，以保障食材在合適冷鏈環境下進行運輸配送。配送到門店時，接受門店的測溫驗收。

　　值得關注的是，蜀海供應鏈正在探索供應鏈金融服務，與多家金融機構建立了緊密的合作關係，可為餐飲企業提供保理融資、存貨質押融資、倉單質押融資、代采融資等金融服務。

　　蜀海供應鏈再從食品的進口到運輸，中間需要走過無數嚴格的流程，才保證了飯桌上的菜品的精致和美味。所以，當人們還在吹捧海底撈的服務時，其實真正另海底撈成功的其實時對食材的保障。

　　總結

　　從這三個成功案例我們可以看出，西貝更注重情懷與會員的經營，星巴克在面臨危機後，主動出擊，用數字化戰略與大數據分析重獲新生，而海底撈除了人人稱道的服務外，同樣緊抓智能化經營與供應鏈，以致使不僅海底撈成為上市的餐飲機構，其供應鏈也有了屬於自己獨特的生存之路。

　　

　　文章來源：智慧零售與餐飲

>從西貝、星巴克、海底撈看新零售的三個關鍵點