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瑞幸最成功的地方在於：僅一年，連不喝咖啡的人都知道它的名字。
燒錢補貼、瘋狂開店、「碰瓷」星巴克……這一年下來，瑞幸的成績單也的確夠亮眼：開店 2073 家，累積消費客戶量 1254 萬，售出 8968 萬杯。
2018 年剛過去，瑞幸又添了把火：在 1 月 3 日的溝通會上宣布新一年將新建門店超過 2500 家，並在門店與杯量上超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
此前不久剛被曝光淨虧損超過 8 個億，瑞幸的高管們在這次溝通會上看起來也似乎不慌，瑞幸首席行銷官楊飛直接回應：「這是戰略性虧損，完全符合預期」，並表示網上的攻擊是因為對手雇傭水軍。
這種大膽引戰的回應方式，的確符合楊飛一貫的行事風格。而瑞幸所表現出來的「瘋狂行銷」，背後很大一部分因素也來自於他的操盤。
想弄明白瑞幸為何會選擇大肆補貼的方式、通過裂變吸引用戶，需將視線聚焦於楊飛。
楊飛其人
中國傳媒大學傳播學碩士，前神州優車集團 CMO，2017 廣告門年度 CMO，「流量池」理論提出者，中國 4A 協會理事，五糧液、中糧集團等多家企業網路行銷顧問……
這些光環附在楊飛身上，構建出的是一個「被廣泛認可、精通行銷的行業人才」的形象。但他還有另一段履歷被掩蓋於互聯網的信息塵埃之下。
2015 年 2 月 12 日，北京朝陽法院對「口碑互動有償刪帖案」進行宣判。這個案子在當時關注度不低，多家媒體因此做了類似於《解謎網路刪帖黑色產業鏈》的選題，但到現在已經很少有人記得。
判決結果中有一條是「高管楊飛犯非法經營罪，判處有期徒刑一年六個月，罰金 4 萬元。」被定罪的這位口碑互動總經理楊飛，便是不久後的神州優車 CMO，如今的瑞幸咖啡 CMO。
由於楊飛等人在 2013 年 10 月便已被抓捕，因此按照判決結果應該是羈押至 2015 年 4 月期滿釋放。然而，此前的媒體資料卻顯示，楊飛在 2015 年 3 月出任神州優車 CMO。從「釋放」到「出任」，履歷記錄上錯位了一個月，這里面究竟發生了什麼？我們不得而知。從公開資料上看，楊飛在這兩段經歷中的對外形象也有很大改變，不細究都難以發現為同一個人。
口碑互動時期的楊飛，並不怎麼重視個人形象維護：
還有更糙的就不發了
被羈押一年多之後，瘦了許多：
（圖自京華時報）
再出獄，以神州優車CMO身份對外活動時 ，個人形象更加減齡：
百度百科上有關他的個人詞條，個人榮譽部分被修改為「氫互動首席創意官」，所有涉及口碑互動的介紹文字則不知去向。
以至於現在，直接搜尋「口碑互動 楊飛」已經很難查找到有效信息。但你依然能找到他與口碑互動之間的微妙聯繫，譬如 2017 年 2 月，上海口碑互動註冊「流量池思維」商標，一年後楊飛出版書籍《流量池》。
口碑互動之前所經營的有償刪帖業務在當時其實很常見，甚至可以說是公關行銷圈中公開的秘密，所以宣判後，坊間便有「口碑眾高管本不需要承擔這麼重的責罰」的看法。
2013 年 9 月，最高人民法院公布有關條例，「以營利為目的，通過信息網路有償提供刪除信息服務，或明知是虛假信息通過信息網路有償提供發布信息等服務，擾亂市場秩序，屬非法經營行為」。
規定出來之後，許多相關從業人員都選擇了暫時收手觀望風向，有些還直接解散了公司。但楊飛並沒有。
有意思的是 ，2011 年楊飛還曾在某座談會上表示「網路水軍、刪帖公司等是行業毒瘤，嚴重干擾正常的市場運行，是害群之馬」。
從這里並不難看到他的一部分性格特質：僥幸心理、鋌而走險。
帶著自己創建的氫互動團隊入職神州之後，他將「藝高人膽大」的特質發揮得淋漓盡致。出任不久便提出「安全專車」的差異定位，後又推出「神州買買車」新平台，通過一系列裂變、促銷活動為神州帶來了大量的用戶，如「七天收官」活動吸引用戶充值了共 20 億。
這一系列的行銷活動中，還有一條廣為人知： 2015 年的「Beat U」。
（沒想到如今這組文案應驗，但對象是滴滴）
盡管廣大網民批評這則行銷活動為「碰瓷 Uber」，但數據再次證明了「用戶無潔癖」。當神州優車發出道歉，並在頁面中放了優惠券補償，反而引導用戶下載 App，當月，下載量環比增長三倍。
數據上的正面反饋似乎再次印證了楊飛那一輩國內行銷人的理念：不管怎麼說，先把用戶拉來最重要。而他也的確將這種行銷方式帶到了如今的瑞幸咖啡。
「Beat U」能落地的最大推動力來自於楊飛，而其創意來源則離不開另一個人：時任神州優車的創意總監，也是氫互動的行銷總監申躍。
而這個人，與前神州優車COO錢治亞、前神州優車CMO 楊飛一樣，也到了瑞幸，現任行銷總監。
神州「私生子」
2017 年 11 月，錢治亞從神州優車離職。當時神州的董事長兼 CEO 陸正耀發了一封全員公開信，對錢治亞表達了自己的讚賞和祝福。
口頭祝福不夠，陸正耀還出了一筆天使投資，另外借了錢，並出任瑞幸非執行董事長。怎麼看，瑞幸都像是從神州優車拿了錢又帶了人出來單乾的「私生子」。
事實上，瑞幸的行銷模式也大部分與此前神州優車操作過的類似。
楊飛曾在混沌大學的課程中表示，luckin coffee 上線前，CEO 問他「你認為最重要的 App 獲客方式是什麼」，他毫不猶豫地回答：「裂變拉新。」
裂變行銷是一種最低成本的獲客方式。廣告的費用是在實際行銷結果未知的情況下把錢付給了廣告公司，但是裂變是在已知的情況下，把廣告的費用變成用戶福利，是在已經獲得用戶的情況下再給他補貼和福利，這種運作方式的表現形式為「補貼用戶」。
燒錢補貼，在外界看來是無節制耗費資本，在楊飛看來則是性價比極高。新客戶免費、介紹新客戶再獎勵一杯、買二贈一……聽起來誘人，數據表現也優秀，至於燒錢，至少目前看來瑞幸並不缺錢。
有此前在神州的成功案例，有成熟經驗的幾位創始人，再加上經歷過大風大浪的老父親式董事長把關，瑞幸在資本市場自帶「神州孵化成熟團隊」的光環。上線不久便打下赫赫戰績，更是讓它容易受資本青睞。
但促銷、噱頭類行銷只能帶來短期用戶的快速增長，拉新完成之後，留存更為重要。神州專車目前屹立網約車市場很大程度上靠的是其安全、舒適、豪華的商務向專車定位，那麼瑞幸呢？
瑞幸做到了高性價比和便利性，但口味上許多用戶給的評價卻並不美好。此前便有知乎用戶汪惟曝光，瑞幸所使用的咖啡機是瑞士雪萊 Schaerer 全自動咖啡機 Coffee Art Plus，與 7-11 便利店的型號一模一樣，而咖啡豆和牛奶兩者則各有優劣。總的算下來，瑞幸咖啡的口感水平與 7-11 相比差距應該不會太大，然而在定價上卻高於 7-11。
口感難以取悅原咖啡店常駐消費者，而品牌附加價值方面，瑞幸也暫時對星巴克起不到威脅，甚至可以說難以望其項背。
盡管瑞幸已經開了兩千多家門店，但事實是，這些店中絕大部分屬於外賣店，與星巴克、太平洋、Costa 那種能夠一坐一下午，還讓用戶熱衷於拍照發朋友圈的店面完全是兩回事。從咖啡館「第三生活空間」的定位來看，瑞幸咖啡與星巴克沒什麼可比性。
如果把星巴克比為蘋果、MUJI，瑞幸的目標定位應該是小米和網易嚴選。
錢治亞在公開場合表示，瑞幸咖啡的目的是希望讓中國消費者能消費得起性價比非常高的咖啡，面向受眾是更加普惠的大眾市場。「好的東西並不貴，或者說利潤率要控制在 5%，這些是比較符合我的經營理念的。」
另外，現磨咖啡在中國算是一個很小的市場，在這之中占主流的星巴克用戶們在乎的也並不是性價比，而是品牌所象徵的生活方式、社交空間、品牌形象和理念。
瑞幸總不會以為，星巴克賣的只是咖啡而已吧？
在現磨咖啡市場上，瑞幸還是可以有所作為的。一組數據表明，目前中國咖啡消費結構中，現磨咖啡僅占 16%，速溶咖啡則占據 84%。如果瑞幸能成功地將速溶咖啡用戶轉化為現磨咖啡的，這或許是他對業界該做的貢獻吧，而開拓市場又需要繼續「燒錢」。
此時的瑞幸需要持續有資金提供支持，以維持帳面上的現金流不斷掉，否則燒錢到頭，只餘一地紙灰。
（1月6日上午，PingWest品玩向瑞幸咖啡公關求證：口碑互動的高管楊飛與瑞幸咖啡CMO楊飛是否為同一人？截至發稿，無人回應。）
