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西貝是最近幾年非常受歡迎的一家餐飲公司。它也是海底撈之後，餐飲行業最受追捧的公司。海底撈今年9月在香港公開上市，盡管市場大環境並不好，市值也接近1000億港幣。但是，西貝的創始人賈國龍卻說，西貝不會上市，而且，是永遠，「就是要把話說絕，斷了人們的念想」。
賈國龍不想上市，表面上看，理由跟其他所有不選擇上市的創始人一樣：要擁有對公司的絕對控制力，不想被資本市場和財務報表束縛。不過，拒絕上市背後，其實跟西貝看待人才和激勵人才的態度、方法有關。微信公眾號「正和島」刊登了一篇作者賈林男介紹西貝的文章，其中就大量談到了這一點。
在西貝創始人賈國龍看來，西貝的產品，不是西貝的菜品，而是西貝的員工。賈國龍把每一個員工「當產品思考」，「每個人來西貝之前什麼樣，來西貝之後變成什麼樣，西貝就是要把每個原本普通的產品塑造成精品」。
這里面就涉及到人才培養和人才激勵的問題。
在人才培養上，賈國龍說，如果要上市，上市公司往往會把費用利潤化。舉個簡單例子，團建吃頓飯花掉1萬塊，不花掉就是利潤，如果公司是10倍市盈率，那麼就是10萬塊的市值被「吃」掉了。但是，要想培養人，費用就必不可少。
有次西貝季度會後，西貝組織近千位店長和廚師長包場看舞台秀《舞馬》，一張票就是上千塊。賈國龍說，這樣做，「不是跟錢有仇」，而是「西貝的使命是創造喜悅人生，要隨時隨地給顧客提供一頓好飯，提供美好的生活方式，首先我們自己要過美好生活，自己不是美好生活，我不相信能給別人提供美好生活。」
在人才激勵問題上，賈國龍曾和高管們討論過一個問題：對西貝的發展而言，是人的貢獻更大，還是資本的貢獻更大。結論是，人的作用更大。原因是，「資本、設備乃至食材都好復制，最難復制的是人——一個個動力十足、訓練有素的操心小老板和一線員工。」
因此，在分配企業發展所得的紅利時，就要更傾向於人，而不是資本。
用西貝的話說，要玩奮鬥者的遊戲，而不是資本的遊戲。奮鬥者靠勞力獲取回報，「食利者」靠投資獲得回報，因為他們可以通過一次入股，來永遠獲得分紅。賈國龍把自己稱為是公司最大的「食利者」，「雖然我付出很多，但我得到的回報和付出真的匹配嗎？覺醒了，就要帶頭把錢分出去。」
在西貝的創業合夥人制度下，每家分店、分部都會占40%的股份，總部占60%的股份。賈國龍夫婦是總部的絕對大股東，他們承諾每年拿出自己50%以上的分紅做獎金，分給團隊。同時，賈國龍還給其他高管立下規矩：年收入超過1000萬的部分，要拿出50%激勵團隊成員。
賈國龍定下了一條主管力原則叫「要想好，大讓小」。這句話指的是，「跟下邊人算帳，壓在中線上的利，給你；壓在中線上的害，我攬回來。當主管的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。」因此，在分配利益時，永遠要傾向於一線；而在承擔損失時，永遠是級別高的要主動承擔多一些。
對一線基層員工，西貝的策略是，市場價5000，給他6000薪水，再給他賦能，讓他幹出7000的活兒出來。賈國龍會不斷對西貝的高管表示：「利益向一線傾斜這一點，誰也別動小腦筋，總覺得兩萬多員工，每人多給一萬塊，一年兩個多億就沒了。人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你幹出四個億，至少幹出兩個億，不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯，累死你，你能算過兩萬多名員工嗎？」
這背後的邏輯是，賈國龍相信價值是創造出來的，而不是節省出來的。他舉了一個做建築設計的同學的例子，遇上砍價的老板，「60萬報價想盡辦法摳成50萬，結果人家就給你幹出20萬的活，傻不傻？」
當然，只有激勵也不夠，用賈國龍的話說，「人性都是求舒服，我也是。但人性還有另一面，就是爭強好勝，想贏怕輸，打麻將是，工作也是。」因此，賈國龍把「比賽」打造成西貝管理的底層邏輯。在他看來，人在比賽中的狀態最好，精神最集中，自我驅動力最強，也最高效。比賽中有健全的遊戲規則，有排名，有獎金，有裁判，有能量場。
西貝把賽場作為自己的績效考核體系。這一套績效考核體系，不是簡單的上級評價，從店長、廚師長到洗碗阿姨、撤餐大叔，都要參與進來，跟同一家店的其他員工以及全國各地其他門店的員工比賽競爭。
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