企業高管的新任務——讓員工獲得「意義感」

企業願景常常陷入表述過於宏大的陷阱里，員工無法體驗到自身工作與主管所強調價值間的關係。

編者按

作者|黃經緯

轉自|界面新聞

越來越多餐廳正在將自己的後廚展示給客人，此舉就是在傳達一種信息：我們把整個流程和衛生情況、廚師的一舉一動都呈現給客人，你們不僅可以吃得更放心，還能感受我們獨特的烹飪文化。

然而，有些餐廳的做法更獨特，他們喜歡將就餐區的視頻，實時呈現在廚師面前，讓廚師看到顧客的一舉一動。

哈佛商學院副教授瑞恩•布爾（Ryan Buell）在一項關於自助餐廳的研究中發現，只要讓廚師能夠看到顧客，廚師的工作積極性就會提高很多。經過更多調研後，布爾總結出了一條管理定律，組織成員只要清楚看到工作的服務對象，他們就會獲得「意義感」，從而願意付出更多努力。

工作的意義感，很多情況下源於這個崗位能得到整個社會的普遍認可，例如治病救人的醫生護士、為國爭光的奧運健將、甘於寂寞的邊防軍人、舍己救人的消防戰士……不僅僅如此，當員工知道自己的工作能被他人注意和欣賞時，他們也會感受到工作的意義。

倫敦商學院教授丹•凱布爾（Dan Cable）認為，幫員工找到工作的意義，關鍵要讓其理解日常工作與更高目標間的關係。

企業在向員工宣傳戰略、願景和目標時，常常陷入表述過於宏大、宣傳方式局限於講道理的「願景陷阱」（vision trap），員工無法體驗到自身工作與主管所強調價值間的關係。

為了讓員工體驗自身工作和客戶價值之間的關係，微軟奧地利公司的總經理多洛特•里茲（Dorothee Ritz）頒布規定：不論日常工作是否直接對接客戶，每個員工都要定期去現場訪問用戶，了解人們如何使用微軟的產品和服務。

規定頒布後，里茲注意到，微軟員工現場訪問後，工作積極性都在提升，他們對自身工作價值有了實際體驗。他們不僅在現場回答用戶提問，回到公司還會主動研究更好的解決方案。

海底撈在這方面也是高手。

他們最擅長讓員工體驗服務客戶的價值，收獲工作的意義感，具體做法是——給予員工足夠的權力，鼓勵員工執行自己想法。海底撈的一線員工有權決定給某桌客人免單，他們可以放心大膽地進行創造性服務；普通店長能簽3萬元的單；大宗採購部長以及小區經理甚至擁有30萬元以下的審批權。海底撈的授權，從機制設計上激勵了員工發揮自己的創意，幫助員工感受到了自身工作的價值。

英國倫敦的薩德勒之井劇院（Sadler’s Wells Theatre）曾一度面臨員工不理解劇院願景、缺乏工作動力的難題。舞台管理、劇目行銷等支持部門的員工，過去十年的工作積極性一直不高。負責人阿利斯泰爾·斯伯丁（Alistair Spalding）調研發現，這是因為員工對劇院要成為「舞蹈創新中心」的宏偉願景缺乏理解。負責舞蹈創新的藝術家通常在晚上表演，而負責後勤服務的員工主要在白天工作，兩個群體缺乏交流，員工對藝術家的態度很消極。

為了加強員工與藝術家的互動，斯伯丁決定實施「副藝術家計劃」（associate-artist program）。劇院開始為經常在劇院演出的藝術家提供免費辦公空間，藝術家白天可以到劇院來練習和創作，可以與員工一起在餐廳用餐。計劃實施後，員工的工作更積極了，績效也有明顯改善。採購組選購燈具時變得更細心，照明組的照明技能也愈發高超，餐廳服務水平也有較大提升。劇院上座人數在改革後的四年里增長了25％，每年上座數可達到47萬人次。

美國有一個網站專門供初創公司員工發布創意，所有用戶都可以給這些創意作品「點讚」（like）。來自倫敦商學院的布萊恩•斯特勞貝（Bryan Stroube）研究發現，當發布作品的員工看到點讚數，他們會認為自身工作得到了關注和讚賞，由此他們感受到了自身工作的影響力和實際價值。

星巴克在滿足員工薪資等基本需求外，通過讓員工持有「咖啡豆」股票，使之擁有「合夥人」身份。「合夥人」身份給予的不只是經濟回報，更重要的是它讓員工感受到了企業的需要和認可，這一身份滿足了員工希望得到認同的心理需求。

丹•凱布爾指出，有很多操作簡單、成本低、實用性強的措施，可以幫員工發現工作的意義，但企業高管常常會忽視這些舉措。在「Making work meaningful：A leader’s guide」一文中，凱布爾對這些方法進行了總結。

1. 讓員工知道他並不是孤單的「匿名者」

現代企業給每位員工安排孤立的工作場所，採取遠程協作的數字化經營方式，使得員工被困在自己的工作中，成為「匿名」的人——他們看不見合作夥伴和工作的服務對象。凱布爾指出，員工要獲得意義感，首先要脫離「匿名」狀態。

哈佛商學院副教授瑞恩•布爾的「自助餐廳實驗」值得主管者關注。自助餐廳的廚師只在廚房工作，他們不知道是誰在享用他們的「作品」。布爾對此進行了改變，他在餐廳食物架上放置了錄影頭，廚師通過iPad可以看到顧客。布爾發現，廚師看到顧客後，其工作滿意度短期內迅速提升，他們的工作方式也發生了變化，不再提前煎好雞蛋放在食品架上，而是在顧客提出需求後煎新鮮雞蛋。與此同時，顧客的滿意度也上升了14.4%。

布爾總結，視頻創造了一種連接，廚師看到顧客後不再覺得自己是孤單的匿名者，廚師不需要與顧客直接對話，就能獲得心理上的激勵，感受到工作的意義。這個案例啟發主管者，有時只需實行小變革，讓員工看到服務對象，就能讓員工擺脫「匿名者」身份。

2. 讓員工明確知道工作對客戶的實在影響

數據成為智能時代了解客戶的重要工具，但凱布爾認為，僅提供數據很難讓員工真的了解客戶，以及自身工作對客戶的真實價值。他指出，主管者要讓員工實實在在地與客戶接觸，使之清楚地知道其工作如何影響客戶。

沃頓商學院教授亞當•格蘭特（Adam Grant）的「大學籌款人實驗」佐證了凱布爾的觀點。為了給大學獎學金募捐，籌款人需要電話說服他人捐款。多數人不喜歡接陌生電話，籌款人的電話說服舉步維艱，其積極性會很快降低。

為了尋找提升籌款人積極性的方法，格蘭特進行了兩組實驗。一組安排籌款人聽聽大學董事會成員和高管談論籌款對獎學金獲得者的重要性；另一組安排籌款人與一名獲獎學金的學生直接交流，聽學生講述獎學金給他的生活帶來的改變。

經過實驗，格蘭特發現，只有第二組籌款人的工作有了顯著改善。在與學生見面後，籌款人的通話數和募集資金數都有所上升。據統計，與學生見面後的兩個月後，籌款人募集的資金數額較兩個月前增加了295％，從平均每月2459.44美元增長到了9704.58美元。捐款人也表示，電話中的籌款人頗具吸引力和說服力，他們感受到了籌款人的熱情和真誠。

格蘭特的實驗提醒主管者，讓員工直接和服務對象進行交流，有助於讓員工體驗自身工作的價值，提升工作積極性，發現工作的意義。

3. 讓員工知道他們的工作被關注

凱布爾研究發現，員工普遍希望自己的工作得到關注和認可，這是其工作意義的重要來源。除了金錢獎勵，凱布爾認為，企業還應該通過公示、官方認證、公開宣傳等方式，讓員工收獲足夠的心理回報。

加州大學洛杉磯分校安德森商學院的助理教授加納•高盧斯（Jana Gallus）實驗發現，即使沒有金錢回報，當人們感受到自己的工作被重視，他們就會收獲繼續工作的動力。

維基百科的快速發展，仰賴全世界編輯自願創建和更正頁面的無償勞力，留住這些編輯是維基繼續發展的關鍵。維基百科委托高盧斯進行實驗，尋找激勵編輯工作的方法。高盧斯隨機選取4000名合格編輯進行獎勵——維基在獲獎編輯的個人頁面上貼上標示獲獎的圖片，同時在維基官方網站上進行認證和公示。盡管沒有金錢獎勵，這個獎項仍然有效地激勵了編輯。有的獲獎編輯在網路社區公開表示，自己的貢獻得到認可，讓他收獲了價值感。

高盧斯發現，受獎勵編輯的生產力在11個月內增長了13%，保留率提高了20%。獲獎後他們開始承擔更多更具挑戰性的任務，比如從頭開始寫新的文章。而沒有受獎勵的編輯，多數仍在做幕後協調和維護工作。除此之外，編輯獲獎後也更願意在網路社區上幫助其他用戶。據統計，受獎勵編輯回應社區用戶幫助請求的數量，是沒得到獎勵編輯的兩倍。

維基百科的實驗給主管者提供了激勵員工的新思路，在金錢的激勵之外，企業應該通過多樣設計，讓員工獲得價值感、成就感和榮譽感。

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