APP會員行銷術！新零售：誰的蜜糖，誰的砒霜？

新零售模式將於實體店模式進行銷售管道的互補，而非取代

編者按

　　這個時代一切都在發生著巨變，銷售和服務行業也難再風平浪靜。當新零售來襲之時，實體店也要主動或者被迫地融入這個大變革的時代，順應時代的潮流而變化。

　　所謂的新零售並不是全新的零售，而是革新的零售，是在原有基礎上的一次質的飛躍，它是傳統零售業的繼承和發展，而不是替代。

　　但新零售來襲，線下實體店無疑感受到了巨大的恐慌，有的生怕被取代，有的則害怕被時代拋棄。

　　在新零售、四化前面來襲的大背景下，汽車銷售的實體店該何去何從？如何處理線上與線下共存的關係成為每個企業必須面對的課題。

　　在2019年第十一屆中國汽車藍皮書論壇上，針對「新零售：怎樣看待實體店？」議題，Polestar中國區總裁吳震皓，一汽-大眾奧迪銷售事業部執行副總經理荊青春，蘇寧易購集團汽車公司汽摩總經理趙陽，阿斯頓·馬丁中國總裁彭明山，愛馳汽車執行副總裁蔡建軍以及行圓汽車汽車創始人兼董事長邵京寧進行了討論。

　　以下為議題討論實錄。

實體店何去何從

邵京寧（行圓汽車汽車創始人兼董事長）：很榮幸受主辦方之托主持，我個人認為關於汽車流通領域實體店的發展變化的討論是在當前中國汽車產業和市場面臨巨大的變革歷史當中一個非常有意義的話題。

這個問題基本上涵蓋了當前汽車行業內所有的品牌、產品、消費模式、資本運作模式，這些問題在解決之前如何界定實體店也好、4S店也好、綜合經銷商也好、體驗店也好、下沉管道也好，這些問題的解決都有待於我們如何通過自己的思考和探索，重新界定中國汽車行業下一個五年下一個十年將何去何從，這些問題想清楚了，才能夠是界定我們今天來討論作為流通領域中流砥柱實體店如何繼往開來，順應整個汽車市場和行業發展的變遷，不斷調整自己的定位，界定自己的分工。

所以我個人覺得這個話題意義非常重大，主辦方給了我們充足的時間，我希望能夠跟大家做一個充分的交流，跟在座諸位企業的主管碰撞出智慧的火花，對於這樣非常深刻的問題能夠表達出他們各自的觀點。

非常榮幸能夠跟諸位汽車企業的銷售老總、企業負責人一起交流今天這個話題，我們現在進入到討論環節。

我先有一個問題，剛才講了中國汽車整個流通領域里面的這些問題，最近一段時間暴露的比較多，我們看到了很多汽車廠商和經銷商在中國汽車市場進入到存量增長時代，銷量總體下滑，整個市場顯得比較低迷的狀態下，暴露了很多主機廠和經銷商的問題，我們怎麼看待新的形勢下經銷商和廠商的關係，他（們）為什麼會出現了一些問題。我們還是按照順序發言。

吳震皓（Polestar中國區總裁）：首先Polestar其實還是一個後來者，雖然母公司是沃爾沃汽車集團和吉利汽車集團，但它是新的品牌，而且是專注於電動汽車領域。我們新車剛剛發布，業務還在從零到一的過程中。

那從Polestar的角度來說，我們的確是希望重建這樣一個主機廠商和所謂的零售商或者是我們現在更願意叫做經銷商之間的關係。傳統意義上，主機廠直管批售，經銷商最後來承擔所有市場的風險，但實際上再過一兩個月這些市場的風險也會再傳遞回給主機廠商，我覺得這種方式是有點傳統，我們希望能夠去打破。

但另外一方面，我們並不希望純粹意義上去做直銷或者是繞過廣大的流通領域這些企業家。因為首先中國那麼大，其次我覺得在很多方面需要互相的合作，所以我們並不相信所有的東西都靠（主機廠）來做，我們還是希望能夠和廣大的流通領域玩家、企業家一起來合作，共同開拓中國市場，只不過在這個過程中我們要用新的方式、新的合作關係，既要有線上也要有線下。

在這種情況下，我們在選點方面，不是像傳統意義上的4S店，也不是經銷商說我今天有塊地就到我這來。我們對於選點有一個特殊的要求，有一個非常嚴格地把關，我們對於無論是位置、人流還是相應的品牌契合度，另外在店內的體驗，無論是裝修風格到人員的安排，最後以及我們業務的合作關係，我們都是希望能夠有很多的突破，形成一種新的業務合作模式。

邵京寧：荊青春總。

荊青春（一汽-大眾奧迪銷售事業部執行副總經理）：好，謝謝主持人，也謝謝下面在座的各位嘉賓，很高興能夠有機會在這里今天跟在座的各位做一個溝通和交流。

剛才邵京寧總提到當下經銷商跟廠商的關係，包括面臨的一些課題。剛剛也提到了當下整個汽車市場的狀況，實際上，當下經銷商所面臨的課題和主機廠和各個品牌都是共同的，最核心的還是來自於從去年開始整個市場的變化帶來的這種課題和挑戰，也像剛才主持人所說的，當前汽車市場已經從幾年前的快速增長增量市場變為一個存量競爭的市場，其實在這個轉折點上，無論是給經銷商還是給品牌都提出了一些課題和挑戰，應該說我們都共同處在這麼一個轉折期。

由於這種變化，包括了後續隨著電動化的發展，對經銷商的經營模式、經營模式、盈利模式也會帶來一些較大的衝擊和挑戰，但無論是未來如何一種變化，4S店這種實體模式由於汽車的本身屬性所決定，第一個是高價值的，第二個汽車的用戶是非常注重體驗的，由於這種特點決定，在未來很長一段時間之內，4S店仍然是汽車銷售領域最重要的一環，它的重要性不會下降。

邵京寧：趙陽總。

趙陽（蘇寧易購集團汽車公司汽摩總經理）：感謝汽車商業評論，也感謝邵京寧總提這樣的問題，其實我坐在台上可能代表了一個新的平台或者是新的領域，因為在座其他的像邵京寧總是媒體，其他的主管是主機廠。

其實從蘇寧的角度來講，進入到汽車這個行業，蘇寧要建立是一個大的生態圈。從現有的主機廠和4S店這種關係來講，4S（店）管道還是一個主流，但是隨著現在人們消費訴求的變化和時代更迭，比如說有一些像造車新勢力，或者是人的消費理念的改變，這樣的一個需求勢必會導致時代消費模式的變化。

比如說消費者買汽車這種低頻高消費的產品，那一定是要到4S店去看車嗎？到4S店看車一定有好處，但是隨著這種汽車對消費越來越理性化、越來越平常化，（消費者）所需要體驗的場所也會變多元化，有可能在去逛商場的時候，大家也是經常去到不同的大型平台（商圈）可以看到，不同的汽車主機廠在這樣的平台去做巡展和定展，（主機廠）希望有更多未進到店里的客群感受到、體驗到一個品牌和產品傳遞他所需要的一個信息。

蘇寧作為發展29年的一個平台的企業，所要打造的是一個衣食住行的生態圈，也希望蘇寧通過這樣一個整體生態鏈，為消費者串聯一個他希望的環境當中能夠去感受跟4S店與眾不同一個汽車平台。

以後有可能對汽車不一定是所有權，可以是使用權，可以是通過體驗、通過不同的方式去做到出行的目的，蘇寧汽車在整個汽車市場定位方向是做一個出行服務公司，也希望能夠為全國各個品牌、不同的企業創造更多新的價值。

彭明山（阿斯頓·馬丁中國總裁）：非常感謝汽車商業評論組織這樣一個論壇，特別是今天新零售的討論。

大家都知道阿斯頓·馬丁是一個很小的品牌，我今天來也是抱著學習的態度來的，因為新零售現在有很多的概念，新零售是不是就是把網上和網下進行（結合），是不是像邵老師所說的，是不是今後4S店或者實體店都要消失。

剛才也有論點說今後客戶買車的理性化肯定會存在，但是我相信這個社會肯定是多元的，剛才荊總也說汽車的高價性、複雜性，還有消費行為的越來越多元性，個性化肯定會帶來更多需求，實體店到底能給客戶的體驗帶來什麼東西？

我相信現在的線上非常好，很多信息、價格、車型、配置都有，而且非常透明，但是對於一個個性化的客戶需求來看，除了這些信息之外，還有非常多的到實體店的感受，有觸覺、嗅覺，很多用戶會關注到皮子的味是不是太大；有觸覺，這個東西是不是夠細致。

我相信4S店作為一個實體店會有存在的價值，但是它存在的形式（有待商榷）。經銷商們也面臨一個問題，包括我的經銷商也是，90後已經進入消費的主體，也許再過十年90後加00後差不多要成為50%以上的消費者群體，我相信他們的消費行為跟以前的消費行為完全不一樣，我認為新零售應該是實體店存在的一種方式，但肯定不是我們今天所看到的實體店，今天的實體店，或者今天的4S店在某些方面是不是走在客戶消費行為變化的前面，還是滯後，他們促銷的行為是不是符合客戶消費信息的需求，這還是有待討論。

我相信未來更多智能化的東西融入到銷售端里面，未來的實體店應該變得更聰明，可以把這些碎片化、特點化客戶的信息整合起來，一個強大的CIN系統能夠更好地把實體店和客戶之間的連接做得更好。

從我的角度來看，肯定有一批高檔的客戶，他們還是希望在一個私密的環境下體驗到、嗅覺到、觸摸到這個車的體驗。

蔡建軍（愛馳汽車執行副總裁）：謝謝組委會，謝謝邵總，謝謝各位剛才的發言和分享。

剛才邵總拋出一個主題，叫線下實體店何去何從？我本人做了20年的傳統汽車，去年年底從傳統到造車新勢力，這一步的邁出也是向一個新的領域、向一個新的模式邁進，未來能否成功，不去嘗試一下、探索一下，肯定不知道其中的滋味是什麼。

說實話，我們這一步的探索，也就是圍繞當下的新形勢、新銷售的模式，探索一個新的新零售模式。

愛馳汽車是剛成立兩年三個月的造車新勢力，坦率來講，我們是一群懷著夢想的老汽車人，做了一二十年的老汽車人走在一起，想做一點不一樣的事情。過去傳統的形勢下，如果說好聽一點，是依照「三讓原則」和客戶打交道。

第一個原則讓客戶滿意，這是一個大的原則，在這個原則下，我們希望讓經銷商賺錢、讓企業發展。在這樣一個三個讓原則下找到一個平衡，難度很大。有可能讓經銷商賺錢就不一定讓客戶得到更大的滿意。

最近大家看到很多實體店遇到的挑戰也比較大，因為整個環境發生變化，消費者的需求也在發生一些變化，尤其是消費者一些個性化的需求，需要在瞬息萬變的環境下迅速地去反應、去滿足這些消費者的需求，這對於過去一些傳統模式是一個非常大的挑戰。

遇到問題層層要匯報，經銷商向區域，區域向銷售公司，在銷售公司授權體系下如果能夠快速反應那是最好，很多時候跟目前消費者的需求還是有很大的差異。給消費者也帶來了很多的麻煩，包括給我們的合作夥伴也帶來一些麻煩，有些體制之內的東西，如果是國有企業還有一些授權體系，授權體系不可能突破，如果（消費者）說馬上換車，它有換車的流程，（消費者）說有一些配件要維修，需要快速地滿足也需要一些流程。

我們反復思考，雖然說過去三讓原則看起來和現在的模式沒有實質性的變化，（但）如果真正讓消費者離品牌很近，或者持續地讓消費者靠近一個品牌（是不是會發生一些轉變）。我們在不斷去研究，發現再完美的產品和服務，如果沒有消費者深度的參與，無論提供了再好的產品和服務，我認為都是不完美的。

基於這個理念，我們又提出了一個「7921」的概念，用戶夥伴，7921是什麼意思呢？空氣中氮氧比例是79和21這個比例是最和諧的，也就是說21是氧氣的部分，如果沒有氧氣肯定會出現不穩定、不和諧。同樣，我們也發現人的靈魂的重量也是21克，如果用戶、產品和服務，我們僅僅完成了79%，用戶好比靈魂的21的部分，如果一開始從我們用戶提出一個需求，參與了整個產品的設計，包括整個研發、製造全過程鏈，我覺得最後首先在產品的環節，用戶認為他的需求得到了深度的滿足。

當然在服務方面，我們也基於不給客戶添麻煩（的原則），在產品方面得到滿足之後，在服務方面，如果深入地讓用戶有更多的感受（是不是會達到更好的效果）。過去提供服務大家很清楚，車子出了問題到4S店還要等，等等到最後服務經理告訴你車子的備件需要換，需要兩天或者三天，用戶等兩到三個小時，他的需求沒有得到深入，也沒有解決問題，同時又帶來了一個新的麻煩，兩天這一段時間我的出行怎麼辦？

可能過去提供一些出行的服務用車可以滿足。我相信僅僅是少數，量大了怎麼辦？現在我從傳統車企走出來就思考，過去我們給合作夥伴包括經銷商也添了很多麻煩，（包括在經銷商）建立很多庫存，包括生產當時定計劃的時候，經銷商也不知道下個月生產什麼，即使最多也就知道顏色，因為顏色的變化比較快。有了用戶的深度參與，未來的4S店也罷，無論未來的形態怎麼變化，我覺得會變得更美好。

四化帶來的實體店變化

邵京寧：謝謝，這個話題確實比較複雜，這延伸起來可能就會滔滔不絕，我們說一下午可能都說不完，我們剛剛探討的一個主題是什麼，就是如何界定未來汽車廠商和經銷商的關係，大家可能各自代表各自的企業也好，代表個人也好，發表了主題表述。那下面我想就這個大的主題下面，請每一個企業的老總問一個比較個性化的問題，不需要回答同一個話題，我們下面幾個話題都採取這種方式。

首先請吳總，你怎麼看，現在湧現出來汽車新「四化」，電動化、智能化、共享化、網聯化，於未來實體店的形態的影響和改變，因為你們車還沒有出來，可能也一直在探索和思考這個問題，可以分享一下你們的成果嗎？

吳震皓：好，我覺得有一個方面認可剛才幾位老總講的，我覺得實體店是有必要性存在的，各個原因我就不多說了，但是在實體店里面做什麼、體驗什麼，我簡單回答一下作為主機廠商和實體店的擁有者和經銷商之間的關係，如果從一個消費者的角度來講，就是他在這個店里面到底能夠體驗什麼，和您剛剛說的「四化」（相通）。

首先，消費者現在是重度手機用戶，幾乎每一個消費者都是，也的確有大量的信息在（手機）上面，但是消費者在店里面肯定要給他一些手機上不能獲得的東西，一個是因為產品新，所以導致有些信息（不能及時在線上更新）。

比如說電動汽車，消費者會問到充電，會問到安全，或者是會問到一些其他的情況，網路上尤其是垂直論壇各方面信息比較雜亂，需要大家進店進一步了解。另外產品的一些情況，尤其是高端汽車，高端的電動汽車有些東西不光光是配置，而是需要消費者各方面體驗的，這個某種意義上不是取代手機和互聯網，而是作為有益地補充，這方面（要）想清楚，必須是線下做到線上做不了的。

另外一方面我剛才也聽到，線上有一些大數據。比如，在店內人臉識別，怎麼在線下（做到）甚至在線下進行數字體驗，消費者在4S店里還是會用手機，還是喜歡玩一玩大螢幕，那這里面線下數字體驗怎麼能和一些其他的體驗結合在一起，這是我覺得我們要考慮的一個重點的方面。

另外一點，坦白講現在電動汽車那麼多家，產品、價格各方面同質化，甚至我覺得比傳統意義上的豪華汽車產品的同質化更加嚴重，消費者很快就會說你這個和某某某區別在哪兒，價格區別其實差不多，各方面汽車都差不多。我覺得尤其是作為一個新品牌，品牌的影響其實更重要。

從Polestar角度，還是一個相對高端豪華的電動汽車，這個可能和傳統意義上只是講一個體驗或者是講一個做工還不夠，我們要把整個品牌的故事講得更加透徹一些。我覺得在店里的體驗，無論是在選點方面還是裝修方面，包括傳遞的理念，肯定都要和這個品牌有一個更多的結合，這是非常重要的。

如果只是為了賣車而賣車，大家很快就覺得去你這家店和去哪兒都一樣，（重要的是）要把品牌特色做出來，這也是某種意義上互補網上只是單純的信息層面的數據，所以這是我們理解的兩個角度。

如何看待產銷協調

邵京寧：謝謝。下面問一下荊青春總，奧迪作為傳統的豪華汽車企業的代表，在未來怎麼去看待和協同經銷商或者是帶領經銷商共同應對產業的變革和時代的挑戰，主機廠是否是意味著要承擔更多的責任，在銷售領域里面是不是會更多地去引導和幫助4S店順應歷史潮流不斷地發展。

荊青春：好，謝謝邵京寧總的問題，在這方面確實還是有非常多的思考，目前整個汽車行業，無論是從外部環境還是從內部來講，都發生了非常大的變化，後續對於奧迪而言要攜手經銷商共同面對的一個很重要的方面，就是以用戶為中心，如何更好地洞察用戶的需求，用戶需求未來的趨勢是什麼樣子，如何來更好地滿足用戶的需求，這一點需要主機廠引領協同經銷商來共同完成和規劃好，這是非常重要的一項工作。

另外還有剛才也談到了今天很重要的話題就是圍繞新零售，在這種新零售下，在其他的許多行業，比如說日用品的銷售，甚至說生鮮等等，現在電商模式基本上都走上了主導的舞台，包括在汽車行業里面一些電商平台、新勢力，目前是非常的活躍。在這種大背景下，我們也需要找準定位，以用戶需求為出發點，對整個未來新技術的發展趨勢，互聯網的發展趨勢，以致於用戶的發展趨勢有一個深入的、有遠見的洞察，協同經銷商做好前端的規劃。

其實整個汽車行業面臨著一個熱點，就是汽車產品本身屬性所決定的，（汽車）的高價值，產品迭代速度非常快，用戶對於產品體驗是高度依賴的，在這種大前提背景下我們有一個基本的判斷，在未來很長一段時間里，4S店、實體店的模式是不會改變的，重要性也不會下降，但是重要性不會下降並不是說沒有變化，在這方面（主機廠和經銷商）也是需要做出一些調整和變化。

比如，未來實體店的股本結構，未來實體店經營的內容和方式等等，都要做出一些調整和變化。其實從我們的思考來講，可能在這方面未來趨勢上主要有這麼幾點，一個可能會發生一種趨化的傾向，就是未來汽車服務的特點可能在某些城市里面會出現向城市某些區域進行聚合的變化，通過這種聚合效率地改善提升，通過協同來進一步降低經銷商實體經營成本。比如，類似於我們所在的北京，類似於我們傳統的板噴服務，將來可能就出現這方面的一個趨勢。

另外可能未來整個管道的趨勢會朝集團化方向發展，從長期發展趨勢來看，同一區的單體店和集團化高密度布局的集團店在競爭上是存在一定的不平等性，將來存在可以吸納和轉化的趨勢。

在這個方向上還有一個特點，趨勢就是出行化，因為大家知道滴滴出行平台正在改變用戶的出行理念，所以未來實體店必將成為智能移動出行的服務商，同時也成為為用戶提供保養服務的提供者，這方面也是要做出改變的。

另外在未來管道上我們也在定一個趨勢，就是智能化。未來的大數據、智能客服、人工智能等等一系列的互聯網方面新技術，在傳統4S店也會得到大量和深入地使用，他們的效率將提高。包括電動化，在方向上也是對於4S店實體售後體系人員數量要求也會有減少的趨勢。

在這個維度上，未來4S店發展是出現一個少人化的趨勢，在這種趨勢下4S店的規模可能會走向更小，人員更少，但是會更加貼近用戶等等，圍繞著對於用戶需求研判，對未來趨勢發展的研判。對於奧迪品牌來講，就是要攜手經銷商、戰略合作夥伴，圍繞著用戶的全觸點打造最佳的服務體驗。

如何設定自身定位

邵京寧：趙總，蘇寧已經明確介入到汽車的零售業務當中去，從你們拓展業務的初衷開始判斷的話，你們怎麼去擺正自己跟主機廠和4S店的三角關係？

趙陽：其實蘇寧不希望跟現有的管道做太多的競爭，因為蘇寧本身有自己的資源。

我這里說幾個數字。蘇寧通過29年的發展，現在管道12329家，這是截止到上月（4月）底的數據，自有會員4.22億保有用戶，這4.22億僅僅是蘇寧易購的會員，還不算其他板塊的會員，如果都算上，蘇寧擁有超過8億用戶，中國人民才14億人。蘇寧有自己的方式去做一個全業態，我可以用九個字概括蘇寧，它是全業態，它是衣、食、住、行都有的一個生態的平台。

第二個是全場景，（蘇寧）有超過12000家門店，今年要超過15000家，明年要超過2萬家，這樣的密度面對不同平台和客群或者跟任何一個主機廠，無論是右邊的奧迪還是左邊的阿斯頓·馬丁，所面對的都是不同的客群，蘇寧不同客群承載的場景就是新的合作點。

第三，我們有龐大的客戶保有群，就是全客群，這些三個，全客群、全場景和全業態，就會和不同的主機廠形成不同的差異化合作。

這里我再跟各位分享一下蘇寧模式，「1+1+X+Y」，第一個1是傳統的4S店或者直營店，第二個1代表了蘇寧線上所有露出的平台、線上的平台，蘇寧雖然是線下起身，是一個全產業o2o串聯的，是有線上和線下。第三X也是蘇寧汽車的核心價值，蘇寧有自己的汽車體驗中心，在今年全國要做到超過50家在一線城市形成一個店的體驗綜合體。最後一個Y，蘇寧有八大產業集團，有文創、體育、置業、金融等等，這些價值是可以為不同的品牌來做到多元賦能。

（蘇寧）本身和不同的主機廠面對的客群不一樣，產品鏈不一樣，整體結構不一樣，蘇寧現在與不同的主機廠合作全是差異化的。甚至，我們在跟不同的主機廠去創造一個全新的車的空間，通過我們的科技集團、通過車聯網的技術來為客戶創造一個全新的端口，在車里一樣可以串聯他的家庭，串聯他的購物欲望，來做到更多元需求，滿足不同企業的不同合作。

邵京寧：謝謝！

彭總，作為超豪華品牌，今年汽車行業總體銷售不好，豪華品牌相對還是不錯的。說明未來相當長一段時間里還存在細分領域的消費升級趨勢。從您這個角度來看，未來豪華汽車品牌的銷售模式會有哪些新的變化和趨勢？它的分銷管道、零售店會有哪些發展變化的走向？

彭明山：邵老師說的數據是正確的，我昨天也說了，實際上2018年跟2017年相比，總體市場雖然是下降了，但BBA的豪華市場還是有增加。而阿斯頓·馬丁作為一個超豪華品牌，這個市場去年還增加了近20%—30%，消費升級從三線到一線、二線，我們這個品牌購買力在中國非常強大。（銷量限制）有很多因素，包括限牌，限牌對我們消費的抑制更大。

像我們這樣一個製造跑車的企業，一百多年在中國有很大的挑戰。因為，第一對我們來說品牌進入中國時間比較短，在過去幾年中我們也要順著客戶轉變的形勢進行一系列的改變。比如，以前展廳的功能，像汽車1.0一樣，就是為了買車。剛才各位老總也提到，更多客戶來（店）的時候，高端品牌更多得是一個情感體驗的東西。剛才說了觸覺、摸覺是另外的東西，我們看品牌價值怎麼在實體店里面落實下去。

去年的時候，我們在北京打造了全球第一個新概念的店，跟其他的店相比也沒有太大變化，這個店建設過程中還是有很多想法。比如，如果進入一個很早以前的4S店，我們的店里面就有一個25寸的電視，就是為了訂車時候用的，很多新媒體的東西並沒有很好地在店里面和客戶的接觸過程中能夠體驗出來，（所以）我們做了非常大的螢幕，並不是說這個螢幕大就代表好，而是這個螢幕後面的內容，實時地把我們平台所做的一些產品信息、活動信息、客戶活動（展現出來），而且我們就在金寶街，正好對著金寶街，這麼大的東西保證對面的客人能夠看到，這是客戶體驗的一種方法。

第二個，最近我看到林肯的同事們昨天晚上開了一個店，一個老林肯車在那兒。阿斯頓·馬丁品牌有一百多年的歷史，我們非常想做這樣的事情，但國家的法律不允許太多經典車被拉進來，所以我們的辦法就是，造了一個歷史牆，把過去的車通過各個時段表現出來，這樣把品牌的歷史、品牌經典傳承的東西體現出來。

同時，我們還做了一個事情，如果有實車能夠進來，我們就要想辦法把把所有阿斯頓·馬丁各種特殊的車型（帶進來），（但是）我把車模收集了，店內車模牆包括兩千多萬的車DBR1都收在那兒，我們通過各種各樣的方式，包括還設立了一個酒吧，酒吧是一個私密的（空間），客人可以很輕鬆地喝喝酒，也可以邀請他朋友在里面。我們希望通過這種形式能夠把客戶，特別是高端客戶到實體店本來要買車所需要的體驗能夠部分地反映出來。

邵京寧：謝謝！蔡總，愛馳是一個既秉承科技創新，又以用戶為核心的一個完全全新的汽車製造企業，您覺得什麼樣的，廠商和經銷商的流通結構能夠最大效率地連接用戶，提升連接和服務用戶的效率，您覺得這種模式應該是什麼樣子的？

蔡建軍：我覺得頂層邏輯還是要不給客戶提供麻煩的產品和麻煩的服務。剛才說到管道這一塊，無體驗不管道、無價值不管道，愛馳基於這樣一個頂層邏輯，往這兩個方向（發展），一個是體驗，第二個是創造價值。

基於這樣一個大的方向，我們提出了在管道發展上一些具體的做法，第一個就是銷服分離；第二個要存量的資源讓成本更低；第三個是線上線下充分地融合。現在叫數字賦能，把線上線下打通，如果走過去的老路肯定行不同，因為品牌是一個從無到有的，是新的。如果管道跟過去一樣從頭到尾做這個管道，這條路也行不同。基於用戶第一性原理，回歸到用戶的需求。

舉一個例子，我們未來管道的發展的選擇，或許有幾種模式：

1、充分地把我們從品牌到產品、到體驗、到整個為客戶做到共創的模式，會選擇建一個品牌體驗中心。

2、基於銷服分離，把銷售的點深入（到）可以和客戶密切接觸的地方去。過去是人找店、人找車，未來可能就是車找人、店找人，尤其是一些商超或者一些可進展的模式可能是一種非常經濟的模式。

3、汽車商圈，相對來講這些地方也是客戶在選擇產品，或者是選擇服務的時候（更傾向的地點），我們把這些存量資源用好，更多存量資源有時沒有完全發揮它的作用。

總體而言，我覺得還是不給社會添麻煩，也不給未來的一些合作夥伴添麻煩，將過去攤給合作夥伴的成本釋放出來，讓更多的用戶能感覺到在使用方面、選擇方面、體驗方面，包括用戶參與方面，變得更加有價值。我簡單這樣分析。

未來銷售的變與不變

邵京寧：好的，謝謝，感謝幾位老總精彩的發言，我們因為時間有限，談了第一個話題，就是說如何看待廠商和經銷商之間的關係。那為了不超時，我們把後面的兩個話題合在一起，我們討論一下目前經銷商、實體店。

現在有比較尖銳的一個問題，就是從經銷商角度來看，一個是經銷商集團，作為投資人，其實4S店的模式經營存在一定程度的所有權和經營權不一致，某種程度上分離的矛盾，存在著剛才談到坐商和行商之間的衝突。由賣方市場到買方市場，買方市場就得出去找客戶，就更需要客戶，形成了第二個矛盾。

第三個矛盾，中國流通領域往往兩網是分離的，但是我們看到越來越多的主機廠會從全市場生命周期，看待汽車在整個流通領域里面的資產管理和價格控制，但是如果管道是分離的話，那這個模式是很難成立的，可能是將來行業要面臨的一個必須要解決的問題，也就是新車二手車如何統籌行銷進行全市場生命周期的價值管理。

第四個矛盾就是品牌專賣和綜合經營之間，因為這不是針對某類品牌某一類企業，好像全行業都面臨這樣的問題，品牌專賣和綜合經營之間如何能夠形成自恰，能夠和諧相處，和諧共生。這是我個人總結出來的，就是未來看中國汽車流通領域里面可能面臨比較尖銳的四個問題。

我再簡單說一下，第一，就是經營權和所有權不一致的問題；第二，賣方市場如何轉向買方市場的問題，具體的經銷商方式要發生改變；第三，就是新車和二手車如何形成一個統一的資產管理和全市場壽命周期的一個價值管控體系的問題，第四，就是品牌專賣和綜合經營如何能夠在一個市場體系里面做到自恰。

這個話題實際上比較綜合，因為包含了從目前來看汽車流通領域里面幾個關鍵的矛盾，時間的原因我把他們並在一起，可能問題稍微長一點。所以也是按照我們這個模式，先請諸位老總比較簡短的談一個總的看法，對這四個問題怎麼去看。

吳震皓：我不知道時間有沒有機會讓我們每個問題都談，我還是挑最後一個問題來闡述一下，稍微重復一下我之前的觀點。

坦白來說如果您去看廣告的零售市場，拋開汽車行業來看，其實業態也有很多，而且不停地在發展，有一陣大家都在網上賣東西，實體店都滅亡了，但是有些品類的實體店，比如說奢侈品，他們最近發展經銷商還不錯。

我覺得汽車雖然是一個品類，但是隨著它不同的定位，不同汽車產品的一些特點，這個業態可能也會不一樣，可能有一些品牌可以放在一個綜合的場景里面，但是有一些品牌尤其是一些高端的，還是希望以非常獨立的形式，這樣才能夠完整把品牌理念傳遞出去。當然這個高端不僅僅是價格，更多是想傳遞給消費者（的理念），不僅僅是一個純粹產品，純粹在講性價比，而是講一個情感講綜合體驗的時候。

但是我覺得現在4S店也好，整個行業的矛盾，尤其是豪華汽車市場（中），雖然一方面主機廠商要求4S店投入很大，要建立一個體驗（中心），但另外一方面主機廠從一個製造商的角度又希望把風險最小化，所以他希望店開了很多，（主機廠）覺得店多了流通的壓力自然就小了，但其實在店與店之間的競爭關係就立馬出來了，店與店一旦競爭導致（產品）成交價就下跌，導致經銷商大的投入不能再通過賣車來完成，就要通過服務來完成。

這樣的話就要把壓力壓到了服務身上，我覺得這不是特別良性的循環，所以從我們的角度，我們一方面希望這個品牌是有非常獨特的，希望有一定投入，但是另外一方面從主機廠商的角度，尤其是作為一個新品牌我們要考慮如何保護經銷商的利益，如何避免他在第一天就進入了一個價格競爭，（經銷商）的利益有所保障之後他才能夠心甘情願和我們一起來合作，這個是我們在考量的一個因素。

荊青春：首先說邵京寧總這幾個問題確實捕捉非常的精準，也確實是我們經營品牌、經營管道日常中感受到得一些痛點和課題，我嘗試著說幾點。

第一個，談到當前面臨的經營權和所有權對於一些集團店分離的問題，目前已經納入了我們對管道日常經營管理高度關注的課題點。這涉及到一個4S店作為一個單一的實體店，如果存在這種剝離可能就面臨著在這個店的經營過程當中，追求是短期效率還是長期可持續的問題，這個矛盾是不可回避的。

所以我們也歸納為我們當前所在這些集團店里面面臨自身的體制機制的問題，也在抓緊地研究，而且我們也希望在短期之內能夠跟我們集團投資人形成一定的共識，找到方式方法，把這個痛點和課題能夠得到有效的解決。

另外剛才也談到如何從單一的銷售轉移到全價值鏈同步發展的問題，這個也是至關重要的，包括一些相關的核心業務，比如說二手車。

這些年整個汽車市場發展可以用突飛猛進幾個字來形容，但是我認為這個發展還不夠寬，真正爆發期還沒有真正地迎來，因為這幾年相關的產業政策等為二手車真正的爆發式增長在做非常好的鋪墊，我想這種爆發期在未來幾年一定會到來，而且我也希望所有的經銷商朋友、4S店都可以捕捉到這種產業政策變化來給所有的4S店實體所帶來的一個紅利，這兩點簡單的說一下。

趙陽：剛剛邵京寧總問的比較全面，但是從蘇寧角度來說，比如說第一個問題就是針對經銷商集團和主機廠可以換一個思維，作為主機廠來講，是一種引領，他去引領經銷商引領一個品牌，引領他的管道向更多面臨客群需求的方向來進行多元發展，以4S店為主體來接收更多的引流和分銷的平台，因為現在的經銷商集團和經銷商最大的訴求是盈利，他們希望能夠健康持續良性地發展，作為主機廠來講不僅僅提供行銷的支持、產品的支持，或者是管道的不斷完善，更多的是一種引領經銷商和經銷商集團在不同的產業資源整合情況下創造更多的一些價值，來做到這種新的可持續性地發展，這是第一個。

第二個涉及到行商和走商的問題，這個問題涉及到行銷，作為主機廠商每年會投入巨大的行銷成本去做，這是行業的現狀和競爭的一個必然(結果)，從蘇寧這個角度，如果說主機廠能夠為經銷商或者是經銷商集團建立一個新的穩定的輔助現有4S店的管道，這個未嘗不可，未嘗不是一種新的嘗試。

我舉一個例子，比如說像領克和特斯拉，他們是兩個品牌，但是他們選擇一個不同的道路，領克既有自己的傳統的4S店管道又有自己的（領克）空間，就是多元的整合來做到更大面積客群的接觸。

像蔚來和特斯拉作為新能源車型，蔚來走的是直營，特斯拉也是走直營，那這兩個品牌有一個什麼樣的問題，特斯拉前段時間關閉線下實體店，他在縮減行銷成本來提供更多得（服務）面對客戶，給客戶帶來更多的體驗，實際上他客群的轉化率，跟傳統4S店所做到的20%或者是最高能夠達到30%的成交率相比，反而能夠達到40%以上，是說明這種模式是值得現在傳統的主機廠和新的造車勢力作為一個參考意見的。

第三個涉及到新車和二手車全產期，這是一種人的信息在不同環境下信息的交換，比如在一到三線城市，作為主流城市，現在的行銷或者現在人的消費觀基本上是屬於興趣，因為我們要考慮人群年齡階段的變化，作為一種興趣的社群行銷是往這個方向引導，那麼在三到六線市場，甚至是農村市場反而是口碑行銷，那面對不同的群體，作為主機廠或者是傳統車企，應對的策略也是完全不一樣的，可以去做分銷，也可以去做一些新的平台的管道下沉，這種管道下沉不是臨時的，是有一定持續性的。

回到新車二手車這塊，蘇寧本身做汽車是一個出行服務公司，那從三到五公里的電動車和摩托車到5到500公里的燃油車和新能源車，再到500公里以上的飛機，蘇寧出行都會有所涉及，那就是說在這個領域方向來講，其實（蘇寧）為客戶提供不僅僅是銷售，不僅僅是售後，提供的是一種生態產業的價值鏈，為客戶提供更多的服務提供更多的平台，打通全管道，包容不同的品牌、主機廠訴求來做到全新的價值。

彭明山：鑒於阿斯頓·馬丁這個品牌發展的階段，我們在二手車方面，或者是最後那個點稍微少談一點，剛才提得很好的就是經營者和自有權之間的關係，廠家如何協調之間的關係，無論是大品牌還是小品牌，都面臨著經銷商的利益和廠家的利益肯定不一樣。

在經銷商方面，據我20多年的觀察他們還是非常關心（利益），現在越來越多的經銷商集團也上市了，股市業績的回報也是非常重要，對他們來說一個季度股價的影響也非常大。

對廠家來說，作為品牌的擁有者，更關心的不僅是一年之內活下來，後邊兩年、三年品牌的發展更重要。如何能夠把這兩個關係統一好，我相信對在場的每位都是一個挑戰。

當然，對我們來說，一個小品牌在中國想建立一個關係，從一開始就要做好。幾個原則點，我們過去幾年進行了經銷商網路的改造，對我們來說經銷商要有好的團隊、好的人員、好的地方門店。

對我們來說雙方有一個共同的稍微遠期的理念，而不是說我今年一定要有多少的盈利，明年有多少盈利。能有幸挑選一些有共同理念的投資人對我們來說還是非常重要，從源頭開始，如果有的經銷商財力不允許他這麼做，也會產生非常大的麻煩，對雙方都是不負責任的做法。過去幾年中我們也在這方面做了一些工作。

第二要對經銷商負責，剛才蔡總也說了一個東西，到底是批發導向還是零售導向？我相信在座的各位大家都會同意對主機廠而言經銷商必須是零售導向，主機廠把這個車賣給經銷商，經銷商把錢還給主機廠之後，並不代表這個東西結束了。共同的任務，包括各種市場的活動一起也是要為了零售的導向，我們也對自己的團隊進行了這方面的改造，更多的是向經銷商進行指導，電訪的人員更多了，我們盡一切可能保證庫存的問題，沒有庫存在很多市場是活不下來的，我相信在中國和美國，美國、歐洲可能是兩個非常大的市場。美國人最喜歡拿著現金去買，歐洲人是最喜歡等兩三個月配自己的車，實際上這（主機廠）還是需要一定的庫存，因為需要展車，我們一個店展車也是非常大的代價。

我們這個物理鏈非常精準地知道誰是什麼車，更重要的要對每個環節（熟知），可能市場的經銷商在兩個星期或者四個星期之內有很大的變化，突然三個客戶的訂單都取消了，這些短期的問題一定要保證整個經銷商網路，總體庫存的深度趨向於平均，永遠做不到最優，這是說的經營方面。

我們作為一個大的區域市場，對中國來說，更重要的要向經銷商的投資人展示這個品牌對這個市場的重要程度。馬丁到現在為止我們造的車都是雙門或者四門的跑車，這個車在中國來說是非常小的市場。這幾個大品牌，兩百萬以上的雙門跑車加起來，還不如一個英國的小品牌賣得多，中國汽車快速地發展，跑車的文化不用想那麼多。對我們來說跟總部進行要求，在未來車型的發展，如何滿足市場的需要，不管是未來的電動車、越野車或者是轎車，這些產品（研發）同時充分地把經銷商也融入到這個過程，這也是雙方建立一個真正意義上的夥伴的關係非常重要的。

邵京寧：謝謝！蔡總。

蔡建軍：時間不多了，我覺得剛才邵總的四個問題，還是要回歸本質，回歸到用戶思維。用戶思維我們提了很多年，坦率地講，我們已經被用戶甩了幾條街，尤其是汽車行業。真正落到用戶思維，包括我們集團和下面的各個品牌店之間的關係，都沒有完全地站在用戶思維的角度。

過去大家講用戶是誰？用戶是上帝，後來講用戶是我們可以按照形成粉絲這種方式。最終我覺得還回歸到八個字，無論是和經銷商之間的關係、和用戶之間的關係，一定要回歸到夥伴的關係。

而對夥伴的解釋，我認為八個字可以把它穿透：平等、透明、共同進化，這幾個詞可以真正地體現用戶思維。到那個時候集團的管理，過去主機廠用的DMS管理，經銷商管理系統，現在我們作為一個新創的企業把它改了叫PMS，夥伴管理系統。未來採取的形式無論是直銷還是加盟的方式，一定要把他作為一個夥伴，一定要平等地，大家之間的對話是平等的、信息是透明的，在過程中和用戶之間的互動一定要讓用戶深度參與到無論是產品的環節，還是服務的環節，甚至未來企業的發展。未來深耕方面也要和用戶的合作夥伴關係。

包括剛才講到實體店，特斯拉馬斯克剛說取消，最近又回來了，要真正地回歸原點，滿足用戶的需求，用戶需求什麼我們就提供什麼。我們的投入要合適，把服務做到極致，服務的極致要落實到真正的行動上，這個服務不僅僅是我們提供本身的服務，還包括一些跨境的服務。不經意之間用戶走到一個地方（就）跟你的品牌邂逅了，不經意間來到一個地方，就像逛故宮，本來是逛故宮的最後買了一個故宮的口紅，我們一定要充分滿足用戶的需求，包括剛才邵總說的四個問題、八個問題都可以迎刃而解。

邵京寧：謝謝蔡總，75分鐘的時間一眨眼就過去了，可能跟我們探討這個話題比較宏大、內涵比較豐富有關係。中國的汽車企業和中國汽車經銷商一路風雨同行，創造了中國30年汽車的輝煌。特別契合我們今天的主題，智慧和勇氣相伴而行，我們有決心、有信心、有辦法能夠協同我們的經銷商一道再去創造下一個20年、30年中國汽車發展的藍圖，對此我也抱有充分的信心。

未來的中國汽車行業一定是前途遠大。謝謝大家！謝謝各位嘉賓的分享！