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醫藥人都知道，大陸中藥材有四大藥都，分別是安徽亳州、河北安國、江西樟樹 、河南禹州。而建國以來，因傳統習慣、地域位置、交通環境等原因，形成了安徽太和、江西樟樹、廣東普寧、四川成都、甘肅定西、福建柘榮這6個藥品集散基地。 近幾年，受政策的調整、電商的衝擊、物流的發展，藥品流通的區域屬性被打破。那麼傳統醫藥流通基地還紅火嗎，這些區域內的商業公司如何接軌藥品新批發呢？ 傳統醫藥流通基地也在積極布局電商 先看單體規模最大的流通商業，安徽阜陽太和華源醫藥。數據顯示，2010年底，安徽華源最高當日銷售額7500萬，2018年全年銷售340億。作為對比，新型互聯網+醫藥平台湖北省小藥藥2018年日均銷售額7000萬；同年，藥師幫平台11月大促，平台部分商業公司當日銷售額突破1000萬，月度銷售5億。 這是單個企業的數據，接下來，我們看看平台的表現：小藥藥2015年12月成立，2017年整體銷售額2億。藥師幫創始人、CEO張步鎮則表示：「經過3年多的探索，產品及平台的不斷打磨，2018年藥師幫做到了快速發展，年度GMV做到了100億的目標，月度訂單量突破100萬單，覆蓋藥店診所等終端達20萬家。」相較之下，互聯網醫藥平台成長速度更快。 顯而易見，受新藥品批發電商的衝擊，藥品流通行業上下人心惶惶。那麼身處這樣的環境中，傳統醫藥流通企業如華源醫藥該如何應對呢？ 其實早在2008年，華源醫藥電商業務就初具雛形了。華源醫藥是最適合做醫藥電商的，其「買全國，賣全國」就是典型的平台思維、共享思維。我們知道，華源醫藥多年累積了3000家廠家，4000多代理商資源。刨除傳統商業公司的屬性，這樣的資源放到現如今，哪個平台不認為是金礦？ 追溯起來，2003年，安徽華源醫藥電子商務有限公司正式成立，初期圍繞解決內部的電子信息化需求為主要工作。2007年開始探索線上交易業務，2009年推出的「醫藥創業者模式」在每年一屆的華藥會上一炮而紅。 創業者模式是運用電子化手段借助醫藥第三方交易工具，做到藥品價值增長的藥品購銷新模式。第三方交易工具包括醫藥電子商務終端採購系統、醫藥電子商務銷售管理系統和供應商醫藥電子商務管理系統。 這樣的描述似乎讓人看不懂，實際上，創業者模式是藥品銷售的居間人利用商城系統開展藥品銷售行為的商務形式。系統設計後台把創業者（兼職業務員）當成了虛擬的商業公司，賦予其自定義商品和自定義價格的權利。於是，創業者在前面拉客戶、賣藥品、開疆拓土，華源電商分公司在後端承擔票據合規處理、資質備案、拆零打包、物流發貨等任務。 從2016年開始，創業者模式也衍生出了商業創業者形式，逐步轉變為純平台模式。依托現有的資源，華源醫藥的電商業務總體上來看，持續保持盈利。在燒錢如燒紙的醫藥電商市場上這實屬罕見。 拿背靠華源大樹的漢寧醫藥網來說，自2015年創業者模式定型以來，業務範圍每年均覆蓋700+縣級市場，線上GMV達到10億+。能持續盈利，這歸根於幾個先天條件：第一，手握華源資源；第二，銷售模式設計巧妙，源於傳統，尊重傳統；第三，電商布局，先發制人。 然而，近幾年，隨著國家醫改政策和電商政策的改變，漢寧手里握的牌已經不那麼硬了。從B2B半電商模式，向平台模式的探索，是華源醫藥16年漫長的電商化之路。實際上，以華源醫藥為代表的傳統企業，時時刻刻都在尋求創新和探索。這點我也從普寧泰嶸醫藥潘欽平董事長身上看到了。 從普寧泰嶸醫藥轉型之路說開去前段時間，我組織了一個流通電商交流沙龍，迎來了泰嶸的貴客。之後，我也回訪了普寧泰嶸醫藥。泰嶸醫藥是一家集中藥生產、醫藥貿易及服務為一體的專業供應商，提供多元化產品供應、推廣、配送、定制、培訓等服務，產品主要涵蓋中藥飲片、中西藥制劑、保健食品、醫療器械、普通食品、特醫食品、化妝品、新特藥、生活用品、獨家產品等。 我對泰嶸的最初了解，是源於在福建看到的一個泰嶸商城的APP，當時覺得很是不錯。而我對泰嶸最感興趣的是，它位於普寧。新政策和新流通環境下，普寧的商業公司是否正如安徽太和華源，已經接洽並融入電商了呢？這是我走入泰嶸急切想找到的答案。 泰嶸醫藥潘總與終端事業部曾總和主管電商的紀總，向我一行人介紹了泰嶸醫藥的歷程和電商業務的發展進程。泰嶸大健康現有醫藥電商板塊（A平台業務，自建商城業務）和針對藥店C端服務的廣州華嶸健康科技。 據了解，泰嶸醫藥電商業務是普寧地區做得最早，也是電商業務銷售額排前的商業公司。相關電商業務的配套設施，如CRM、WMS、智能貨架已經部署完畢，且能夠滿足每天5000單的電商訂單出庫。泰嶸醫藥現有的A平台每月訂單出庫量和GMV遠遠高於普寧區域的同行。 在我看來，是企業主管者及早看準了電商的趨勢。然而，發展軌跡來看，如今的粵東地區的電商發展並未像以往普寧市場對全國醫藥市場那樣有沖勁兒。 可以肯定的是，受電商的衝擊，在醫藥流通發展潛力方面，普寧藥品大流通商業已經失去了原有的鋒芒，略顯暗淡。粗淺的分析後，原因在以下幾點： 一、電商初期無序勝有序，機會抓住就是機遇。在我看來，任何行業的電商在初期都是野蠻生長的。發展到一定階段，優勢電商企業進入洗牌階段，受到相關政策約束，政府機構管理，才能逐步步入正軌。而這個時候，其他企業按相同模式走也就沒有機會了。如果還有，那必定是打差異化。 如今的普寧醫藥市場，早已沒有了80、90年代的亂價無序。這歸功於當地政府在政策指導下的長期整治。於是，一批力求合法經營、正規化發展的醫藥商業企業出現了，包括泰嶸、普瑞、嘉德、金永順、立豐等。這部分商業公司，它們經過多年的積累已經有一些終端覆蓋能力、分銷能力、配送覆蓋能力。 最近幾年，醫藥流通電商的初具規模撩動著這一批商業公司的心弦。但是正如在福建市場遇到的情況一樣，有點規模的商業公司，受工業和代理商限銷限購的控制，受經營成本利潤的考慮，受現有銷售模式的限制，無法與平台深度聯姻。只有那些本身體量小，以代理掛靠走票為主要業務的商業公司看到了機會。 畢竟這樣的小商業在GSP、GMP和控稅的夾縫中越來越沒有生存的空間，只有抓住線上銷售的機遇，或許還是一個機會。當工業和代理商沒有緩過神來的時候，高價值處方藥、差異化各省中標品種早已被這樣的企業玩的爐火純青。這也就是1-2年的時間差。 二、經營策略選擇滯後，操盤者用人不當。我們是不是可看到，第一批流通電商A平台和第一批接入電商的流通商業並沒有起來，反而藥師幫和1號藥城兩家A平台成為後起之秀。在商業公司里，而每到月初，一些老板聽到這樣的匯報：電商部上月銷售額增長了，毛利卻降低了。毫不客氣的說，到今年後半年，老板們聽到的，可能是，會越來越糟的情況：銷售額降低了，虧損也越來越大。不要等到對電商業務產生懷疑的時候再做調整，線上業務就需要提前調整快速試錯。 做電商人的因素尤為重要。我走訪過普寧的另外一家企業，與之交談過程中，封閉、自我，完全是一付花崗巖頭腦。當我神采飛揚地用成功經驗與之分享的時候，換來的是，「這個不適合我們」、「我們企業不能這麼做」。 當問及現在入駐哪個平台的時候，經營人員說，2年前做過某某網站，現在只做某某平台。該人員甚至不知道本省還有另外一個勢頭正勁的平台。他們電商經營在產品選擇上，採取庫存商品全線銷售。據說，廣佛地區的客戶占據他們70%的用戶數，而這部分客戶當天訂單第二天早上必須送到，且針劑水劑有大量需求。這樣導致物流費用占5%。同時，經營政策一味地採取3%的常年補貼。 本著職業習慣，我給該企業做了對應的經營策略調整。第一、多平台上線入駐。這樣做的目的是，擺脫廣佛區域的客戶線上採購依賴，尋找它省潛在客戶。第二、活動策略科學化。在控制成本基礎上，玩轉活動，擺脫單一活動策略。第三、老客戶貼心服務。針對廣佛區域客戶，改順豐為自有物流配送，降低物流成本。 成功沒有原因，但是成功能夠總結。作為醫藥電商經營人員要善於分析，善於運用電商大數據，善於把握藥品行情。作為電商操盤者，更要如此。 慶幸的是，老普寧藥品流通集散基地正在煥發一片互聯網電商的勃勃生機。我們相信，在不久的將來，我們會看到，北有安徽太和模式，南有廣東普寧模式，會成為傳統醫藥流通基地轉型的龍頭。 本文作者為派友科技洪秀海，微信號：hongxiuhai。
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