分隔樂視之後,天際汽車張海亮造了一款5塊螢幕的電動車

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2015年,賈躍亭造車風生水起。在國外控股法拉第·未來(FF),國內成立「樂視超級汽車」,與此同時,還在汽車產業鏈上下遊投資了10多個項目,浙江造車企業「電咖汽車」就是其中之一。

2017年,樂視汽車資金鏈斷裂,賈躍亭出走美國,出清了樂視持有電咖的35%股份,時任樂視汽車CEO張海亮「盤」了下來(後升級為天際汽車),擔任董事長。後來,樂視汽車在國內的團隊大概800人,有100多人追隨張海亮去了天際。

加入樂視之前,張海亮在上汽幹了20年。從供應、物流、規劃、產品工程、行政管理,一路幹到上海大眾汽車總經理、董事,上汽集團副總裁。2016年,互聯網造車浪潮興起,張海亮離開上汽,加盟樂視汽車任COO。在樂視汽車CEO丁磊因「身體健康」原因離職之後,張海亮又接替丁磊,短暫地執掌了樂視汽車一段時間。但那個時候,樂視汽車已經大勢將去,賈躍亭把戰場轉移到美國FF,國內的汽車項目逐漸停掉,張海亮只得收拾下殘局,帶著手下自謀生路。

對於張海亮而言,天際汽車是一場不得不繼續的冒險。只是這一次,成敗都落在了他自己肩上。

分隔樂視之後,天際汽車張海亮造了一款5塊螢幕的電動車 科技 第1張

天際汽車董事長張海亮

張海亮入主天際汽車後,與浙江省政府達成合作,在浙江紹興規劃了占地1000畝、項目總投資額55億元的整車工廠。重組控股了泉州西虎汽車,在寧波慈溪落地了商用車生產基地。此外更重要的,拉來了上市公司、政府引導基金和產業基金的65億人民幣融資。

和威馬類似,張海亮也選擇了自建工廠,他認為自建工廠對質量的控制,是代工遠遠達不到的。跟製造業打了20多年交道,「前面工人裝錯了,後面工人看到了也不管,裝上去再說」這樣的事情,他見過不少。

「質量首先是個質量文化。代工廠是人家公司的員工,你怎麼跟他做文化交流?」張海亮說。

電咖最早定位低端市場,2017年11月,找東南汽車代工生產了一台NEDC續航255km、售價6萬左右(補貼後)的純電動轎車,根據官方,這款車後來只銷售了3000多台。張海亮過去後,開始規劃中高端產品線。並在去年11月品牌升級,推出了「天際」汽車。

品牌定位要掌握平衡,定的太高影響初期銷量,太低又會犧牲未來的品牌溢價,張海亮認為,國內的初創車企——蔚來和威馬走了兩個極端。天際首款量產車ME 7,是一台續航500公里、補貼前售36.68-38.18萬元的中型SUV,對標蔚來ES8、特斯拉Model X。

剛剛過去的上海車展上,這台由前保時捷設計師Hakan Saracoglu擔任總設計師的SUV吸引了不少圍觀。除了造型設計,另一個吸引人駐足的特點是這款車內置了5塊螢幕:12.3英寸液晶儀表盤、15.6英寸中控觸控屏、12.3英寸副駕駛娛樂螢幕,以及後排可選裝的兩塊12.8英寸娛樂螢幕。五屏之間可以做到交互。

天際接管了原樂視車聯網的一部分團隊,把辦公室設在北京。張海亮認為,相比於互聯網、汽車電子電器,軟硬件結合的智慧型手機、智能電視與車聯網的系統更加接近。而天際車聯網團隊的很多員工,最早都是從樂視手機、樂視電視征調的。

在浙江紹興,天際汽車的工廠已經完成土建,正在安裝設備。計劃中,今年8、9月份,天際ME 7就將開始投產,年底、明年初向用戶交付。可以預期的,未來在30萬市場,這台車將會與蔚來兩款SUV正面相遇,以及特斯拉Model 3、Model Y。

張海亮不認為這是一件壞事。2018年,中國乘用車銷量2800萬,新能源只有100萬。如果新勢力們一起把總量做到1000萬,那麼大家都能活下來。相比於相互之間的競爭,他們現在更需要消費者認同,新能源車這個大品類,有好的產品可以買。而爆款是給整個市場背書的,

一旦總量增長上來,中國用戶的消費習慣普遍是感性的。張海亮相信,天際汽車一定有機會錯位競爭。

「我們擔心大家覺得新能源不是方向,不願意買,還是那100萬輛,沒有增長。一旦這個市場形成了,買車的人的需求是多樣化的,因為這個消費太分散了。」張海亮說。

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天際ME 7

以下是36氪對張海亮的專訪內容:

36氪:ME 7定位在30萬中高端市場,怎麼看這個市場的競爭?

張海亮:目前還沒有形成市場競爭,都是新進入者。中高端的新能源車,吸引的是買傳統中高端車的人,它是一個成長中的市場。你有這個消費能力,對電動車、新技術有興趣,(認為)傳統車噪音、舒適度沒有電動車好,(才會買新能源車)。

36氪:三四十萬的市場,未來會遇到Model 3/Model Y?

張海亮:這是好事情。你觀察消費者,如果有更多人認為新能源是一個正確的選擇,這就要基於,市場中有很多好的品牌,有好車出現,讓大家能夠形成共識。而不是說,開到三環拋錨了,還得(用手)推。好的車是給這個市場背書的。

BMW、賓士、勞斯勞斯做出純電動車出來,大家馬上改變觀念,說純電也是一個可以信賴的車型了,會有更多人來買。中國不缺總量,2800萬銷量,電動車現在才100多萬。如果做到1000萬,大家都有的分。

第二,一旦這個市場形成了,買車的人的需求是多樣化的。特斯拉舒適性差,如果我們質量做好,錯位競爭,中國人消費還是很感性的,市場總會有的。因為這個消費太分散了。我們擔心大家覺得新能源不是方向,不願意買,還是100萬輛,沒有增長。

36氪:你們是怎麼做品牌和目標用戶定位的?

張海亮:有人做的很豪華四、五十萬,六十萬,對樹立品牌好,但是對初期銷量不好。如果定在二十萬,中端的,2米75左右的A級SUV,用戶量多了,但是你的品牌定低了,將來再推高端就難了。威馬和蔚來就定了2個極端。

36氪:ME 7有5塊屏,你們是怎麼做產品定義的?

張海亮:我們討論覺得,車輛網,要給用戶有個硬件載體。4個人坐在車上,沒辦法交互。硬件做好,軟件才能發揮更好的作用。我們的屏比特斯拉的設計好多了。他就是掛一個PAD在上面,車聯網沒我們好的。

車聯網現在三種人在做:第一,互聯網人;第二種,做電子電器的,制動系統;第三是智慧型手機,家居。我們的團隊是做智慧型手機和智能電視的人,系統和車聯網是最接近的。

36氪:工廠是怎麼規劃的?

張海亮:我們小車在東南汽車代工的。大車自己建廠。我們去年4月紹興工廠開始建設,年底土建完成,現在安裝設備,還要等工信部驗收。品質控制要靠自己。(代工廠)也沒坐過這麼好的車子。質量首先是個質量文化,人家公司的員工,你怎麼跟他做文化交流。比如前面工人裝錯了,後面工人看到了也不管,裝上去再說。質量不是檢驗出來的,而是每個人裝配的時候的一種責任心,當成自己家里的事情。

36氪:很多新造車公司,商業上很難持續,你們是怎麼規劃的?

張海亮:我們做到4萬台以上能(打平)。明年賣2、3萬台,後年應該可以達到。

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36氪:你們是怎麼控制成本的?

張海亮:我們辛苦點,但人少,不用這麼多人。(有的公司)一個人能乾的,找了兩個人,協調不好,上面再找一個主管,負責協調這兩個人,一個人(的活兒)變成了3個人的。(人員成本)太重。

36氪:蔚來、小鵬最近都推出了轎車,電咖之前做轎車,轎車市場怎麼樣?

張海亮:SUV的溢價能力更高。因為SUV進入中國市場晚,同樣尺寸的SUV都賣的比轎車高,這是個福利。轎車,一樣做,會比SUV難受,更要體現你的水平。還有,SUV的差異化容易做出來,轎車的差異化更難做。轎車總量比SUV大一點,但競爭更多。

36氪:出行你們和分時租賃公司有合作,是怎麼規劃的?

張海亮:我們和Gofun聯合經營,拿200、300輛車出來,進入這個市場研究下怎麼做。我們是適度參與,不會很重。

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