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咖啡賽道上，從一家獨大到百花齊放，從後起之秀到針鋒相對，神壇上的星巴克和現象級的瑞幸是繞不過去的兩大話題品牌。而就在近期，我們再次見證了行業熱鬧的場景。
5月17日，中國新零售品牌瑞幸咖啡在納斯達克正式掛牌交易，股票代碼LK，上市首日飆漲50%。但登陸美股第四個交易日，瑞幸咖啡就跌破發行價17美元。這個5月，瑞幸成為了新消費領域、中國餐飲業、資本市場共同矚目的明星企業。
如果只用一個字來形容瑞幸，唯有「快」，融資之頻繁，開店之迅猛，上市之乾脆，破發之驚人，統統給人留下了「快」的印象。天下武功唯快不破，瑞幸的「快」功可謂爐火純青。
從成立到上市，星巴克用了整整21年，麥當勞花了25年，但是瑞幸咖啡僅僅花了17個月，創造了全球最快IPO公司的紀錄。中國市場門店數量從0到超2000家，星巴克用了17年，麥當勞用了將近26年，但是瑞幸咖啡僅用了17個月。而在這過去的17個月里，瑞幸咖啡融資達12次，平均每一個半月融資一次，累計融資金額近10億美元！
瑞幸咖啡是高調舉旗闖入這個賽道的，有備而來，就算一路爭議也不為誰停留。正如行業人士點評，不論從設計邏輯、攻擊邏輯、資本邏輯等瑞幸都安排得非常緊湊，瑞幸模式有很多值得學習和借鑒的地方，未來會成為很多企業模仿的模式。瑞幸注定成為一個先鋒，但每個企業有不同的基因和秉性，模仿瑞幸還是學習星巴克並不重要，重要的是找到適合自己發展的路。
今天，我們來探討下星巴克和瑞幸這對「歡喜冤家」快慢博弈策略背後的經營之道。
星巴克為何慢？瑞幸又為何「快」？在筆者看來有以下幾大原因：
1、品牌創立的時代背景決定。
每個品牌都是時代的產物，正如站上了互聯網科技革命和新零售風口一樣，結出了如瑞幸這樣一朵時代的「奇葩」。基因的不同，造就了瑞幸和星巴克注定是踏上不一樣的發展道路，瑞幸的企業基因就是創造了不一樣的價值鏈。如何獲客？如何服務用戶？供應鏈又是如何？這些在工業時代和移動互聯時代呈現出截然不同的答案，技術驅動改變價值鏈條，同時價值創造的方式也發生變化。都是買點原材料，給用戶做一杯咖啡喝，但是以星巴克為代表的傳統咖啡店通過的方式是門店獲客、門店服務，瑞幸是網路獲客，部分門店服務，大量自提少量配送，價值環節發生了巨大的變化。
2、品牌品性決定。
「我們希望通過每一杯咖啡，將星巴克的咖啡傳承與獨特的咖啡體驗帶給我們的顧客。」這是星巴克對消費者的真情告白。相較多年來專注於賣咖啡一件事上的星巴克，瑞幸「心猿意馬」得多，這從產品結構上可見一斑。2018年8月，瑞幸加入了輕食，占整體總銷量的30%，並且有望在將來超過咖啡；在輕食之後，鮮榨果蔬汁、BOSS午餐、幸運小食和小鹿茶也相繼與消費者見面。顯然，瑞幸咖啡希望豐富產品線，提高用戶消費頻次，打造以咖啡為核心產品的一站式輕食餐飲平台。
3、品牌經營邏輯不同。
中國咖啡市場前景巨大，這是瑞幸不顧一切加速狂飆去擁抱的前提。在上市揭牌儀式現場，瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞宣讀了瑞幸的宣言：
1）好的咖啡，其實不貴；
2）你喝的是咖啡，而不是咖啡館；
3）好咖啡的味道喝久了就會知道；
4）喝咖啡不僅健康，而且還有利於延長壽命；
5）中國是全球咖啡增長最快的時候，越來越多的年輕人喜歡咖啡，喜歡瑞幸；
6）中國咖啡不比美國差。
顯然，錢治亞在這樣的場合宣讀一份關於瑞幸咖啡的6點宣言，其實就是告訴投資者，瑞幸和星巴克的邏輯不一樣，中國咖啡市場增長蓬勃發展，只要消費者養成了喝瑞幸咖啡的習慣，那麼利潤就會滾滾而來。
為了快速搶占市場，培養消費者喝瑞幸咖啡的習慣，瑞幸只能大面積迅速開店，搶占消費者心智，同時以低於星巴克的低價策略，大規模轉移存量用戶。這麼一來，自然需要資本的鼎力支持才能做到。聯商高級顧問團成員王國平對此評價到，大量燒錢可以盡量阻止和延緩外圍選手入市，避免或延緩大規模阻擊的到來，為搶跑贏得時間窗口。
4、門店場景空間設計意願和能力決定。
星巴克目前在中國有三四千家門店，但至少在用100種門店語言和聲音鼓勵顧客留下來。近年來星巴克尤為重視到店消費體驗的塑造，這在店型創新設計上可見一斑。除了普通的標準店，星巴克還開發了各種精品店，更升級開出了多個臻選店，不斷用創新驅動升級顧客第三空間體驗。
2017年12月，星巴克全球第二家烘焙工坊店、亞洲最大的咖啡臻選烘焙工坊開進了上海興業太古匯，這是星巴克史上面積最大、業務最複雜、耗資也最高昂的門店，門店氣勢磅礴的博物館氣質，時至今日依然引得業內頂禮膜拜，爭相打卡「朝聖」。既然是「博物館」，那就需要駐足觀賞和品鑒，這完美契合了都市人在快節奏的工作和生活中尋覓詩意棲居的靈魂渴求，讓自己在一杯咖啡的時光中放慢腳步，放鬆身心。
今年以來，星巴克中國首家以焙烤美食為特色的全新臻選門店――星巴克臻選?咖啡?焙烤坊2月15日亮相上海港匯恒隆廣場，中國首家星巴克臻選?咖啡?酒坊4月25日正式亮相上海外灘源。進入中國市場20年以來，星巴克卓越的創新能力一次又一次顛覆顧客對於品牌第三空間體驗的既有印象。
事實上，星巴克之所以成功，很大程度上也是因為它是所謂的「第三空間」概念深入人心。那不是你的家，也不是你的辦公室，在那里你可以會友，讀書，工作，或者做其他任何事情。
▲圖為星巴克中國的店鋪產品等級體系，金字塔越往上，店鋪空間創新設計能力就越進階。（圖片來源：第一財經周刊）
再看瑞幸。瑞幸現有門店分四種類型：旗艦店、悠享店、快取店和外賣廚房店。不同店型在門店面積、店員配置、功能均有所區別，四種門店大定位大致如下：
註：截至2018年12月31日的數據
發現了沒有，外送是瑞幸所有店型的一項標配服務。瑞幸咖啡招股說明書中明確表示，瑞幸目前91%的門店都是為外賣而設的，而且座位有限。多次押註瑞幸咖啡的愉悅資本其創始及執行合夥人劉二海聊到消費場景時曾說：「如果你買了咖啡坐在店里聊半天，這也可以，但大多數人還是買了就走的，這種情況下，你付那麼多房租值嗎？」
TIPS：對於門店的體驗價值這一問題看法上，瑞幸似乎並不認為門店就要以線下體驗功能為主。百貨巨頭銀泰也有類似的看法。此處延伸一下瑞幸與銀泰這兩家看似風馬牛不相及的企業驚人一致的地方。在日前的銀泰百貨、1919新零售、新階段溝通會議上，銀泰商業CEO陳曉東當眾表示門店位置的重要性會下降，在回答媒體提問時他回應稱「有些實體店的經營者，把自己退縮在體驗類上，說無論如何線上是替代不了線下體驗，對不起，這不是核心，互聯網會接管了你體驗的決策環節。」當然，門店位置對瑞幸而言不是無關緊要，只是比起位置，門店的數量和密度重要得多，否則它如何做到快速獲客？
另外有一點瑞幸和銀泰的理解出奇得一致，即企業經營過程中奉為圭臬的互聯網思維，技術對經營起到的革命性作用。兩家都直言自己是互聯網公司亦或科技公司，這話不是隨便喊喊的，要知道銀泰目前的技術團隊已超200人，相當於1家中型互聯網公司產品技術團隊的規模，在百貨業中實屬罕見；而瑞幸總部的技術團隊更是龐大，已達800人，未來還可能將繼續擴編。以強大的技術支持作後盾，確保企業的前方經營順利進行，這可謂是餐飲與百貨業態里目前呈現出的兩大新零售樣本殊途同歸的體現。
針對瑞幸的堅定外送策略，星巴克有狙擊應對之招嗎？當然有，去年9月，星巴克中國地區的外賣服務「專星送」上線，與餓了麼合作啟動配送服務。
但此舉更多地被視為星巴克在近一兩年來全球業績增長乏力，尤其是在華業績遭遇9年來首次下滑的背景下尋求新的增長引擎。
試圖用比星巴克面積更大、更有格調的店面打造「第三空間」，或試圖打造比星巴克還高大上的「精品咖啡」，用星巴克模式與星巴克競爭必死無疑。想要成為中國最大的連鎖咖啡品牌，不管是不是瑞幸，都不可能依靠模仿和學習星巴克來打敗星巴克，反其道而行之或許可以一試。
錢治亞發表的《瑞幸咖啡宣言》共有六條，前三條都指向星巴克。其中第二條「你喝的是咖啡，不是咖啡館」，立場鮮明地表示了瑞幸並不想在門店空間設計和場景營造上花多少心思，至少不會像星巴克那樣把這當成一件很重要的事去做。有一個數據給了瑞幸底氣，據測算，70%以上的用戶將咖啡帶走飲用。外帶是中國咖啡店最普遍的消費形式，因此，瑞幸決意走上跟星巴克打造「第三空間」截然不同的經營模式。
5、開店策略和門店選址有關。
正如商業專家傑弗里?托森(Jeffrey Towson)所指出的那樣，瑞幸集團正在遠離主街的廉價門店開展業務，而星巴克則傾向於在最好、客流量最高、價格最高的門店開展業務。毫不奇怪，由於瑞幸在成本上競爭激烈，它需要降低管理費用。放棄星巴克戰略的一個關鍵原則――絕佳的地理位置――有助於做到這一目標。
好的位置有限、難求，需要等，注定網點難以大面積一夜鋪開，不走尋常路的瑞幸咖啡避開星巴克的選址鋒芒，將目光聚焦在以寫字樓辦公室、機場、學校等物業形態。認同這樣一個觀點：對於瑞幸來說，選址選的是配送效率，再通過得到的用戶數據確定接下來的選址方向。換句話說，就是瑞幸的高出杯量和配送效率不在於配送速度有多快，而是在於瑞幸的門店足夠密集。
瑞幸咖啡90%以上是20~50平米的快取店，絕大部分門店屬於外送店，一般隱藏於某個只要能製作咖啡就好的角落。很多人對於瑞幸開了2000多家店卻很少看見瑞幸門店的原因就在這里。
與星巴克不同，瑞幸構建起的是一個「咖啡找人」的場景，選址原則是離用戶近。相較於傳統咖啡品牌的「社交空間」論，瑞幸更強調在移動互聯網時代滿足客戶不同場景的需求，即無限場景 （(Any Moment）。瑞幸咖啡的邏輯實則是通過差異化布局，滿足咖啡廳、辦公室、校園、機場、車站、加油站、商圈等各種消費地點的全場景消費覆蓋。
這些新場景最終將「快捷便利」輸送到了C端，以寫字樓為例，在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門店直接拿走不用等待、不用排隊，乘電梯回到辦公室，整個過程大致相當於去了一趟洗手間。
6、與資本的助推有關。
資本是一頭各方面感官極其靈敏的野獸，不放過任何一個可以令行業「喋血」從中獲利的機會，在他們的行動詞典中不存在「慢」這個字。瑞幸咖啡完全可以說是資本孵化的結果。用錢燒出來的咖啡帝國與資本的關係有多深厚可以想像，品牌經營策略多少受資本影響甚至起關鍵性作用，股權結構便是有力的證明。目前瑞幸的股權結構主要分為五部分：董事長陸正耀持股30.53%，CEO錢治亞持股19.68%，大鉦資本的黎輝占比11.90%，愉悅資本的劉二海持股6.75%以及其他31.14%的股份。劉二海更是直言，作為一個投資人，他會嫌品牌發展慢，而不是嫌它發展快。
而星巴克的經營顯然不太「受制於」資本，至少在中國，它更多的是在傳達一種品牌理念和咖啡文化而非資本故事，而瑞幸目前還更多地停留在後者，對標星巴克的宣言，也無非是令其資本故事更為宏大動聽，引人恭聽，這一點在今天的上市動作里便是佐證。
如果說星巴克的門檻是品牌、文化、產品、行銷，那麼瑞幸的門檻就是品牌、用戶、管理能力、數據能力。若論資本市場的成功，瑞幸已足夠成功；但若想真正成為一個偉大的民族品牌，瑞幸還有很多關要闖，很多路要走，包括虛心地向它的對手學習。
（文/聯商網周松平，部分資料來源於投中網、互聯網品牌官、虎嗅）
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