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【獵雲網北京】5月30日報導（文/張鵬會）
5月30日，「FUS獵雲網2019年度消費升級產業峰會」在上海揚子江萬麗大酒店隆重舉行，近百位知名資本大咖，獨角獸創始人、創業風雲人物及近千位投資人與創業者共聚一堂。本次峰會由獵雲網主辦，銳視角、獵雲資本、獵雲財經、企業管家、創頭條協辦。
峰會上，樂刻運動創始人兼CEO韓偉以《服務新零售的探索與思考》為主題分享了自己的觀點。
作為新型消費的重要風口之一，運動健身領域正在迎來行業的轉折關鍵期。一方面傳統健身房正在加速蛻變、迭代甚至消亡。另一方面新型健身房正在淪為各路資本追逐的新戰場，健身行業下半場的競爭格局已然拉開。
韓偉認為，健身產業目前來說是有斯德哥爾摩綜合症的，並不是正向的市場鏈條。所謂「正市場鏈條」，是賣多少東西賺多少錢，賣得越多賺得越多；然而很多傳統健身房，只做一次性賣卡銷售，不做用戶體驗，不做用戶留存，是「反市場鏈條」。
韓偉認為，所謂新零售，就是轉變為「用戶思維」，首先要想怎麼樣為用戶創造價值，而不要想怎麼賺錢，有為用戶創造價值，公司自然會獲得最大的收益。
在這一過程中，未來更大的機會將出現在運動在內的服務領域，而不是標品領域。「標品場對供應鏈的改造很小，改造更多的是物流，改造服務場的話需要加入製造，這個優勢將會出現在新興公司而不是在原先流量巨頭的公司中。」
韓偉認為，如果1.0階段是王府井，2.0階段是BAT流量巨頭，那麼3.0將是平台串「人貨場”。樂刻運動的本質就是以用戶為中心建平台串聯「人貨場」三環，消費者是「人」，場地是「場」，教練是「貨」，用平台串聯。
韓偉給樂刻定了個「小目標」——先建5000個健身房，終極願景是讓每個人平等的享有運動資源和健身權利，重要的是，讓運動不再反人性，像刷牙一樣、擼串一樣，讓永遠充滿樂趣。
2019年，獵雲網以發現產業獨角獸為初衷，全面開啟「FUS（Future unicorn Summit）未來獨角獸峰會」品牌。本次大會以尋找產業獨角獸為初衷，圍繞「消費升級＋產業」的主題，對新時代下的消費升級進行解析，分享投資人視角下的產業新機會，共同探秘消費升級領域未來獨角獸的機遇與挑戰。
以下為韓偉演講實錄，獵雲網整理刪改：
韓偉：謝謝主持人，今天非常榮幸獵雲網組織的活動，我們可以把我們四年多來的探索和嘗試給大家匯報一下。講的可能都是錯的，因為中國的創業公司A輪後成功概率只有4%，意味著上海的創業公司96%都是「扯淡」的東西，我們也是扯淡，大家不用當真，只是講一下我們的思考。
第一，先從底層梳理一下理念，判斷模式的對與錯、好與壞、是否消費升級、是否對社會有價值的判斷價值還是回到成本、效率、體驗，是否降低成本、是否提升效率，是否完善體驗。
第二，看一下組織發展。原先工業革命之前是作坊式生產，之後變成B2C看誰的效率更好、供應鏈更好，做B2C的生意。未來組織主流觀音會認為B從「大象」變成N多靈活的小B來組成，你的設計部門、廣告部門、品牌部門、HR部門都可以分包出去，由N多公司組成的大B變小B。後來阿里曾教授梳理出另外的觀點——「S2B2C」，未來後面會形成賦能平台支持N多的B來2C，由此把社會效率做的更高。沒有特別合適的例子，只能以天貓和淘寶來舉例，天貓和淘寶可能是S，網上店主是小B，S+B共同為C完成服務，為C完成服務不是S能夠做成的，也不是B能夠做成的，是S+B以後能做成的。如果「S2B2C」的邏輯能夠成功的話和原先「711邏輯」還不一樣，原先你可以自己投資做小店主依托於711的能力賺錢，但如果你在711里賺錢的話本質上是搬磚的。對淘寶和天貓來講他們開了蘋果專賣店，有10個店主可能有3個虧損7個賺錢，最後他們是依托同樣的S能力但要激發B的生產能力才能賺錢，肯定是S+B，單獨一環是不行的。
第三，關於平台和人貨場的理念，原先「王府井階段」是單場賺錢，後來阿里做了用平台來串聯貨的「淘寶邏輯」，空間建一個平台串聯貨，不依賴於線下的土地依賴和信息增長，直接在空中把貨拿到。後來發現如果只在空中做線下80%是拿不到，所以可能也會借助到線下，就是剛剛朱總講的盒馬，本質上是用平台的邏輯賦能給人貨場，這樣社會零售總額有可能阿里都能控制起來，用平台來串人貨場的邏輯。
如果這幾個理念能夠達成一致的話，很多B2C的東西本質上可能會很賺錢，但是天花板不會特別高，如果做S2B2C平台的話可能會更性感但未必能夠做成，因為目前摸索階段成功的還是很少的。
說一下我們自己，在A輪融資的時候（3、4年前）見投資人，我跟投資人聊了10分鐘，他說哥們你別說了，你講的東西已經超出我的認知了，怎麼可能建一個平台能讓線下場景端的效率能夠提升？過了5分鐘他很禮貌地把我送走，讓我心里很受創傷，在馬路邊大概抽了15分鐘煙才緩一緩。後來阿里也做新零售，馬老師一講大家都信，後來這個邏輯更被信任了一線，好像現在更通了。
大概從3、4年前不被認可或者被少數人認可做到今天，大概這個月總銷售額是大家現在所知道最大的線上平台去年最大的銷售額，我們也是門店最到的，日到店人次最多的，從成立以來一直都是盈利的，今年也轉向全公司的盈利。在新零售的摸索中我們還是有一些自己的思考和探索的。
剛才上台的時候獵雲的同事跟我們講你不是開健身房的嗎？我說我們是做互聯網的，但很難給別人解釋。為什麼做一塊兒呢？因為健身是中國很奇葩的市場，如果世界的鐵軌是1米1寬的話中國是0.9米寬，和世界上不一樣，是全行業都虧損了，沒有一家上市公司，沒有一家過百家，進來消費者可勁兒宰他，全世界都賣月卡，中國賣年卡，中國的私教比美國的私教價格還要貴，反正各種不可思議。
樂刻開始做健身房就和美國的模式有點像，我們是99塊錢一個月，無限次，全國任何健身房都可以用（我們自己開）的。他們說你們這幫二貨，做互聯網的過來瞎燒錢，不成立，怎麼做這麼低？其實美國的流行健身大概是9.9美金一個月，比中國還低，其實健身產業可以做成正鏈條的正常現場，不一定需要騙錢、不一定需要辦卡、不需要把私教價錢漲的那麼低，可以像星巴克、711做成正鏈條的產業。但是原先消費者被綁架慣了，你給他試個低價大家會說你怎麼這麼便宜，其實全世界都這麼便宜，包子應該賣2塊，而不是賣200，一直賣200不正常。
我往返中美期間，感覺美國人男的肩膀是張開的，有活力的有笑容的，但是中國一下機場就可以聽到煙味，離人的距離走的近一點會往後退，會很恍惚，你在那邊一直生活上了飛機睡覺，醒了再一到地球的另一端發現地球兩端人的生活狀態是不一樣的，美國的機場、酒店、餐飲各方面都比中國要差，但是在人的健康和食品素質上會比中國好。
我們看了一下數據，美國的健身房人口是22%，中國是0.8%，比中國高30倍，這個事不正常，一定要有人去改變。如果我們周圍呼吸的空氣、霧霾、有毒大米、地溝油老抱怨也沒用，總要改變，正好我們就閒著沒事幹，覺得別人不做那我們做吧。
當時我叫Google架構師到我家喝水，他說你不要抱怨，只要你的父母子女兄弟姐妹都在這兒你就必須改變。我想這事如果有價值我們就做吧，正好自己有點能力也有點「2」，於是我們就切入賽道。
先說一下健身房這麼大的產業為什麼一家都做不到，健身房天天在馬路邊發傳單，大概行銷費用占比是25%到30%，有大量的錢花在促銷上，一旦停止促銷的話下個月的錢可能就斷了。相當於弄了遊泳池不斷地弄水，但下面也沒有塞住不斷地樓漏，在中國健身房中三年跑路、五年跑路這是常態，號稱現在上海關於健身房投訴占全部消協投訴的一半以上，這就是產業造成的問題。
「三灣會議」是長沙起義後進行整編，偉大毛主席提出來把政委建在連隊上，大家市場價值觀要統一，如果一個產業不是想為社會創造價值，沒有主旨、沒有目的、沒有價值觀一般來說很難做大，做著做著就圍繞錢去了，所以一個好的公司可能是需要有點去向在的。
樂刻運動本質是以用戶為中心建平台來串人貨場三環，稍微簡單介紹一下，消費者是「人」，場地是「場」，教練是「貨」，用平台去串。原來的商業模式只做場的話可以理解為是「王府井」，可以理解為「威爾士」，去到場景端用平台來串消費者和教練的話是原先做線上健身平台的邏輯，大家在空中串貨。但運動是重場景服務，跟足浴、K歌一樣必須要到線下去，所以在服務領域一定要串人貨場三環，樂刻就搭了平台串人貨場。在表面上樂刻是做場地的，我們用了18個月做成中國第一，中國最多的門店，現在各方面的數據也都還可以。大家不會理解為樂刻是三環加平台的東西，只會理解為一環，實際上我們在後面的一環做的很大。對消費者怎麼應用它跟淘寶怎麼拉用戶是一樣的，怎麼拉用戶的APRU值是一樣的。
樂刻是中國最大的教練平台，我們自己也研發了很多課程，在線會員數有效付費也是中國最高的，撇出場地的話也還是很大，可以理解成教練平台就是最大的。實際上是用平台中心來串聯，這是一個新的生態，如果單純哪一環串聯的話往往後需要消費者，原先在機場打車沒有平台的話黑車司機收你200、400隨便收，但有了滴滴、Uber以後很難。
所謂新零售、互聯網改造就是轉變「用戶思維」，怎麼樣為用戶創造價值，而不是怎麼樣去賺錢。德魯克也說管理學本質是「利他」，你可能想賺錢有「利己」的想法，但你利他想創造價值有可能你會創造最多的錢，你等社會創造價值你去分享它可能收益會更高，但是你的主旨目的一定是為社會創造價值去的。你怎麼創造價值？是因為你圍繞用戶，這是這一次互聯網技術興起之後對所有產業的改變，本質上要求更激勵用戶而不是更貼近於B端的想法，現在N多產業都面臨這樣巨大調整的問題。
從去年開始經濟形式不好，是「最冷的冬天」。這時候我們自己梳理要有「結硬寨，打呆仗」，總結要把寨子搭結實，把房子弄好，前提要把寨戰壕挖的深、設備弄好、軍事訓練弄好，這是應對危機的很大的取勝方式。
新零售興起以來總結是牛頓和愛因斯坦的關係，原先的線下產業無論是商超、零售或者其他的服務產業本身具備牛頓的能力，如果我們都是天賦異稟我們可以做愛因斯坦，但成為愛因斯坦的前提是你必須先把牛頓的東西搞明白，先把課補足了才能想後面的事。很多商業往往規劃的特別大，動不動就智能、無人，動不動革命這兒革命那兒，但實際上基礎都做不好，商超領域功能鍵很複雜，就永輝包了專利，HR建設、規劃建設等都需要很長時間，這是「牛頓」的能力。不是說今天健身房的東西就不用懂了，或者做其他東西就不需要了解原先舊產業的東西，這都是很深的，他們積累10年20年，不是說從互聯網公司出來一個奇思妙想就顛覆掉了，有可能你的想法是領先的，但是你首先要具備能力牛頓的能力。在泡沫去到的時間，更多還是要來具備牛頓，只有具備牛頓的能力又有奇思妙想、天賦異稟的想法那你消費升級、新零售可能能走出來，但是零售不做就做升級的話還是沒戲。
Google式的堅守，Google剛創辦的時候人們問他怎麼賺錢？Google說不知道，只知道是人們到信息的最好方式，怎麼賺錢是不知道的，有的投資人投他有的投資人不投他，後來Google變成了最值錢的公司。包括阿里怎麼賺錢也持續，淘寶想了5、6年天天開會也不知道怎麼賺錢，到後來也是賺錢了，首先是要給客戶創造價值的。
服務領域可能會有時代機遇，1.0階段是王府井，2.0階段是BAT階段，3.0是平台串人貨場，當串到標品場的時候對供應鏈的改造是很小的，改造更多的是物流，改造標品場的時候BAT的能力會更強，但是改造服務場的話可能是社會上更多公司的機會，因為做服務相當於要加入製造了，服務領域賣的貨是現場製作出來的，這個優勢可能會在新興公司而不是在原先流量巨頭的公司，流量巨頭的公司相對用標品的方式造可能會更容易一些。去年阿里有幾家公司進入多家和到店服務領域，運動、內容、教育都已經介入了，美團也發布了運動的白皮書，大家都在切服務領域，服務領域是世界上新創的公司可能會有機遇。下一輪更大的優勢可能是在服務領域，而非標品領域，標品領域最大的優勢是在BAT和頭條上。
我們開始想建5000間健身房，是第一家月卡制24H智能健身房連鎖，無推銷，大概讓中國的健身房人口提升了7倍到8倍，從0.8%到5.6%，這是中國前20年一直沒有發生的變化，但我們通過基礎設施達到了。別人總覺得我們盈利很牛，但我們現在做的是有價值的，本質上產業做大是看留存率和生存率的。
樂刻運動的目標是讓每個人平等的享有運動資源和健身權利，如果健身房5000塊一張年卡，500塊錢一次私教的話不是基礎設施。在台灣是200人民幣一個月，基本全世界各地都是這樣的行情，中國也一定要做到這一步，這樣才會讓人的健身得到改變。
大家說健身肯定做不起來，健身是反人性，越練越懶。但我們查資料說世界上最好的運動是啪啪啪，都是運動，你可能不會拒絕運動或者愛運動，因為啪啪啪大家都喜歡。只是說今天的健身房、擼鐵大家不去做只是因為健身房沒有做的有意思，如果讓舉啞鈴、跳操、跑步像啪啪啪一樣有意思的話大家一定不會排斥運動。我們的目標是努力做到讓運動不再反人性，讓運動像刷牙一樣、擼串一樣，讓永遠充滿樂趣。
盡管今天我們做了很多，也有自己的胡思亂想，但我們肯定也有做的不足的地方，希望能得到大家的關愛與包容，我們一起去探索，這是我為大家簡單進行的匯報。
謝謝！
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