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零售業的變革需要面臨三個問題：一是成本，二是效率，三是用戶的購物體驗。以此為標準進行考量，新零售的明星項目們做得如何？
目前，已經有MUJI、阿迪達斯、Coach、雙立人等的製造商與網易嚴選展開了合作。而產品的價格只有這些品牌的1/2，甚至1/10。
其實說到底，零售業還是直面消費者的行業。如何在品質、價格等方面擁有優勢，至少不處於劣勢，才是經營者最需要考慮的問題。
所以，決定零售企業的天花板不是其他，就是供應鏈。脫離供應鏈談創新，那不是一家零售企業，而是一個「網紅」。
卡在大數據的門口
阿里巴巴CEO張勇曾提出，人、貨、場的重構是做到「新零售」的必經之路，其中最關鍵的一步就是「數據化」。
不可否認，「數據驅動」的確可以帶來無限的想像力。但這里所說的數據是大數據，與傳統零售業基於統計數據指導經營不是一個維度。而一切的前提則是能收集到大數據。許多新零售試水者在這一步就卡了殼。
2017年3月，近年來陸續被阿里、京東、蘇寧超越的國美來了一個大動作，將「國美電器控股有限公司」更名為「國美零售控股有限公司」。
隨後，一款App「國美Plus」悄然上線。國美對它的定位極高：在線上，整合國美在線、國美海外購等業務；在線下，把全國的1 600多家實體門店、供應鏈以及物流管道鏈接起來。
總之，國美Plus未來要把線上線下的所有資金流、訂單流、後台數據流打通。
理想很豐滿，現實很骨感。近半年過去了，國美Plus乏人問津。而這一結果似乎從開始那天就注定了。
功能定位上， 國美Plus主打「社交+商務+利益分享」模式。通俗點講，有點像京東購物圈。在線下，則是場景電商的玩法：到店後既可現場購買，也可掃碼線上下單。
這樣一個四不像的產品，顯然不是國美所願見到的。但是在移動電商領域有天貓、京東，社交有微信、QQ，本地服務有58、美團等，留給國美的入口的確不多了。
國美硬著頭皮自己做了一個App，而它並不是唯一一個這麼做的新零售試水者。
一個有趣的現象是，如今新零售企業大都和一個App相伴而生。不僅線上下單需要用該公司的App，有的連現場結帳都要打開它。比如盒馬鮮生的盒馬、天虹商城的紅領巾、物美的多點等。
這是因為玩家們越來越意識到，數據是未來零售企業最有價值的資源。誰掌握了數據，誰就掌握了主動權。於是，就有了這種排他的、封閉式的采集方式。
但他們畢竟不是沃爾瑪，沒有足夠的體量去產生真正的大數據。最高效的模式應該是，全部的零售企業對應兩三個平台。而現如今的情況是，資源沒有被整合，數據量仍然停留在傳統階段，新零售的泡沫越來越大。
擁有線上入口和技術優勢的BAT，最適合扮演這個整合者的角色。但線上線下並不存在完全開放的友情合作。
一個典型案例是，早在2013年，上市零售企業天虹商城就提出了打通線上和線下管道的戰略。那會BAT主動尋求合作，遭到了對方的一口回絕：「他們（電商）看重的是我們線下的流量。考慮到天虹自身的優勢，天虹決定自行搭建全管道模式。」
友情合作無法達成，那就資本聯姻。正如財大氣粗的阿里，從2016年至今，已經拿出了近500億元用於投資線上線下零售企業，包括蘇寧雲商、易果生鮮、聯華超市、銀泰等。算上通過零售通業務占領的近百萬小賣部管道，阿里在掌控大數據方面，已經把競爭對手甩在了後面。
低成本迷霧
優化供應鏈，掌控大數據，目的是為提高經營效率。但是如果提升的部分被上漲的成本淹沒，那麼創新價值便會被大打折扣。這正是新零售試水者們普遍遭遇的問題。
最近，無人售貨機品牌友寶趁著風口，突然殺到了無人便利店領域。但怎麼看都像為專門「打臉」繽果盒子、F5未來等而來。
原來，所謂友寶無人便利店不過是幾台無人售貨機的組合。但是從售賣的貨品上看，與無人便利店並無二致。而且理論上，它可以售賣絕大多數的超市快消品。
繽果盒子創始人陳子林曾說過，無人便利店的價值在於，通過各種傳感器，捕捉到客人進店後的一舉一動，這些信息通過算法模型，可以得到許多非常有價值的市場結論。事實上，無人售貨機在技術升級後同樣可以做到這一點。
而對比兩者的成本，則不禁讓人懷疑無人便利店的性價比。
這樣看來，盒馬鮮生試圖通過門店與倉儲合一的模式降低成本，實則是走到事情的反面。
形態上，盒馬鮮生學的是倉儲式超市「麥德龍」，但後者從來不在租金高昂的地段開店。
眼下，還有一種常見新零售式，即基於互聯網思維做混合業態，從流量中掘金。最典型的莫過於將書店、咖啡館、精品店融為一體的文藝書店。經營者認為這種業態充分利用了消費者的多元需求，是一門很經濟的生意。
但現實情況是，它需要不停地給顧客帶去新鮮感，內部裝修精美還只是表象，更重要的是貨品和服務上新的速度，隨之而來的是不菲的試錯成本以及高企的貨品積壓風險。文藝書店的鼻祖「誠品書店」至今仍沒有盈利，症結之一就在於此。
所以，不能簡單地認為模式創新降低了某方面成本，就意味著整體成本的降低。成本帳不是一個簡單的加減法。
體驗回歸
在零售業發展歷史上，公認的革命有三次：第一次是百貨業態的出現，它升級了自由市場的買賣方式；第二次是超市的出現，自選式購物是一大創新；第三次則是電商的興起，從那以後消費者不出門也能買遍全世界。
不難看出，以上三次零售業革命的劃分，標準都是消費體驗。所以，考量當前的新零售實踐，體驗是一個極為重要的標準。
體驗是多方面的，但是一些基本需求必要得到滿足，才能資格談驚喜。
比如融資1.2億美元的小麥便利店就意識到，當下的無人便利店並不是一種體驗良好的零售業態。
在試水了一段時間後，小麥便利店發現讓消費者完全自主購物是不現實的，比如有的人專門買來某款產品，在沒有店員服務的情況下，他必須找遍貨架的所有角落；還有的人對微波爐操作並不熟練，摸索了半天最後只好放棄。
所以，小麥便利店在白天增加了一名工作人員，等於又回到了傳統便利店模式。
大潤發也曾希望通過飛牛網打通線上線下，但是後來發現，超市的快消品上線並不符合消費者的消費習慣。因為它們是剛需，而且往往即時需求。等著送貨上門，還不如去樓下的小超市來得快。
所以，所謂的打通線上線下有時只是企業的一廂情願。比如永輝超市推出的超級物種。
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