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島 君 說
一不小心，馬雲又搞了個大新聞。
他今年54歲了，距離法定的60歲退休年齡，還有6年。大約和他同批次創業的陳天橋今年45歲，丁磊、馬化騰46歲，李彥宏49歲，張朝陽53歲。橫向來看，他退得不早，也不晚。
和他們有冰火之別的，就是魯冠球、劉永好、柳傳志、李嘉誠等一大批中國傳統行業的企業家了。有些人最終倒在了辦公桌上，有些人想放卻不能放手，有些人二次、三次、四次重新回到一線執掌……他們不是將軍、不是戰士，是企業槍管里的彈藥。
撤退不自由，進攻就少了意義。不能在合適的年齡功成身退或者全身而退，很大程度上，於企業家而言，企業就成了負擔。誰都想長生不老，誰都想江山永固，但南屏會響起晚鐘，誰也抵不住「抽刀斷水水更流」的時間。
怎樣把企業安全交出去，是每個企業家的究極問題。
作 者：孫鋒
圖 片：視覺中國
來 源：商界雜誌（ID：shangjiezz）
這是一個燒腦子的問題
54歲，對於企業家來說，退得早不早？又或者是陳天橋的36歲、李嘉誠的90歲，哪個更合適？
馬雲說，「作為男人，你千萬不能認為公司沒你就不能生存。我自己可以開啟一段新的生涯。如果我64歲才退休，我不覺得我能退下來，因為那樣的話我就做不了其他事了，只能一直耗在公司里，折磨年輕人，就像大多數老前輩那樣。」
老前輩確實很多。歷史上，多少英雄屬性的人物之所以令人唏噓不已，關鍵就在於不懂得功成身退。而今的民營企業，並不受年齡限制，高興的話「可以直接通往墓碑」。能夠真正放下企業權力的，是真的鳳毛麟角。
權力之外，老前輩們更是不知道怎麼放、何時放的尷尬。
富士康郭台銘的繼承人之選可謂路途坎坷。
2001年他就表態將於7年後退休，第一順位就是童年自己背著去打彈珠的三弟郭台成。然而造化弄人，2006年郭台成患血癌去世。
2008年，郭台銘首次提出接班人三大要求：50歲以下；有能力經營年收入3 000億元大公司，每年30%增長率；要有國際運作經驗。
這完全是比照其三弟設置的，甚至就連郭台銘自己也辦不到第2條。但富士康接二連三的事件，也沒讓郭台銘選到中意的人選。至今67歲的他，仍然奔跑在一線。
放棄比獲得更難。阻礙企業家放手的因素太多：職權的傳遞、主管風格的轉變以及企業目標的轉換。任意一條都能將搖擺的企業家們重新拉回一線。
但跳到更高處來看，企業成長的過程，其實是三項資源積累的過程：資產的積累、信用的積累和情感的積累——這也是阻礙企業家放手的3大要素。
對於資產的積累，那就是當你放手的時候，企業的資金盤子會不會縮小。信用的積累就是，你走後，當企業需要用錢的時候有沒有人願意借。情感的積累就是，那些肱股老臣能不能繼續為「新主」服務。
柳傳志為了聯想數次出山；王石也為了萬科把老臉豁了出去；李寧這麼一個喜歡閒雲野鶴的人，也為了應對公司的危機不得不重新站台充當「吉祥物」。
這代和這類企業家在一線時，企業的決策權太過集中於一個人的手上，所有政商關係、經銷關係、君臣關係，都集中在了自己身上。人走，茶涼，是這類企業家顧慮的主要原因之一。
說不想放，不如說放不下。
而這種現象以互聯網為代表的二三代中國企業家中，就變得不那麼明顯。
首先這些公司創始人往往不只1個，從一開始就制定了較為清晰的股權結構。
其次，這類公司在治理上傾向於合夥人、職業經理人、合同化等現代企業管理。企業傳承的阻礙就小了很多。
但即便這樣，何時放手，也是一個燒腦子的問題。就像馬雲的公開信中所言，他為這次傳承已經準備了整整10年。而這10年恰好是阿里從一家普普通通的互聯網公司成為互聯網巨頭的10年。他有足夠的時間去交接各種資源，以及尋找、匹配繼承人。
為什麼是「張勇」
毫無疑問的是，在考慮退居二線時，企業家們往往會陷入誰來接班的難題。這個難題也可以分解成2個方向，是選自己的親屬，還是其他人。
若問馬雲，為什麼是張勇。可能最佳的回答應該是，為什麼不能是張勇？
早在2009年，阿里集團未雨綢繆，管理開始向職業經理人制度轉型，創始人紛紛辭任。阿里原CEO衛哲、COO李旭暉、李琪、CTO吳炯均為職業經理人。然而，次年發生欺詐性「中國供應商」事件，被認為是馬雲最佳繼承人的衛哲、李旭輝引咎辭職。阿里在重用職業經理人這件事上也踩了急剎車。
在接任CEO之前，張勇創立「天貓」、提出「雙11」、令阿里成功從PC端邁向移動端。接任後，他又主導了阿里巴巴的新零售戰略。他參與了盒馬和零售通等重要項目，主導投資蘇寧、銀泰，入股高鑫零售，收購餓了麼，並與星巴克達成全面戰略合作。
他的歷史是正確的。更重要的是，雖然曾長期幹著職業經理人的活，但張勇如今也是阿里巴巴創始合夥人，服從合夥人制度。在阿里巴巴的雙重股權結構下，合夥人除了需要承擔企業風險，也擁有董事提名權和獎金分配權。
盡管馬雲曾公開稱：「天不怕地不怕,就怕CFO做CEO。」但他的阿里巴巴和螞蟻金服兩大左右手，正是張勇和井賢棟，二人均是CFO出身。
所以縱觀阿里如今的人才池，不選張勇，選誰呢？
中國是一個注重血脈相傳的國度。所以自己的下一代接班經常會成為企業的第一順位人選。不過，這背後也有一個內在邏輯。
類似於手工業和傳統製造業，創始家族賦予了企業的核心價值、特殊工藝及創辦人獨特的創意、主管方式、政商關係等。
一般來說，若創業者家族能為企業注入較多的特殊資產，這家企業便較適合由此家族經營；反之，特殊資產少、較為標準化的企業更適合由職業經理人經營。
所以評判創始家族能否繼續經營企業、為企業增值，取決於家族新世代能否維護並注入新的特殊資產。這也就不難理解李嘉誠、宗慶後、劉永好等在內的企業家，會選擇自己的兒女做企業繼承者。
而當這種繼承，因為創始人的暴斃，或者其他原因「後繼無人」時，企業也會大概率跟隨創始人一起「暴斃」。
比如著名的山西海鑫鋼鐵破產案。創始人李海倉在辦公室遇刺身亡後，年僅22歲的兒子李兆會被推出來倉促接班。顯然李海倉很難將自己的關係網、資源繼承給兒子。盡管海鑫鋼鐵內部成立了一個「總調度室」，實行集體決策和集體主管，但這也最終沒有改變海鑫鋼鐵的命運。
而從某種角度講，李兆會被「結果歸因」的醉心投資、不喜實業，可能是他「釜底抽薪」的正確方式之一。
但反過來，職業經理人也並非一個萬全之策。
職業經理人的產生往往會導致公司所有權和經營權分離，也使得公司治理的核心轉為「防止內部人控制」。從商業的本質層面而言，這種治理方式導致公司資本和職業經理人無法完全建立信任。而因為所有權和經營權分離，也令職業經理人缺少「共擔」精神。
在中國互聯網行業，創始團隊組成的管理層持股被稀釋而逐漸喪失控制權的企業不在少數。ofo、餓了麼、搜狗、去哪兒網都曾面臨同樣的困境，他們最終的結局也很雷同。而曾經的國美，陳曉和黃光裕的控制權風波，也激起了多年的探討和反思。
所以，兒子和徒弟，交給誰並不重要，能不能把企業賴以獲利的關鍵資產順利、放心地交出去，才是最重要的事情。
茅忠群的智慧
在採訪方太集團茅忠群時，這個同父親一起創業了22年，目前國內銷售額最大的廚電品牌董事長說，他的父親徹底放手讓他來操作企業，中間經過了「帶3年、幫3年、看3年」的漫長9年。
所謂的傳、幫、帶，是傳統企業傳承的必經之路。劉永好在把新希望交班給劉暢時，請來了著名經濟學家陳春花輔佐了3年。調料調味品老字號李錦記在家族傳承中，規定了一個叫「接班人約法三章」的制度：不準晚結婚、不準離婚、不準有婚外情。
一種觀點認為，企業傳承在企業創立之日，就應該是企業戰略的一部分。它應該表現在從股權分割、企業文化制定、職權職責劃分等各個層面。
在阿里2014年9月赴美IPO時，招股書中首次提到集團將實行合夥人制度，放棄此前實行的職業經理人制度、進一步淡化「創始人」概念，並表示將在3年內選出28位合夥人。其中馬雲和蔡崇信為永久合夥人，其餘為暫時合夥人，一旦退出，將從合夥人中退休。
對於該制度，阿里方面的解釋是「確保公司的文化傳承」。最終選擇張勇繼承馬雲的「衣缽」，意味著他是馬雲認為最能「確保公司的文化傳承」的人。
曾有人評價BAT創始人的影響力：如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%~60%；如果馬雲離開了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。
馬雲聽後回應：「這個比例還應該再低些。」他的自信很大程度來自於阿里的合夥人制度。
事實上，阿里合夥人制度是傳統職業經理人制度的進步。對於傳統職業經理人制度，鬧得紛紛揚揚的事件可能就是王石為萬科引入這一制度發生的種種。
這一制度的所有權和經營權分離，為防止「內部人控制」，直接為萬科引來了寶能這個「門口的野蠻人」。
一般來講，企業在過渡交接中有4種模式。
退出模式：即所有權分散，以職業經理人、合夥人為代表進行管理。企業家在退出的時候，錢已經到手上了，要乾的事情，第1件是財富管理，第2件是尋找一個新的投資路徑。
所有權稀釋模式：即所有權很分散，但實際還是由家族來管理。稀釋的情況下，第1件要做的是家族治理，把家族的關係梳理好，建立家族文化、家族憲章等；接著加強所有權結構設計，以免變成了退出模型。這也是安踏、碧桂園、溫氏股份等企業的主要模式。
財富管理模式：即外部管理+所有權集中在家族內部的模式。所有權保留在家族內部，公司交給職業經理人來管理。這種模式需要通過企業制度激勵經理人。如今美的集團就是由方洪波在管，但所有權是歸何享健家族內部的。
家族繼承模式：即所有權的經營模式。家族傳承人管理權、所有權需要眉毛鬍子一把抓。
交班的形式多種多樣，交給誰是魄力，怎麼交，就要考驗企業家們的智慧了。
企業是豬，還是孩子？
宣布退休後，跑回公司當「救火隊員」的企業家不在少數。這哪里是退休，這是放長假啊。
何享健在2010年曾經宣布要在5年內把銷售額從1 000億元增長為2 000億元，但是在後來放棄了這個目標。原來是看銷售額業績，現在要重視質量，隨著這個重大的政策轉彎，所有的現行人事薪酬制度等都要更改。
於是記者問何享健，因為你是老板，可以做這麼大的決定，如果你不當董事長了，你的職業團隊能夠這麼快這麼有效地做出這樣的決策嗎？何享健笑著說他不知道。
再比如宗慶後，娃哈哈集團至今不設副總經理，事無巨細都由宗慶後一手統籌指揮。很難想像，雷厲風行的宗馥莉接班，如何在主管風格、人脈關係和經營方式上與宗老有恰當的起承轉合。
在隱退的情況下，你的職業團隊、子女，能不能夠維持以往的決策效率，做出正確的決定，這是公司治理的重要課題。這些因素也都導致企業家在轉身時，不能安靜地走開。
馬雲表示：「我還非常年輕。54歲，在阿里巴巴我是老了，可是在我的人生里，我還是非常年輕的。在接下來的16年，70歲之前，我還可以做一些非常了不起的事情。」
不過根據公開信可知，馬雲依然是阿里的終身合夥人，也依然持有阿里6.4%的股票，占阿里高管和董事總持股額的67%，對阿里的決策有重要發言權。「阿里從來不只屬於馬雲，但馬雲會永遠屬於阿里。」
這句話隱含的意思很明顯。
所以回過頭來看，像陳天橋、段永平一樣，在盛年就急流勇退，江湖只留傳說的企業家，僅僅用勇氣、魄力、運氣等解釋，就會顯得蒼白無力。
不過，這就會又回到另一個話題，做企業，是把企業當豬養，還是當孩子養？或許這沒有標準答案。但相信，把一頭養成千噸萬噸重的豬賣掉，也會是一個難以抉擇的事情。
企業從傳統家族制進化成「有限責任制」，也只是從18世紀60年代英國發動的工業革命開始，滿打滿算200多年。
關於現代公司治理理論的研究，也只有一兩代人類歷史的時間。關於企業傳承的諸多問題，還是要靠時間來回答。
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