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來源：郵銀研究（微信號ycyhzlb） 作者：韓軍偉、楊偉
組織架構是商業銀行運行的基礎。組織架構的科學與否，事關商業銀行經營效率高低，直接決定了商業銀行的競爭能力。近年來，大陸商業銀行組織架構不斷完善，但隨著大陸經濟增速放緩，金融業監管趨嚴，金融改革開放不斷深化，行業競爭和跨界競爭不斷加劇，部分商業銀行組織架構還存在與生產力（企業經營）和外部環境不適應的問題，表現為戰略導向不夠清晰、部門協作不夠充分、後台支撐不夠有力等方面。
組織架構調整是商業銀行發展戰略、經營模式和管理理念變化的集中體現。本文根據各行年報和公開報導的組織架構相關內容，分析了國內主要大中型商業銀行組織架構變化，發現近年來各行不斷圍繞戰略進行組織架構調整，表現出以下幾個趨勢。
一、以戰略為導向
弗雷德·錢德勒在《戰略與結構》一書中指出，企業的經營戰略要適應環境的變化，而組織架構要隨著戰略的變化而變化，這明確了組織架構要服從戰略發展。近年來，在去杠桿、地方政府和國有企業投融資行為被嚴格規範以及消費時代來臨的背景下，零售銀行的戰略意義開始受到前所未有的重視。因此，商業銀行零售業務板塊的組織架構出現了較大調整。
在「一次轉型」之時，招商銀行將個人銀行部正式變更為零售銀行部，成立私人銀行部，後在2009年開始零售業務「二次轉型」之時，在總行成立了零售金融總部，包括零售綜合管理部、零售銀行部（下設私人銀行部）、信用卡中心、遠程銀行中心，並把500萬元以下的小微貸款劃入零售條線，2013年將養老金融部納入，後來更加豐富了零售金融總部的業務和職責。2015年，招商銀行重新劃分成三大板塊。2017年，私人銀行部設海外分部，信用卡中心設消費金融中心，進一步強化零售優勢。
2013年初，平安銀行提出了以成為零售銀行為目標的「三步走」戰略，並圍繞戰略，以「減少成本中心，增加利潤中心」為原則進行組織架構調整，新建或整合形成9個產品事業部（準利潤中心）以及5個行業事業部（利潤中心）。為了更好地服務於零售轉型與提質增效的發展戰略，2016年平安銀行以零售轉型為主，將對公、中小企業、零售、資產負債、風險管理、綜合保障、行政科技等條線垂直管理，調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線，整合後更加扁平化、去行政化。2017年，在四大條線的基礎上，成立小企業板塊，更加突出零售戰略。
二、以客戶為中心
在組織架構設計和調整時如何體現客戶導向，最為直觀的就是按照客戶群體進行部門設計，圍繞目標客戶需求進行板塊劃分，打破「部門牆」。近年來，國內主要商業銀行組織架構調整的另一特點，就是強化板塊內的業務協同，調整的原則就是以客戶為中心。
2015年，交通銀行將各部門劃分為四大板塊：公司與機構業務板塊（公司機構業務、國際業務、小企業金融、資產托管、離岸金融、交銀國際信托、交銀金融租賃，2016年加入交銀國際控股）；零售與私人業務板塊（個金、網路管道、私人銀行、信用卡、互聯網金融、基金、保險）；同業與市場業務板塊（金融機構、金融市場、資產管理、貴金屬、票據）；風險管理板塊（風險管理部、授信管理部、法律合規部）。
2015年，招商銀行根據客群將總行劃分為三大板塊：公司金融總部（戰略客戶部、機構客戶部、同業客戶部、小企業金融部、交易銀行部、離岸金融中心）、投行與金融市場總部（投資銀行部、金融市場部、資產管理部、資產托管部、票據業務部）和零售金融總部（零售網路銀行部、財富管理部、私人銀行部、零售信貸部、零售基礎客戶部和信用卡中心）。
2016年，興業銀行撤銷總行金融市場部，新設投行與金融市場總部和同業金融總部，前者只做產品，後者注重客戶關係管理與行銷，減少了管理層級，加強協同作戰。
三、突出專業化
經濟學理論認為，分工能夠提高勞力生產率，專業化的分工是勞力生產率提高的源泉，企業的組織架構也是按照專業化分工原理設計。商業銀行以客戶為中心，就要根據不同類型客戶的需求，有針對性的進行專業化行銷和服務。近年來，國內商業銀行逐漸開始注重專業化，專業化經營和管理成為商業銀行組織架構調整的另一特點。
從業務經營來看，2014年工商銀行將利潤中心擴展至11個，利潤中心擁有相對獨立的經營決策權，可看作是銀行產品條線的「事業部」，做到了各條線的專業化經營。自2013年正式啟動事業部制改革以來，到2017年，交通銀行已在總行層面成立離岸金融業務中心、太平洋信用卡中心等六大事業部利潤中心，稅前撥備利潤同比增長14.88%。2013年，平安銀行進行組織架構調整，陸續成立部分行業事業部，到2017年形成了地產金融、能源礦產金融等八個行業事業部。2017年末，行業事業部全年做到營業收入95.30億元，非利息淨收入占比40.30%。
在統計數據和信息管理方面，國有大行基本已建立一級部專門負責。大數據時代，數據是商業銀行經營的重要「軟」基礎和戰略資產。工商銀行早在2011年就成立管理信息部，強調信息標準化、數據質量管理與主數據管理；建設銀行在2013年成立了信息中心，並於2014年更名為數據管理部，利用新一代核心系統從根本上解決數據問題；農業銀行在2016年成立了管理信息部，「讓數據說話、用數據治行」；2017年交通銀行將原來預算財務部下設的管理信息中心，調整為數據與信息管理中心，將原來的業務整合部更名為業務與數據需求整合部。
四、重視數字化
一家銀行的數字化基因體現在敏捷靈活的應變能力、卓越體驗的客戶流程、覆蓋全行價值鏈的大數據分析能力、長期堅定的資源投入和良好的激勵約束機制五個方面。培育數字化基因是長期的過程，自2013年開始，國內商業銀行陸續成立網路金融部，推動數字化轉型。網路金融部有獨立式和整合式兩種模式，前者是個人和公司網路金融都由單獨的網路金融部統一管理，後者是在各業務板塊內嵌網路金融部。
四大行均為獨立的網路金融部模式。2014年，建設銀行將電子銀行部改為網路金融部，中國銀行撤銷電子銀行部，成立網路金融部，農業銀行將電子銀行部更名為網路金融部。2017年，工商銀行組建網路金融部，統籌全行網路金融業務發展與管理。至此，四大國有行已全部設立網路金融部。
交通銀行2015年後為整合式，零售與私人業務板塊又稱互聯網金融業務板塊，並設網路管道部（原電子銀行部），新成立互聯網金融業務中心（負責線上產品，如現金貸等），公司網銀由公司與機構業務板塊負責。
股份制銀行不少採取了整合式。2014年，平安銀行採用整合式的網路金融部模式，成立公司網路金融事業部和零售網路金融事業部。2015年，招商銀行採用整合式的網路金融部模式，在零售金融總部下設零售網路銀行部，公司網銀則由公司金融總部下的交易銀行部負責，更便於線上線下一體化服務。
五、風控差異化
綜觀國外商業銀行風險管理架構，存在集中（風險管理部門獨立於業務部門設置）、派駐（全行風險管理部門對各業務條線指派風險管理負責人/團隊）和內嵌（各業務部門擁有自己的風險管理負責人/團隊）三種模式。[1]實踐中，大陸大型商業銀行多採用集中的風險管理模式，工農中建等主要大行均設置了首席風險官；部分股份制銀行，比如民生銀行、平安銀行、興業銀行等股份制銀行推行事業部或類事業部制，採取風險派駐或內嵌，其中民生銀行設置了首席風險官。
建設銀行的風險管理架構經歷了由「集中+派駐」向「強化層級管控+不派駐」的轉變。在2006年推出風險管理改革中，建設銀行建立了垂直的風險內控架構，採用「集中+派駐」的模式,即總行集中管理全行的風險政策制度、計量分析、風險監控，設首席風險官，向一級分行和零售業務、金融市場業務部門派駐風險總監。在經濟上行期，垂直的風險管理體制可以有效防范個別風險，但在經濟下行期，系統性風險和整體性風險較為突出，垂直風險內控架構難以適應當時的經營環境和風險管理需求。2013年，建設銀行進行了較大幅度的風控體制改革，垂直體系淡出，裁撤了一級分行風險總監崗位，強化各層級負責人的經營風險收益責任，調整了風險管理部的職能，將信用風險管理和操作風險管理職能剝離，風險管理部專注於風險的識別、計量和建立相應的達標標準。
興業銀行採用內嵌式的風險管理架構，企業金融總部、零售金融總部、同業金融總部和投行與金融市場總部分設風險管理部，但總行各業務條線不設條線風險總監，各業務條線風險管理部作為具體執行層，牽頭負責所在業務條線的風險管理、審查審批等工作，原則上各條線風險管理部總經理兼任所在業務條線的首席審批官[2]。從商業銀行內部主要業務線的風險管理架構來看，也呈現一定的差異化特徵。一般來講，由於零售業務客戶多、單筆金額低、審批模式相對單一，且對時效性要求相對較高，商業銀行一般採用內嵌式風險管理模式。對公業務相對複雜、客戶數量相對少、單筆金額大，商業銀行一般採用集中式的風險管理模式。比如，招商銀行採取集中式風險管理模式，但為了提高審批效率，於2012年開始建立零售信貸工廠，目前做到了「一個中心批全國、一個中心批全品種」的規模化經營。又如，2016年，平安銀行將零售信貸管理部從風控部門轉移到大零售板塊，成立零售風險管理部，公司授信審批部仍保留在大內控板塊。但在2017年，平安銀行將零售風險管理部撤銷，並入大內控，但其零售業務審批仍保留在大零售板塊。
六、重視消費者權益保護
加強消費者權益保護，雖然會在一定程度上增加經營成本，但有利於增強消費者對於金融市場和商業銀行的信心，減少「道德風險」和「逆向選擇」的發生。自2008年金融危機以來，西方國家率先通過立法和監管，加強金融消費者權益保護，國內緊跟步伐，在中國人民銀行成立了金融消費者權益保護局，先後出台了一系列政策法規，商業銀行也開始在組織架構方面進行調整。
早在2013年，工商銀行法律事務部就設立了消費者權益保護辦公室。2015年11月，國務院辦公廳發布了《關於加強金融消費者權益保護工作的指導意見》，商業銀行通過組織架構調整進行落實。從2015年開始，交通銀行個金部合署消費者權益保護部；2015年，招商銀行在辦公室設立消費者權益保護與服務監督管理中心；2016年，中信銀行在零售銀行部設消費者權益保護辦公室；2016年，建設銀行新設公共管理與企業文化部（消費者權益保護部）；2017年，平安銀行大零售板塊成立消費者權益保護中心。
七、穩定和靈活
新組織架構的建立，是對舊組織架構的變革。商業銀行進行組織架構調整，雖然有利於應對市場變化，激發組織活力，也必然會產生調整成本，包括結構性成本和執行性成本，造成整體利益與局部利益之間的衝突，包括人員及相關事權的調整。商業銀行規模越大，帶來的成本更高，帶來的衝突越激烈，在組織架構調整方面，也更加難以做到「大象起舞」。
一般來說，大行的組織架構相對穩定，只在部分部門上做調整，如為了突出專業化優勢成立管理信息部，又如在進行專業化經營和網路金融部設置時，不對原有部門進行大的調整等，組織架構的調整頻次相對較少。而部分股份制銀行和中小銀行相對靈活，可以視戰略執行情況，業務發展情況和風險管理情況等進行相對靈活的調整。比如，民生銀行每一年都會根據市場環境對公司銀行大事業部下的行業進行調整，靈活應對市場變化。平安銀行在2013和2016年進行了組織架構大調整，總行一級部門由原來的79個精簡至52個，到2016年減少到了30個。興業銀行在2017年也進行了較大幅度的組織架構調整，將客戶部門和產品部門相對分離、傳統業務和新興業務相對分離，並放權給分行，將經營主體責任落實到分行。
[1]林曉楠. 國內外商業銀行風險管理架構設計與啟示.《中國銀行業》，2016年第6期。
[2]辛繼召.詳解興業銀行調整全行架構股份行再掀機構改革潮.《21世紀經濟報導》，2017年6月16日。
本文以《國內大中型商業銀行組織架構調整回顧及趨勢展望》為題發表於《中國銀行業》2018年第8期
作者簡介：
韓軍偉：經濟學博士，中國郵政儲蓄銀行戰略發展部研究員。
楊偉：經濟學博士，中國郵政儲蓄銀行戰略發展部戰略規劃處副處長。
本文僅代表作者觀點，不代表所在機構意見
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