想提升主管力？先掌握這「三高」

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：陳明，華夏基石業務副總裁，首席企業文化專家。

近幾年，主管力突然成了一股熱潮，各種有關主管力的書籍非常之多。其實，只要有人類組織存在，主管力就存在。中國有句話叫做「缺什麼，吆喝什麼」，主管力熱潮恰恰說明這個時代是個缺乏主管力的時代。

「主管力」的本義是突破邊界。如何突破企業發展邊界，如何突破人（包括自己）的邊界，這是老板和經理人必須面對的問題。

管理大師德魯克認為，主管力就是「能夠把個人願景提升到更高的境界，把個人績效提升到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制」。其實主管力更多的是指精神層面的東西。

我把主管力總結為「三高」——高境界、高績效和高杠桿。其中，高境界主要指遠見、心態和利益處理；高績效主要指效果、效率和可持續；高杠桿主要是指投入小產出大。

下面將從這三個方面進行具體闡述。

1

主管力之「高境界」

主管力中的「高境界」具體包括遠見、心態和利益處理三個方面的內容。

1. 遠見

高境界首先體現為遠見。基於市場的敏銳洞察力，即遠見，對一家企業來說至關重要。很多企業為何曇花一現？其主要原因是對環境變化反應遲緩，陶醉在「成功的喜悅中」，盲目延續過去成功的經驗，錯過新機遇，最終喪失競爭優勢。

殊不知，我們正處在一個不確定的時代，發展並非意味著企業需要做得更多更好，而是需要做不一樣的事情。這方面的一個經典案例就是IBM公司。

第一次興起與衰落

1956年晶體管的發明和1959年集成電路的發明激發了計算機行業技術進步的新浪潮，IBM以其4000人的研究開發陣容和50億美元的開發經費投入，大力利用這些新技術成果，最終以70％的占有率近乎壟斷了美國大型計算機市場。

到了20世紀70年代，計算機行業面臨著一個複雜多變的市場環境，然而，IBM的高層經理卻由於滿足於公司以往的巨大成功，而沒有意識到市場中的潛在威脅。

第一是由於技術進步使大型機產品壽命周期迅速縮短。這迫使IBM每2~3年就得更換租賃或售出的產品，從而導致了開發成本的回收越來越難。於是，IBM放棄了產品租賃策略，實行全額銷售。而這一策略的改變，實際上為顧客選購其他廠家的產品打開了缺口。

第二是製造成本低的日本計算機企業開始進入美國市場。面對這種競爭力量，IBM在80年代中期前先後投入400億美元資金用於降低產品製造成本，而它的銷售服務隊伍又在極力使公司成為產品差異化的廠家，這樣就使公司陷入了「徘徊其間」的戰略困境。

第三是IBM從70年代初開始換代的370系列大型機，雖然被競爭對手視為趕超的目標，但基本上只是原360系列機器的升級，沒有重大的技術突破，所以沒隔多久市場上就出現了370系列的兼容機製造廠商，它們以近乎同等的產品質量和服務但很低的價格同IBM展開了競爭。

IBM以大型機為主業的經營還受到了來自其他細分市場領域產品的競爭——迅速興起的微機(個人電腦)市場。1977年，後起之秀蘋果計算機公司先聲奪人，引起了計算機行業的重大革命。

此時，IBM固執地認為個人電腦根本不是一個市場，只是一個不值一提的小玩意。

第二次興起與衰落

在日益嚴峻的競爭形勢下，IBM作出了一項重大決策，即成立相對隔離的個人電腦開發項目小組，給予場地、資金和人力上的支持。

由於擺脫了「唯大型機獨尊」、視個人電腦為玩具的那些高層經理人員的干擾和公司日益嚴重的官僚體制的束縛，這個由50位富有創新精神的科研人員組成的開發小組，在短短的不足一年的時間里就成功地研制出了性能遠勝於蘋果機的IBM PC電腦，並很快成為世界個人電腦的行業標準。

IBM PC電腦在開發過程中打破了公司以往的所有零配件都由自己製造的慣例，而是改由外部機構來供應。到1984年，IBM個人電腦業務的營業額達到40億美元，其PC機1985年占據了整個市場份額的80％。

遺憾的是，好景不長。為IBM帶來第二次輝煌的PC機業務，在經理人員的安排上出現了頻繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市場的行銷者、創新者變成了眼睛向內的組織者、守業者。

公司集中統一的金字塔形行銷管理體系竟然有17個層次之多，煩瑣耗時的新項目審批程序嚴重窒息了公司的冒險和創新精神。

對比之下，後於IBM發展起來的競爭對手們一刻也沒有停止過追趕和超越的步伐。對於正在走下坡路的IBM，致命的一擊來自公司主管在拒不接受386晶片技術的決策失誤，把送上門來的新技術拒之門外，而康柏、宏基等公司卻抓住機遇，向IBM的霸主地位提出挑戰。IBM步入了似乎無可阻擋的衰落態勢。

IBM在1988年前後和1991年下半年發起的兩次改革均未取得預期的效果，公司經營績效並沒有因此獲得改進。

第三次興起

IBM公司董事會選擇了RJR煙草公司董事長路易斯·郭士納任董事長，他無計算機行業經營經驗，但具有27年從事咨詢和中高層管理工作經歷，尤其擅長市場行銷技巧。此時，市場對郭士納疑慮重重。

郭士納從1993年4月接管公司起便大刀闊斧地推行改革，更換了公司2/3的高層經理人員，用同他本人一樣的「外來者」來擔任公司原首席財務審計官、市場行銷副總裁、磁盤驅動器業務負責人和人事部門負責人等職務，從而給公司注入了新鮮的血液。

郭士納採取與其前任的分權改革相反的方法，這位新董事長重申了IBM商標的價值以及集中使用行銷力量的必要性。他反對將公司的各事業分部改組為獨立單位；與此相反，他強調整體作戰，強調各部門間資源、技能和思想的更大程度的共享。要使公司「停止流血」，必須制止分裂。

為此，郭士納和他新組閣的高層管理班子花了近一年時間研究如何對公司進行重塑，以強化企業與顧客之間以及公司總部與分部之間的聯繫。

新的公司高層主管提出，為繼續執世界信息產業之牛耳，IBM需要明確的使命感。「IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術公司。成功，意味著幫助我們的老客戶通過我們的技術解決他們的問題，同時成功地把我們卓越的技術介紹給新客戶。我們仍將是信息產業‘重要發明的基本源泉’。」

他恢復了將營業收入的10％用於研究開發投資的傳統做法，郭士納明確指出，技術創新不應該圍繞公司自身的產品展開，而應著眼於客戶和市場的需要。

由於加強了同顧客的聯繫，IBM公司1996年向市場投放的一種新大型機幾個月內就被搶購一空。公司在承接若干大型項目的投標競爭中，以80％的平均中標率打敗了許多競爭對手。郭士納使IBM這個大象奔跑起來了。

IBM可以說是全球企業史上少有的一家在兩次衰落中興起的企業，堪稱是一家企業「活化石」。

IBM在計算機市場從大型機轉為小型計算機時落伍了。但IBM迅速調整重點，主攻個人電腦，又奇跡般復蘇；之後由於主動拒絕386技術，IBM在個人電腦方面，被競爭對手競爭的透不過氣，電子計算機巨人又一次陷入衰落。

「空降」董事長郭士納力主IBM業務轉型，把IBM業務定位為信息服務，為客戶提供系統解決方案。再一次使巨人IBM奇跡般獲得新活力，讓「大象也能跳舞」。

IBM的這個案例說明，市場處於變革期時，企業家洞察市場變化所形成的遠見是非常重要的。只有預見市場的變化，做出不一樣的選擇，才能帶領企業走向持續成功。

2. 心態

境界還體現在心態方面。心態就是看問題的角度。善於從不利環境中找到有利因素，善於從黑暗中找出亮點。

有的人認為自己是悲觀者，有的人認為自己是樂觀者，有的人認為自己是務實的樂觀者。大家的自我認知不一而足。作為主管者，自我的認知其實並不重要，重要的是：讓大家在絕望中看到希望，並且帶領大家一起向前走。

對待人生需要恰當的心態。雖然人生十之八九是不如意，如意的只有十之一二，但人應該更多著眼這一兩件如意的事情，即所謂「不思八九，常思一二」。這就是一種心態，一種方法論。誰去實踐，誰就能成為一位生活中的達人。

管理者帶隊伍也是這個道理。遇到問題要善於從問題中發現希望，傳遞正能量。管理者可以有危機意識，如履薄冰，但要讓隊伍看到希望，不然人心散了就會帶來問題。

據我觀察，很多主管非常有個人格魅力，能感染別人，有韌性，能堅持。這些主管最重要的一點就是能始終鼓舞下屬，給下屬帶來希望，把問題變成機會。他們很會帶隊伍，用人所長。

經營管理企業，主要是和人打交道，人的世界區別於客觀的物理世界。人有意志、有思想、有自己的喜怒哀樂，人與人之間的關係不同於物理世界。

在人的世界里，所謂的正面和負面，問題和機會可以相互轉換。因為當你傳遞正面的能量，鼓舞士氣，激發人的活力時，完全可以把不好的事情變成好的事情，讓看似無法解決的問題得到解決。

3. 利益處理

精神與物質可以兼顧，也必須兼顧。

1）長期與短期

我們經常聽到這樣的說法，「看問題要看遠一點」「人無遠慮必有近憂」。經營企業必須兼顧長短利益：沒有短期利益，很難走到未來；沒有長期利益，最終會導致短期利益受損。

企業越大越要設計成這樣的結構：越向高層走，越要有人考慮中長期的事情；而層級低的員工則考慮短期事情多一些。

職業經理人加盟一家新企業，或者企業進行股份制改造時，經常會出現短期利益和長期利益平衡的問題。如果選擇短期利益，就不應該考慮股權和期權；如果選長期利益（股權和期權），短期利益就不應太計較。短期利益和長期利益，一個人只能重點選擇一個方面。

2）局部與整體

局部與整體之間的關係也表現出一種看問題的角度。經常聽到「要從大局考慮」這類的話。

這句話的潛台詞是說，你不能太注重局部利益，必要的時候要犧牲局部利益來保證整體利益的獲得。就好像在戰場上有時不要太在乎一城一池的爭奪，寸土必爭在有些時候不一定是個好策略。

在企業經營中，企業的導向是局部利益服從整體利益，當局部利益危害到整體利益的時候就會犧牲局部利益，但最終要在獲得整體利益後對局部進行適當補償。企業在很多時候出現這方面的矛盾，其實是沒有掌握好平衡。

一家大型汽車公司，有些零配件是自己做，那麼有時候就可能會犧牲局部零配件事業部的利益，確保整車利益。但總部考核零配件事業部的時候就要考慮這一點。

零配件事業部如果定位成戰略性虧損，那麼就不能以利潤來考核它，而要允許它存在一定的虧損。但零配件企業的員工利益應該得到一定保障，最起碼達到全集團平均水平。這一點很重要。

3）精神與物質

精神與物質的關係也是一種看問題的角度。不同層面的員工，心態上側重點不一樣。在華為有一種說法：高層管理者要有使命感；中層幹部要有責任感；基層員工要有饑餓感。

物質是基礎，沒有精神的物質是迷茫的，沒有物質的精神是無力的。一個人過於追求物質，可能會失去方向。根據管理學理論，物質的激勵效果會逐步遞減，是一種保健因素，帶來的是「沒有不滿意」。因此，提高一個人的滿意度不能只靠物質來激勵。

對待物質的態度可以判斷一個人的境界。老板、經理人必須尋找到工作本身的成就感，這種成就感是超越金錢的。高境界就是尋找意義，而這種意義不能完全用金錢來衡量。

解放戰爭的時候，當時的國共雙方軍隊力量的差距非常大。國民黨的軍隊物質基礎比較好，國民黨的軍隊打戰的目的是「賺大洋」，沒有解決為誰打戰的問題。

而中國共產黨的軍隊物質條件比較艱苦，但這支軍隊有使命追求、有精神，解決了為誰打戰的問題。共產黨軍隊的境界顯然要高於國民黨軍隊，最終共產黨的軍隊打敗了國民黨的軍隊。

利令智昏，如果只看重利益，就會短視。老板和經理人帶隊伍、培養人，境界一定要高，並且身體力行。否則，不僅帶不出隊伍，反而會把人培養成「惡人」。

2

主管力之「高績效」

高績效體現為效果、效率和可持續。

1. 效果和效率

按照管理理論，效果就是做正確的事情，效率就是正確地做事。沒有效率就沒有可持續性。沒有效果，效率越高越沒有意義。

效果可以理解成經營成果，是決策選擇，是機會把握。面對機會或者創新業務，企業應該更關注產出，追求價值最大化。

效率可以理解成產出一定時的投入最小化。管理從某種角度來講就是降低成本。

業務性質不同，考核重點不同。對新業務應追求產出最大化，對成熟業務應追求投入最小化。很多人在考核的時候，最容易犯的錯誤就是將新業務和成熟業務相互混淆。

效果和效率因企業所處行業的不同而可能有所偏重。很多製造業進行多元化擴張，選擇進入房地產領域，但做好的並不多。究其原因是企業的文化衝突。

房地產行業與製造行業有著本質的不同，房地產行業更多是創造機會、創造市場，更多考慮的是產出，是一種效果文化導向；而製造業更多考慮投入最小化，降低成本，是一種效率文化導向。

2. 可持續

企業要想可持續發展，需要重視三個方面：一是培育中長期利益增長點；二是發展人的能力；三是建設隊伍。

可持續問題一般是企業較高層次的管理者來解決。基層員工更多考慮崗位工作，多屬於短期的目標，中高層需要更多考慮可持續性問題，而企業高層必須關注可持續問題。

可持續性還體現在經理人業績獲取的方式上，即所謂「既問成敗，又問是非」。業績完成與否，是個成敗問題；如何完成，是個是非的問題。

可持續性就是要求經理人按照核心價值觀認可的方式來做到業績。如果一個人的業績目標達到了，獎金應該馬上兌現。但如果要提拔一個人，則更應看重是非問題，即核心價值觀的認同和實踐。

對此，有經驗的管理者實行考評分離：考核就看是否完成指標任務，評價就看文化理念的實踐。指標上的英雄應該多拿獎金，文化上的英雄應該大力提拔。

3

主管力之「高杠桿」

「高杠桿」就是突破力。

「高杠桿」就是無中生有、四兩撥千斤、小投入大產出。在企業經營實踐中體現為突破能力。很多經理人不適應發展中的企業，主要就是缺乏打開局面的突破能力，不會運用「高杠桿」。

美軍總參謀長馬歇爾曾經說過：「在必須克服筋疲力盡和軍需困乏的逆境時，在可能犧牲戰士生命的情況下，指揮和主管士兵的有效性只在很小的程度上依賴於你的策略能力，更主要的還是要取決於你的性格，你的聲望（勇敢行動、公平正直、意志等）……」

這句話很好地說明了突破力的來源。組織理論的創始人巴納德說，物質資源的本質就是消除人們協作的限制因素，在缺乏物質條件的前提下，限制性因素只能靠人自身來克服。

經理人杠桿作用的來源就是經理人的勇敢行動、公平正直和意志堅定。

1. 勇敢行動

勇敢行動強調的是行動的勇氣，是一種魄力。很多經理人做決策的時候，瞻前顧後、猶豫不決，這是經營管理上的大忌。戰爭年代的軍隊主管如果是這樣，就會給軍隊帶來致命傷害。

勇敢行動在企業管理中的具體體現就是敢於承擔責任，積極行動。因為絕大多數決策都是有利有弊，這主要考驗主管者界定和判斷問題的能力。這個階段需要解決的最主要問題是什麼？其他不是主要問題的就暫時不要考慮，即使需要考慮，充其量只是不讓其惡化。

如果在行動中出現了其他一些問題，主管人要敢於擔責。

我觀察過一些猶豫不決的經理人，他們的主要問題就是不知道真正的問題是什麼？或者知道真正的問題，但想用一個完美的方案來解決，不想得罪任何一個人，試圖讓所有人都滿意。

記得一位老板曾經說過，做企業的人與專家的主要區別在於行動。一個問題只要把主要方面想清楚，有70%的把握老板就開始行動了；而專家們總是想得到一個完美的方案，總是覺得不夠完善而不敢行動。所以專家只能在黑板上講經營管理，而老板則是在現實的市場中幹出來的。

2. 公平正直

公平主要是指處理涉及人的問題方面應該採取的原則。企業的公平性主要是指機會均等性，每個人都有獲取機會的可能性，但機會一定向品質好、能力強的人傾斜。機會的分配一定要體現導向性。

正直體現在堅持正確的同時有原則地妥協，體現在用人之長等方面。這些在本書前面有關章節已經做了具體闡述。

3. 意志堅定

意志堅定講的是在困難和挫折之中的韌性、不放棄、不拋棄和不輕易言敗。正如歌詞中所說的「陽光總在風雨後」。

很多企業為什麼會錯過大機會，主要是因為沒有堅持，在黎明前倒下。今天幹這個，明天幹那個。很多時候中途放棄了，美其名曰「靈活」。一些新興行業中成功的企業，它們不一定是涉入最早的企業，但一定是堅持到最後的企業。

其實個人也是一樣，尤其是在知識社會的環境下，專注最為關鍵。曾經一位老板說過，一個人能堅持幹一行數十年，你不讓他成為專家都難。他舉了一個例子。

公司里一名員工名校畢業，資質聰明，對成功充滿渴望。他覺得社會上很多不如他的人都成功了，一心想幹一番事業，於是毅然決然地出去創業。

上半年告訴老板他做這個，下半年又告訴老板他做那個。後來這位老板感嘆道，什麼時候你幹一行堅持10年，肯定就能成功。後來這個年輕人果然堅持在一個行業紮根10年，終獲成功。

最後還要補充說明一點：前面對主管力總結的高境界、高績效和高杠桿都是從個體角度出發，其實從企業角度提升主管力還有一個最為重要辦法，即通過團隊或組織來解決。

你是否正遇到職業發展的「天花板」？

你的老板是否有意無意在架空你？

或者你正在考慮自立門戶？

讓職場老司機帶你一程吧