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2018年9月26日上午9:30，海底撈創始人張勇、首席經營官楊利娟敲響了港交所的銅鑼。
從1994年創立到今天，歷時24年，海底撈終於被我們吃上市了。
海底撈上市發行價為每股17.8港元，開盤價報18.8港元，較發行價大漲5.6%，隨後繼續沖高，最高漲幅達10.11%，市值一舉沖破千億港元，超越121億美元的達美樂比薩，成為全球第五大餐飲企業。
海底撈創始人張勇、舒萍夫婦，2017年以50億元的財富排名胡潤富豪榜第825位。如今，持有海底撈62.7%股份的張勇、舒萍夫婦以身價647.69億港元（約合568.95億元人民幣），直接躥升至中國富豪榜第35位。
01
三次創業，三次流產
從技校畢業到百億富豪是怎樣一條路？
海底撈創始人張勇，1971年出生於四川簡陽，父親是農機廠的廚師，母親是小學教員，張勇是典型的三無人員：沒背景、沒學歷、沒錢。
不能拼爹的人，只能拼命，所以他信奉雙手改變命運。
1988年7月，17歲的張勇從技校畢業，進入四川拖拉機廠。那個年代，有份穩定的工作已經很不錯了，事實上張勇也確實在拖拉機廠穩穩當當的工作了6年。
但他從一開始就沒有打算在這待一輩子，這6年，是他蓄力的6年，他常常利用休假和節假日時間，遍訪祖國的大江南北，考察市場，尋找商機。
1990年，張勇住的大雜院里，出現了當時中國第一批富人——個體戶。
張勇隔壁是詹婆婆一家人，詹婆婆的丈夫有一手祖傳做熏鵝的手藝，因此他們一家人就做起了熏鵝的生意。
張勇一邊聞著熏鵝的香味和洗鵝的惡臭，一邊驚訝的發現詹婆婆家竟靠熏鵝成了當地少有的萬元戶。當時的一萬元什麼概念？張勇一個月薪水90元，不吃不喝也要攢近10年！
榜樣的力量是無窮的，張勇看到了希望，他更加努力的去尋找生意機會。
他去成都的時候，看到很多人玩一種「押大小」的撲克機遊戲。眼睜睜的看著一大堆人圍著一台機器，爭先恐後的網上押錢，張勇興奮極了，「搞一台機器，放在簡陽，錢就嘩嘩的進來！」
去哪買呢？賭博用戶不公開銷售。張勇靈機一動，開始翻報紙，終於，他在《參考消息》報的接縫處，發現了撲克機的廣告，他在成都走街串巷，順藤摸瓜，找到非法賣撲克機的福建人。
結果一問價格，6000元！對張勇來說，真的是天價！
張勇工作兩年多，省吃儉用穿著補丁褲，也就攢了2000元。
福建人見他猶豫，說了句讓張勇記了20多年的話：小夥子，我覺得你將來一定能成大事！因此，我賣你5000元！
張勇激動的說：你等著，我回去給你借錢！
回到簡陽，張勇取出自己的2000元存款，再加上家里的1600元，張勇的同學聽了他的商業計劃後從家里偷了600元給他，張勇又跟詹婆婆借了800元，湊齊了5000元。
為了保護張勇的5000元，更是為了避免自己600元風險投資打水漂，張勇的同學和他一起坐上了去成都的長途汽車。
結果，一個騙子的出現，讓張勇沒能進入四川博彩業。
長途汽車上開開停停，中間上來一個人，戴了塊那個年代少見的金表，引來車上乘客的驚奇和討論，於是有人問：這塊表值多少錢？
有人說2000，有人說3000… 然後這個人開口了，這塊表我2400元買的，我老婆在成都住院，我走得急，錢沒帶夠，誰能出1200元，我就把表給他了！
這個世界上，最容易上當的人就是想占便宜、想發財、手里還有點錢的人，張勇這三樣全占了！
張勇讀書多，知道黃金很值錢，於是跟他的投資人同學商量要不要拿下。正當車上的人激烈的討價還價時，投資人同學把表拿出來看了看，又咬了一口，然後告訴張勇：這表是真的！
結果如你所料，張勇做了人生中第一個大的商業決策，拿下這快金表。當然，順理成章的，帶著一塊假表和3800元的兩個人，進軍博彩業的商業計劃流產了。
張勇很快從出師不利的沮喪中走出來，開始琢磨其它生意。那個年代，汽油在中國還是計劃控制的物資，加油必須有油票，而油票只發給政府和國營企業單位的司機，私人加油只有通過關係找到公家要油票才可以。
張勇又一次興奮了，「如果能從公家司機中收到油票，再倒賣給私人司機不就可以賺錢了嗎？」
張勇開始礦班去做生意，他找了一塊紙板，正面寫上「收油」，反面寫上「賣油」，在簡陽至成都的公路邊撮合生意。
每當有汽車過來時，他就趕緊迎上去，舉高「收油」的牌子，可惜在太陽底下耗了兩天，一單都沒有拿下，來往的車輛連停都不停。
第二傍晚，正準備收工時，機會來了，一輛嶄新的解放車看到張勇的牌子後居然停了下來，張勇開心的迎上去，一個跟他差不多年齡的司機搖下車船。
結果張勇還沒來得及說什麼，對方「呸」的一口唾沫吐在了張勇臉上，然後一踩油門，絕塵而去。
張勇擦了擦臉，失望的回家了，第三天沒有再來，第二個商業計劃也流產了。
經歷兩次商業計劃流產的張勇，變得踏實了，他把目光又投向了詹婆婆，開始明白：詹婆婆這種做滿足人們口腹的生意，雖然辛苦，但是穩當，做好了也是能賺到錢的。
之前去找撲克機時，張勇沒少在成都的大街小巷轉悠，當時他就發現，成都有一種小火鍋很受歡迎，所謂小火鍋就是當時流行於成都的介乎於麻辣燙和火鍋之間的一種吃法，餐館把麻辣燙一串一串串好，顧客自己動手在蜂窩煤的小火鍋里邊煮邊吃。
張勇看好這個生意，他在簡陽找了一個十幾平米的街邊店，以180元／月的租金租下來，開始了第三次創業。
從家里搬來桌子、櫃子、鍋碗瓢盆，小火鍋開業了，踏實肯幹就能賺錢的餐飲業讓張勇嘗到了甜頭，半年後一算帳，2毛錢一串的麻辣燙竟然賣了20萬串，純利潤有1萬元！
然而沒多久，這個很有希望的創業項目又流產了，只不過這一次是因為愛情。
張勇戀愛了，年輕人的愛是瘋狂的，瘋狂到張勇隨手就關閉了正紅紅火火的小火鍋店。
然而這次是值得的，店雖然關了，但這個女孩卻留下了，並成為了現在的張勇太太。
小火鍋店關閉，戀愛半年後，張勇想清楚了一件事：像自己這樣沒上過大學，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可走——別怕辛苦，別怕伺候人，用雙手改變命運！於是張勇準備重開火鍋店！
決定重操舊業後，張勇馬子、同學施永宏、施永宏女友李海燕這三個死黨級追隨者表示鼎力支持，湊了8000元跟張勇一起幹，四個人各占火鍋店四分之一股份。
雖然只有四張桌子，但海底撈正式成立了，這一年是1994年，張勇24歲。
有了前面三次創業經歷，張勇變得踏實、務實又聰明，海底撈的成立開始改寫他之後的命運。
四川做火鍋，競爭異常激烈，張勇知道只靠口味無法讓自己勝出，結合自己做小火鍋的經驗，他認為華山只有一條路：用超出對手的服務，用超出一般人想像的服務，吸引客人。
客人千人千面，怎麼服務？下雨天，一個老顧客從鄉下回來鞋子臟了，張勇讓夥計把他的鞋給擦乾淨了；一個客人吃飯的前天晚上喝了酒胃難受，張勇就給他熬了一鍋小米粥；一個顧客說海底撈的辣椒醬好吃，張勇聽到了就送了幾罐給他讓他帶回家吃。
這種變態服務，很快讓海底撈打開了局面，客人越來越多，名氣越來越大。
1999年，一位來自西安的顧客用完餐後，被海底撈的服務感動，鼓勵張勇把海底撈開到西安去，並且在第二天為張勇買好了前去西安的車票。
1999年4月，西安首家海底撈（雁塔店）營業，創業5年後的海底撈正式走出簡陽。
2003年5月，《焦點訪談》將海底撈火鍋外賣作為在「非典」時期的重大創新進行了專題報導，之後海底撈開始了大規模擴張。
2011年 2月13日，張勇參與錄制CCTV-2《對話》節目，同年榮獲由中國烹飪協會頒發的「2010年度中國餐飲業十大人物」。
2012年 3月27日 海底撈LOGO英文部分更改。海底撈品牌形象統一化、專業化；
2018年5月17日，海底撈國際控股在港交所遞交上市申請，2017年營收總額為106.37億元。
2018年9月26日，海底撈（新上市編號：06862）正式登陸香港資本市場，張勇夫婦身價600億。
說起海底撈，我們總能想起它的變態服務，這種變態服務根植在海底撈創立的第一天，並且在其後24年的發展中成為海底撈的一張王牌，海底撈今天的成功離不開這張王牌。
問題來了，最初的變態服務直接起源於張勇，當海底撈成功開了成百上千家店後，張勇如何讓數萬名員工跟他一樣，把海底撈當成自己的家，拼命為顧客提供最感動人心的服務？
下面我們就聊聊張勇的管理哲學和用人潛規則。
02
張勇的用人潛規則
談錢，才是對員工最好的尊重
我讀黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》時，有一個小節印象極深。
2009年，黃鐵鷹在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。這篇文章成了雜誌進入中國十年里，影響最大的一篇。
為什麼一個火鍋店案例能引發這麼大反響？因為火鍋這個生意，技術含量低，市場進入門檻低，從業人員素質低，需要的關係資源低，說白了，這個行業誰都能做。
於是大家都好奇，這個誰都能做的行業，為什麼海底撈能一枝獨秀？而且不是曇花一現？海底撈進入北京上海市場多年，在火鍋界鶴立雞群，難道其他做火鍋的人都是傻子麼？
案例火了之後，香港餐飲街一個大佬找到黃鐵鷹問：能不能幫我挖一個人？最好是你案例中那個28歲的北京大區經理袁華強！
香港人一位錢能解決所有問題，別說挖一個人了。但黃鐵鷹卻實打實的跟香港大佬說：我不能挖海底撈的人，因為我挖不動。
海底撈有個說法，叫「嫁妝」。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝（海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償），就算是這個人被競爭對手小肥羊挖走了，也給。
張勇說：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天，每個幹部都有一份功勞和苦勞，所以不論什麼原因走，我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
黃鐵鷹問：北京的袁華強走，你會給他800萬麼？
張勇說：對，袁華強今天若是走，海底撈就會給他800萬。
這就是海底撈，這就是張勇，他從來都是大大方方的跟員工談錢。為了能讓員工多賺錢，海底撈還在中國餐飲界做了一項制度創新——計件薪水制。
03
錢給多了，不是人才也變成人才
真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業，一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將「柔弱的身軀」跟上老板偉大的夢想。
海底撈的一個店長能賺多少？少則月薪兩萬，多則七八萬，甚至十幾萬的都有。
為了每個員工都能看到希望，海底勞設計完善的上升通道和薪酬體系。比如店長：
店長月薪2萬，獎金是他負責的店純利潤的0.5%，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，月薪2.5萬。
但其實還不夠多，怎麼讓他掙更多錢呢？
企業要發展，就要開店，而符合標準以後，店長可以開分店。店長的權利非常大，不僅能決定分店在什麼地方開，而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手里。
此外，他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高。當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。
社會的金字塔階層結構，注定每個行業都有數量最多的「基層員工」，服務業是個典型，而餐飲業更是典型中的典型，從業者大多數來自農村，多數都只上過初高中，受過大學教育的很少。
但正是這樣一群人，在海底撈「雙手改變命運」的價值觀下，在完善的晉升通道和薪酬體系下，個個都變得勤奮、聰明，成為同行眼中最值得挖牆腳的人才。
別人都喜歡挖店長、挖經理，有個老板專門去挖人家服務生，他說：「店長我挖不動，海底撈的服務生腦袋也靈活，來我們餐館可以直接做領班」。
這個老板去吃了幾次海底撈，每次無論怎麼挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老板帶去的經理跟海底撈服務生說要把一盤羊肉稱一稱，看夠不夠份量。
經過服務生不僅沒有煩，張口微笑著來了一句：哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？
然後這個經理撲哧一聲笑出來了，然後坦白說是同行，故意來挑毛病的。
結果服務生又說：是同行我們更歡迎了，因為你們做得好，也逼著我們做得更好。
看這服務生如此老練，這老板就問她在海底撈幹了幾年了，結果服務生回答：8個月。
真的個個都是人才啊。海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑膠手機套等創意服務，大部分都是出自這些沒有文憑的服務生，而且這些服務，又被成功復制到了每一家店面里。
04
先讓員工活的體面有尊嚴
再去談追求幸福
天底下，哪個老板不想要海底撈式的員工，為什麼張勇做到了？
其實不僅僅是金錢，海底撈文化的精髓之一是「把人當人看」。張勇解釋說：
如果你的兄弟姐妹到北京給你打工，你會讓他們住到城里人不會住的地下室麼？當然不會，可是很多北京的餐館服務生就是住在地下室。
海底撈把員工都當成親兄弟姐妹對待，服務生住的都是城里人住的正規住宅，有空調和暖氣，人均面積不少於6平米。
不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內可以到工作地點。因為北京交通太複雜，服務生累了一天，就不要再在路上奔波了，他們需要充足的休息。
如果你的兄弟姐妹從農村來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規矩，遭城里人白眼。於是海底撈的培訓，不僅僅是工作內容，還要培訓如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，去融入一個城市。
張勇說：「對於高科技公司的員工來講，他們是追求幸福，但是我們的員工首先追求的是做人的起碼尊嚴。」
另一個體現海底撈對員工尊重的，是張勇的大膽授權。
不是嘴上說，而是真的做。張勇在海底撈的簽字權是100萬以上；100萬以下由副總、財務總監和大區經理負責；大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權；店長有3萬元的簽字權。
最基層的服務生被給予最大的授權：無論什麼原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一餐。
養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛，甚至再加錢都是不夠的，還需要什麼？尊嚴。對於一個職場人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律，尊重人的個性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為和有所不為。 同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮，意思是治理大國應當像煮魚一樣，不能隨意去攪擾它，否則小魚就會殘碎的。同樣，企業管理的也就像烹小鮮一樣，管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在，員工能夠目標明確、做到自我管理和自我激勵，並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度，管理者又對員工有相對的控制力，可以隨時糾正員工的一些錯誤行為，做到管控有度，這其實就是無為而治的真正涵義。 這就如同放風箏，管理者是風箏的操縱者，員工就是風箏，管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空，這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來，這體現管理者管理的管理藝術，管理做到了象放風箏一樣收放自如，管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。 管理學上有一個詞叫做授權，但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細及長與短，風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高，就要把手中線緊一緊，風箏飛的太低，就要把線松一松，並要根據風的大小和方向，首先使風箏飛起來，然後循序漸進的使它飛的更高更遠，所以授權也要講究節奏。 放風箏看似很簡單，但是放好了，並能放到了一種境界是很難的。同樣，沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐，要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。 風箏放的好壞取決於三個方面，第一，空氣，風力的大小。第二，好的風箏和線。第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應，如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。 因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境，所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化 ，也是企業管理的精神層面。 與放好風箏一樣，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業，韋爾奇在總結ge成功的經驗時說，ge雖然業務多元化，但是文化非常統一，用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團，它像放風箏一樣是給員工高度授權的，各事業部權利非常大，但它的戰略與企業文化卻是統一的，做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。 主管和管理企業是一門藝術，它如同放風箏一樣，如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他就是管理大師。 具體來講，就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術，即將符合車輛 央視稱，目前該路面已做到並網發電，這段光伏路面發的電已與充電樁相連。 看到這個新聞，諸位想到了什麼？當時，筆者的第一反應，中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢？因為，日後的高速公路就是一個「移動的充電寶」呀，在高速公路上飛馳的車輛，可以做到自動充電，完全無需再加油。 而且這一場景的做到，現在已經具備了一些基礎條件： 首先，不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年，特斯拉的強勢崛起，讓電動汽車走入了大眾生活，前陣子，特斯拉更是發布了電動了卡車。 其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
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老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空
如果要形容企業管理者的工作，用交響樂隊的指揮來類比，就再適合不過了。一個樂隊指揮家，他的演奏水平可能不是整個團隊最高的，但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的主管，相比技術大牛來說，同樣是不可取代的，他們共同的第一要務就是對整體的控制力。
一、指揮是幹嘛滴？
有一個經典的問題：「交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮，指揮是在給觀眾做表演嗎？」
還有一個經典的問題：「不懂業務的主管，能管好那些技術大牛嗎？」
這兩個問題看似風馬牛不相及，其實有一定的聯繫。
要回答第一個問題，首先得知道另一個問題：「指揮是幹嘛滴？」
最直觀的回答，指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言，以前學校里搞大合唱，指揮不懂音樂沒關係，關鍵是胳膊長、有精神。
但真正的交響樂團指揮，可不是「演員」。
比如音樂會上，樂手們人手一本樂譜，但每個人的樂譜都是不一樣的，只有自己樂器的分譜，換句話說，他們只要記住自己的工作就行了。
只有指揮才有一份總譜，整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色，全部牢牢地印在他的腦子里。
一個部門或公司的管理者同樣如此，每一個人各司其職，只對自己的績效負責，唯有管理者對整體負責。
所以，不論是指揮家還是管理者，他們的第一要務是整體控制。
當然，事件遠遠沒那麼簡單。
二、指揮對關鍵節點的細節把控
交響演出中，如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏，會出現什麼情況？
首先，這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序，樂譜上可不會告訴你，幾分幾秒輪到你幹活了。
這時，樂手有兩個辦法，比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符，就要聽弦樂組的信號。而這種配合，想要做到時間、音色和強弱的精準，又要靠排練時指揮的控制力。
不過，音樂除了準確，主要靠臨場微妙的變化，想要達到指揮想要的效果，大號手就要用第二個辦法：差不多的時候，眼角餘光註視指揮，一看見指揮給的手勢信號，再猛吸一口氣，幹活。
指揮的這個手勢可不好給，因為要考慮到每一種樂器的準備時間，和樂手此時的情緒，比如大號手需要相當飽滿的呼吸，才能讓他吸上一口大氣，發出第一個堅決的音符。
樂手與指揮之間的配合，非常短暫，所以我們才會有「樂手從來不看指揮」的錯覺。
管理的道理是一樣，除了整體控制之外，還要把控關鍵節點的細節。
三、如何借助他人來做到自己目標的細節把控
管理和指揮還有一個共同點——要借助他人來做到自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。
一個交響樂團有幾十上百人，差不多一個中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的「扁平化管理」。
指揮「管理」樂團，首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這里，只有指揮的理解是唯一的權威。
據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的了解並不是一流的，但他對音樂有獨到的理解，所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從，努力去做到這位大指揮家「再創作」的經典。
詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次，還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。
一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。
對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。
江湖傳聞最厲害的漢斯里希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，沖上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段「不可能」的聲音。
當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正「統治」樂團的武器，是他的聽覺。
指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。
只有露了這幾手，他才能要求樂手們反復嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。
就像有時候管理者告訴下屬「我要的是什麼」，可下屬一臉漠然：「這個不可能的」。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？
當然指揮並不總是「魔鬼教練」，有些指揮家就不搞「一言堂」，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。
還有些指揮家把「明星效應」抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，「能搞定客戶的主管」同樣能讓下屬信服。
所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。
當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。
排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。
我們常說「管理藝術」，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。
水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。
其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
員工都以為張勇善良，可以拉著他的手哭著表達感激。
張勇卻說：「拉倒吧，你去看一下《資本論》，就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良，算帳很清楚。我只有把帳算清楚，你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡單的道理。」
慈不帶兵，義不行賈，張勇很明白，公司不賺錢，大家都喝西北風。但同時張勇也明白：一個人賺錢很爽，一群人賺錢才能走得更遠。所以賺到錢的他，也願意大大方方的跟員工分利。
海底撈創立24年到今天上市，肯定不是靠張勇一個人，一個人拼命，永遠不如一群人拼命。
海底撈這樣的企業上市，開心！恭喜！
一家企業能走得遠，核心靠的是人才，人才願意死心塌地留在你這里，核心是利益的綁定。
很多時候，不是公司留不住人，也是員工不願意死心塌地跟著你拼命，很多時候是老板賺的錢捨不得和員工分：創業時，老板喝湯，員工喝湯；賺錢後，老板吃肉，員工還在喝湯。如果你把員工的利益和公司的利益綁定，讓利益共享，公司自然走得長久。
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律，尊重人的個性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為和有所不為。 同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮，意思是治理大國應當像煮魚一樣，不能隨意去攪擾它，否則小魚就會殘碎的。同樣，企業管理的也就像烹小鮮一樣，管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在，員工能夠目標明確、做到自我管理和自我激勵，並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度，管理者又對員工有相對的控制力，可以隨時糾正員工的一些錯誤行為，做到管控有度，這其實就是無為而治的真正涵義。 這就如同放風箏，管理者是風箏的操縱者，員工就是風箏，管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空，這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來，這體現管理者管理的管理藝術，管理做到了象放風箏一樣收放自如，管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。 管理學上有一個詞叫做授權，但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細及長與短，風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高，就要把手中線緊一緊，風箏飛的太低，就要把線松一松，並要根據風的大小和方向，首先使風箏飛起來，然後循序漸進的使它飛的更高更遠，所以授權也要講究節奏。 放風箏看似很簡單，但是放好了，並能放到了一種境界是很難的。同樣，沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐，要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。 風箏放的好壞取決於三個方面，第一，空氣，風力的大小。第二，好的風箏和線。第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應，如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。 因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境，所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化 ，也是企業管理的精神層面。 與放好風箏一樣，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業，韋爾奇在總結ge成功的經驗時說，ge雖然業務多元化，但是文化非常統一，用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團，它像放風箏一樣是給員工高度授權的，各事業部權利非常大，但它的戰略與企業文化卻是統一的，做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。 主管和管理企業是一門藝術，它如同放風箏一樣，如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他就是管理大師。 具體來講，就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術，即將符合車輛 央視稱，目前該路面已做到並網發電，這段光伏路面發的電已與充電樁相連。 看到這個新聞，諸位想到了什麼？當時，筆者的第一反應，中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢？因為，日後的高速公路就是一個「移動的充電寶」呀，在高速公路上飛馳的車輛，可以做到自動充電，完全無需再加油。 而且這一場景的做到，現在已經具備了一些基礎條件： 首先，不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年，特斯拉的強勢崛起，讓電動汽車走入了大眾生活，前陣子，特斯拉更是發布了電動了卡車。 其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空
如果要形容企業管理者的工作，用交響樂隊的指揮來類比，就再適合不過了。一個樂隊指揮家，他的演奏水平可能不是整個團隊最高的，但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的主管，相比技術大牛來說，同樣是不可取代的，他們共同的第一要務就是對整體的控制力。
一、指揮是幹嘛滴？
有一個經典的問題：「交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮，指揮是在給觀眾做表演嗎？」
還有一個經典的問題：「不懂業務的主管，能管好那些技術大牛嗎？」
這兩個問題看似風馬牛不相及，其實有一定的聯繫。
要回答第一個問題，首先得知道另一個問題：「指揮是幹嘛滴？」
最直觀的回答，指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言，以前學校里搞大合唱，指揮不懂音樂沒關係，關鍵是胳膊長、有精神。
但真正的交響樂團指揮，可不是「演員」。
比如音樂會上，樂手們人手一本樂譜，但每個人的樂譜都是不一樣的，只有自己樂器的分譜，換句話說，他們只要記住自己的工作就行了。
只有指揮才有一份總譜，整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色，全部牢牢地印在他的腦子里。
一個部門或公司的管理者同樣如此，每一個人各司其職，只對自己的績效負責，唯有管理者對整體負責。
所以，不論是指揮家還是管理者，他們的第一要務是整體控制。
當然，事件遠遠沒那麼簡單。
二、指揮對關鍵節點的細節把控
交響演出中，如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏，會出現什麼情況？
首先，這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序，樂譜上可不會告訴你，幾分幾秒輪到你幹活了。
這時，樂手有兩個辦法，比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符，就要聽弦樂組的信號。而這種配合，想要做到時間、音色和強弱的精準，又要靠排練時指揮的控制力。
不過，音樂除了準確，主要靠臨場微妙的變化，想要達到指揮想要的效果，大號手就要用第二個辦法：差不多的時候，眼角餘光註視指揮，一看見指揮給的手勢信號，再猛吸一口氣，幹活。
指揮的這個手勢可不好給，因為要考慮到每一種樂器的準備時間，和樂手此時的情緒，比如大號手需要相當飽滿的呼吸，才能讓他吸上一口大氣，發出第一個堅決的音符。
樂手與指揮之間的配合，非常短暫，所以我們才會有「樂手從來不看指揮」的錯覺。
管理的道理是一樣，除了整體控制之外，還要把控關鍵節點的細節。
三、如何借助他人來做到自己目標的細節把控
管理和指揮還有一個共同點——要借助他人來做到自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。
一個交響樂團有幾十上百人，差不多一個中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的「扁平化管理」。
指揮「管理」樂團，首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這里，只有指揮的理解是唯一的權威。
據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的了解並不是一流的，但他對音樂有獨到的理解，所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從，努力去做到這位大指揮家「再創作」的經典。
詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次，還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。
一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。
對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。
江湖傳聞最厲害的漢斯里希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，沖上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段「不可能」的聲音。
當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正「統治」樂團的武器，是他的聽覺。
指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。
只有露了這幾手，他才能要求樂手們反復嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。
就像有時候管理者告訴下屬「我要的是什麼」，可下屬一臉漠然：「這個不可能的」。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？
當然指揮並不總是「魔鬼教練」，有些指揮家就不搞「一言堂」，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。
還有些指揮家把「明星效應」抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，「能搞定客戶的主管」同樣能讓下屬信服。
所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。
當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。
排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。
我們常說「管理藝術」，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。
水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。
其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
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