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Verizon，美國最大電信經營商，在美國的地位類似於中國移動在中國。
最近Verizon傳出裁員44000人的消息。裁減波及總員工的30%以上，主要針對「長期員工」，即那些為公司效力了多年的中年人。
事件引發廣泛討論。有網友說，「你可以往死里罵那些有娃有房貸的中年人」。
這句紮心調侃的背後，是中年人為保一份工作如履薄冰的心態。
但現在看來，似乎並沒有什麼用。因為，該裁還是會被裁。
為什麼每次裁員中年人都是「主要受害者」？
總結下來，不外乎老員工天然身負「四宗罪」。
第一宗，貴。
入職多年，待遇比最初翻了幾番。裁你一個等於裁幾個新員工，還只用得罪你一人，為什麼不裁？
第二宗，懶。
老員工與公司，多少有點兒像七年之癢的夫妻。激情早褪去了，體力耐力爆發力也跟不上了，嫌棄你不很正常嗎？
第三宗，油。
混跡多年，各種流程門兒清，既能優雅地推卸責任，又能鑽制度空子。這樣的資深老油條，誰還想留著你過年？
第四宗，慫。
裁員如果鬧翻了，中年人有家有口，興許還指望著賠償金，大概率是不敢怎樣的。但一人吃飽全家不餓的愣頭青，可就不好說了。
此次Verizon 公司執行裁員舉措的新任CEO衛翰思（Hans Vestberg）先生，在入職 Verizon 之前，曾是愛立信公司的前任總裁。
他在前東家期間，就多次做過完全一樣的裁員舉措。
更有意思的是，他自己先前也因業績不佳，而被愛立信董事會裁掉。
由此可見，越是成熟的大公司，流程化、制度化越完善，缺了誰都一樣運轉。公司根本不擔心後繼無人。
社會疾速，時代很殘酷。「穩定」二字，已逐漸成為最不穩定的風險。有遠見的人，早就給自己安排了後路。
01 接納變化：別只顧低頭拉車，更要抬頭看路
朋友老周是一個4歲孩子的父親，他分享過一段陪孩子上早教的經歷。
遊戲開始，分成四組的家長全部聚攏，面朝里圍成圈，老師往圈內不斷放海洋球。
家長們身體緊貼，雙手同時往中間伸。所有人動作整齊規範，像事先培訓過一樣。最後一個球也沒漏出圈外，挑戰成功。
老師笑著說，家長們都很「標準」啊，來看看孩子們會怎麼做。
接下來的四組小孩，每組都呈現出截然不同的解決方案：
背靠背圍成圈，仰躺彼此雙腿相連，側躺頭腳相連圍成圈，俯臥拉手圍成圈。
那一刻，老周突然湧起一種擔憂，「好怕自己教不好兒子啊。」
● 「我明白世界是多元的，但眼中好像漸漸只看得見單一的答案。」
● 「每天走一樣的路線，每周吃一樣的快餐，工作挑自己擅長的部分，晚上娛樂能想到的就是喝酒K歌……」
● 「不願多想其他答案，因為這樣最直接、快捷、不費腦，最符合經濟學原理，但也導致我的思維僵化，安處舒適區。」
老周的這段話，可能暴露了很多人生活的真相：
你活著，很可能僅僅是為了活著本身，或許早已喪失好奇心，對事物提不起興趣。
當別人每天吸收能量，探索不同答案時，你只是日復一日地復制著昨天的生活。
「死於二十五，埋於七十五」，就成了很多人的狀態。
電影《這個殺手不太冷》中有句經典台詞：你正在長大，而我，只是在變老。
變老，從來不是生理概念。身體機能衰退、容顏凋謝僅是外在，停止接納不斷變化的世界，才是變老的開始。
沒有人喜歡和暮氣沉沉的人交往，企業更不喜歡停滯不前、創新缺乏的員工。
參與創建英特爾公司的前CEO安迪·葛洛夫曾說，創新是唯一出路，淘汰舊的自己，否則競爭將淘汰我們。
若想經久不衰，切勿經久不變。
思維僵化、故步自封，只會使路越來越窄，最終無路可走。
所以，不如在做好本職工作的同時，盡可能多地接觸工作以外的世界，坦然接納日新月異的變化。
02死磕目標：知道要做什麼，才能做成什麼
初入職場，你的職業目標是什麼？擁有強大的人脈？賺更多的錢？迅速晉升管理崗？
我的學姐覃婷在入職時說，她的理想，是在40歲後掌控生活工作自由。
當時她只有22歲，是應屆就進公司的新人。
一起北漂的這些年，我清楚看到她是如何一步步做到目標的。
她從不參與無效社交，也不站隊，因為這「除了浪費時間、製造矛盾外，別無他用」；
她從不抱怨，總是自發接受更多挑戰，因為這能「快速追上老人，並讓自己脫穎而出。」
入職第三年，她便做上部門經理，之後，一路晉升總監、大區總監、副總。
在她38歲時，公司戰略目標調整，做出裁員20%的決定。被裁員工可獲得N+4個月收入的遣散費（N為工作年限）。
婷姐並不屬於那20%，但她當機立斷，舉手領錢走人。很多獵頭主動接洽，推薦優渥新去處，她逐一婉拒。
「選擇離開，是上升空間小，可能會打亂我當初定的40歲計劃。現在我只想停一停，緩一緩。上半程，已經提前做到目標；下半程，我想換個節奏享受人生。」
之後，她做了自由職業者，雖然不坐班，但仍然認真工作，認真生活。
心理學上有洛克定律：
一個人要想成功，就得制定一個奮鬥目標，同時更重要的，是制定實施目標的步驟。
有專一目標，才有專注行動。
婷姐16年職場路，所有決策與行動，從未偏離初心。每走一步，她都向著當初的目標靠近。
美國無線電公司前董事長薩洛夫將軍，曾對學生時代的羅斯福總統說過：
「年輕人，世上從沒有一種工作叫‘隨便’，成功的道路都是由目標鋪成的。」
明確目標，踏實踐行，不懼未來，是一個中年人能優雅離開公司的重要原因。
03持續成長：99%的溫水煮蛙，源於自我放棄學習
作家馮唐的一篇文章，讓「中年油膩男」的概念火了起來。
他在文章里寫到：「三十不學藝，真老爺們兒，四十歲之後不必讀書。」
在我的少年時代，這是第一次有個男人讓我體會到了濃重的中年油膩感。
什麼特質讓中年男人顯得格外油膩？
大肚腩？腰帶掛鑰匙？後視鏡掛佛珠？愛談酒文化茶文化？不，這些只是外在。
沒文化、不學習、言語粗鄙，才是一個中年人招人厭煩的根本原因。
我曾採訪過一個82歲的老太太太，她對我說的第一句話是，小夥子，咱們加個微信吧。
採訪過程里，老太太太表情生動、思路清晰、表達流暢，讓我一度難以相信她是已過80高齡的老人。
她兒子告訴我，老太太太平時在家會自己淘寶和美團。
55歲退休後，她就開始自學英文、小提琴，74歲跟隨夕陽紅藝術團出國進行小提琴演出，能跟外國人用英語流利對話。
不斷嘗試新鮮事物，始終保持旺盛的學習力，是老太太太看起來格外年輕的最大原因。
同樣，持續的學習力從來都是企業最看重的核心技能之一。
我曾經的下屬大胡，如今是某知名公司的技術總監。
從前他每天再累，也會堅持學習，除了精通技術之外，還會去了解產品、經營等等。
他說，他一直記著師父說過的，「學歷代表過去，能力代表現在，學習力代表未來。」
多年職場生涯，我看到過太多卓越的同事，遊刃有餘地在各部門與職能間跨越。
第一時間就能把握住機會攀上晉級天梯，他們靠的是不斷學習。
持續的學習力，能讓一個人在任何時候，都擁有隨時可以離開的底氣。
04唯一不會背叛你的，是你的認知和能力
《黑天鵝》一書講述了這樣一個道理：
我們一直有個可怕的錯覺，就是認為波動性、隨機性、不確定性是一樁壞事，於是想方設法要去消除它們。
但正是這些我們想消除它們的舉動，讓我們更容易遭到「黑天鵝」的攻擊。
隨著世界變革越來越快，「黑天鵝」只會越來越多，「鐵飯碗」已成為父輩們記憶中的童話。
一家公司最初再美好，或許也會有衰敗的一天；即使我們自身再完美，也難保會被不可控因素辭退。
「在這個時代，你的工作會背叛你，你的行業會背叛你，你的專業會背叛你，唯一不會背叛你的，是你的認知和你的能力。」對網路上這段話，我深以為然。
接納變化、死磕目標、持續成長，一開始就能這樣未雨綢繆的中年人，與不做任何準備的人相比，最大區別在於——
當「裁員」的那一天真正來臨，你是拿著遣散費從容離開，還是焦慮彷徨束手無策？
成年人的世界里，從來沒有容易二字。
倘若「黑天鵝」襲來，願我們每個人都能不驚不慌，體面離開。
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的規律，尊重人的個性，在管理與約束人的行為上要收放自如，有所為和有所不為。 同時老子很形象的把治國比喻成烹小鮮，意思是治理大國應當像煮魚一樣，不能隨意去攪擾它，否則小魚就會殘碎的。同樣，企業管理的也就像烹小鮮一樣，管理的最高境界就是讓員工感受不到管理者的存在，員工能夠目標明確、做到自我管理和自我激勵，並把個人價值與企業價值有機結合起來。既給員工一定的自由度，管理者又對員工有相對的控制力，可以隨時糾正員工的一些錯誤行為，做到管控有度，這其實就是無為而治的真正涵義。 這就如同放風箏，管理者是風箏的操縱者，員工就是風箏，管理者應該給員工一個像風箏一樣發揮主觀能動性的廣闊的空間。要把風箏敢於放向蔚藍的天空，這也是體現管理者的一種胸懷。但是也能隨時可以把風箏收回來，這體現管理者管理的管理藝術，管理做到了象放風箏一樣收放自如，管理也就到了一種象老子說的那種無為的境界。 管理學上有一個詞叫做授權，但是如何把握授權的尺度是一門管理的藝術。授權到什麼程度很重要，授權的節奏也很關鍵。對於下屬的每個成員像風箏一樣放了出去，但是手中線的粗與細及長與短，風力和天氣及風箏自身的好與壞都是管理者需要考慮的。風箏飛的過高，就要把手中線緊一緊，風箏飛的太低，就要把線松一松，並要根據風的大小和方向，首先使風箏飛起來，然後循序漸進的使它飛的更高更遠，所以授權也要講究節奏。 放風箏看似很簡單，但是放好了，並能放到了一種境界是很難的。同樣，沒有具備深厚的文化底蘊和管理實踐，要想放好員工這支風箏其實也很難。達到收放自如的無為而治的境界也就難上加難。 風箏放的好壞取決於三個方面，第一，空氣，風力的大小。第二，好的風箏和線。第三，放飛的技術。這與成功企業具備的三個要素一一對應。風箏飛的空氣和風力猶如企業所處的環境，包括社會與人文環境，企業一般很難去改變它，只能去適應，如何適應只能是應用中國化的傳統哲學管理思維去解決這個問題。 因為我們所處的是有鮮明中國特色和民族特色的環境，所以一定要用中國人的思維去處理各種社會與人文關係。風箏本身毋庸置疑就是指企業的所有員工，風箏的線就是指企業的戰略定位、組織結構、績效制度、管理流程等制度。這些就是所謂的企業管理的物質層。放風箏的技巧，就是一個企業的企業文化 ，也是企業管理的精神層面。 與放好風箏一樣，只有構建一個好的企業環境和氛圍、打造一支優秀的員工隊伍、建立一套科學現代企業管理制度、培育塑造優秀的企業文化沒有好的企業文化才能管理好一個企業。其中塑造一個好的企業文化尤為重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企業，韋爾奇在總結ge成功的經驗時說，ge雖然業務多元化，但是文化非常統一，用統一的文化代替了統一的業務。所以像ge這麼龐大的集團，它像放風箏一樣是給員工高度授權的，各事業部權利非常大，但它的戰略與企業文化卻是統一的，做到管理看似無為而實則有為的收放自如的放風箏的最高境界。所以韋爾奇堪稱是放風箏的高手。 主管和管理企業是一門藝術，它如同放風箏一樣，如果管理者完全掌握了放風箏的哲學理念，並把它應用在實踐中，那麼他就是管理大師。 具體來講，就是該路面使用一種被稱為承載式光伏路面的技術，即將符合車輛 央視稱，目前該路面已做到並網發電，這段光伏路面發的電已與充電樁相連。 看到這個新聞，諸位想到了什麼？當時，筆者的第一反應，中國加油站行業危險了。為什麼這麼說呢？因為，日後的高速公路就是一個「移動的充電寶」呀，在高速公路上飛馳的車輛，可以做到自動充電，完全無需再加油。 而且這一場景的做到，現在已經具備了一些基礎條件： 首先，不燒油的電動汽車已經不再是PPT上的概念。這些年，特斯拉的強勢崛起，讓電動汽車走入了大眾生活，前陣子，特斯拉更是發布了電動了卡車。 其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要 老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。 管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
老子在《道德經》里論述道：「是以聖人之治，空
如果要形容企業管理者的工作，用交響樂隊的指揮來類比，就再適合不過了。一個樂隊指揮家，他的演奏水平可能不是整個團隊最高的，但是他的作用卻很重要。就像一個不懂業務的主管，相比技術大牛來說，同樣是不可取代的，他們共同的第一要務就是對整體的控制力。
一、指揮是幹嘛滴？
有一個經典的問題：「交響樂隊的樂手演奏時從來不看指揮，指揮是在給觀眾做表演嗎？」
還有一個經典的問題：「不懂業務的主管，能管好那些技術大牛嗎？」
這兩個問題看似風馬牛不相及，其實有一定的聯繫。
要回答第一個問題，首先得知道另一個問題：「指揮是幹嘛滴？」
最直觀的回答，指揮是負責打拍子的。這個答案是對的——對於小學生而言，以前學校里搞大合唱，指揮不懂音樂沒關係，關鍵是胳膊長、有精神。
但真正的交響樂團指揮，可不是「演員」。
比如音樂會上，樂手們人手一本樂譜，但每個人的樂譜都是不一樣的，只有自己樂器的分譜，換句話說，他們只要記住自己的工作就行了。
只有指揮才有一份總譜，整個樂曲大到結構和聲、小到每一個細節的強弱音色，全部牢牢地印在他的腦子里。
一個部門或公司的管理者同樣如此，每一個人各司其職，只對自己的績效負責，唯有管理者對整體負責。
所以，不論是指揮家還是管理者，他們的第一要務是整體控制。
當然，事件遠遠沒那麼簡單。
二、指揮對關鍵節點的細節把控
交響演出中，如果每一個樂手都只管按自己的分譜演奏，會出現什麼情況？
首先，這是不可能辦到的。每一種樂器都有出場的前後順序，樂譜上可不會告訴你，幾分幾秒輪到你幹活了。
這時，樂手有兩個辦法，比如一個大號手想知道什麼時候吹第一個音符，就要聽弦樂組的信號。而這種配合，想要做到時間、音色和強弱的精準，又要靠排練時指揮的控制力。
不過，音樂除了準確，主要靠臨場微妙的變化，想要達到指揮想要的效果，大號手就要用第二個辦法：差不多的時候，眼角餘光註視指揮，一看見指揮給的手勢信號，再猛吸一口氣，幹活。
指揮的這個手勢可不好給，因為要考慮到每一種樂器的準備時間，和樂手此時的情緒，比如大號手需要相當飽滿的呼吸，才能讓他吸上一口大氣，發出第一個堅決的音符。
樂手與指揮之間的配合，非常短暫，所以我們才會有「樂手從來不看指揮」的錯覺。
管理的道理是一樣，除了整體控制之外，還要把控關鍵節點的細節。
三、如何借助他人來做到自己目標的細節把控
管理和指揮還有一個共同點——要借助他人來做到自己目標，就算再不滿意，也不能越俎代庖。
一個交響樂團有幾十上百人，差不多一個中型公司的規模，除第一小手提琴手勉強算是個中層幹部之外，其他人的地位都差不多，算是經典的「扁平化管理」。
指揮「管理」樂團，首先靠的是對作品的理解。統一認識很重要——就算是最為人熟知的莫扎特貝多芬，也是人人都有自己的理解，但在這里，只有指揮的理解是唯一的權威。
據說指揮家伯恩斯坦對於演奏技術的了解並不是一流的，但他對音樂有獨到的理解，所以紐約愛樂樂團的頂級演奏家還是對他言聽計從，努力去做到這位大指揮家「再創作」的經典。
詮釋作品，並幫助樂手們提升對音樂理解層次，還能提高樂團的整體水平——這是指揮家管理樂團最重要的武器，就像最成功的管理者，總是把統一員工對工作的理解放在管理的第一位。
一個樂團五大器樂組，幾十種樂器，指揮當然不會什麼都懂，遇上刺頭樂手，就是不按你的意思來，這是最考慮指揮管理能力的時候。
對付這類情況，如果自已身子硬，精通的樂器多的話，肯定是直接演示為上策。
江湖傳聞最厲害的漢斯里希特，有回排練中，號手說有一段樂句不可能吹出來，因為圓號是最難控制的樂器，換別的指揮可能就將就一下了，可大師二話不說，沖上前去，一把抄過圓號，完美地演繹了這段「不可能」的聲音。
當然，大部分情況下，指揮不可能樣樣都能親自演示，他們真正「統治」樂團的武器，是他的聽覺。
指揮大師都能在十幾種樂器的轟鳴聲中，準確地找到少吹了半個音的小號手，慢了0.1秒的小提琴手。
只有露了這幾手，他才能要求樂手們反復嘗試，找到他想要的音色音準、強弱效果。
就像有時候管理者告訴下屬「我要的是什麼」，可下屬一臉漠然：「這個不可能的」。如果管理者對自己工作結果理解不細，只能一臉蒙逼——到底他在糊弄我，還是真的不行？
當然指揮並不總是「魔鬼教練」，有些指揮家就不搞「一言堂」，常常開會討論並投票表決對爭議樂句的處理，充分調動團隊成員的積極性。
還有些指揮家把「明星效應」抓在手上，自己成了樂團的搖錢樹，「能搞定客戶的主管」同樣能讓下屬信服。
所有的方法只為了一個目標——讓下屬按自己的意思辦。
當然，指揮別人辦事也是有限制的。指揮家自己可以對音樂追求無止境，但對樂團的管理一定有止境、有明確的標準。
排練是很花錢的，樂手也不會無償奉獻時間。指揮家切利就因為過於挑剔，排練成本猛增，最後被柏林愛樂忍痛捨棄。
我們常說「管理藝術」，但管理並不是藝術，而是講成本、講效益的商業行為。
水至清則無魚，自由是人的天性，員工對於任何管理都有一種本能的對抗。只有恰到好處的管理，才是最好的管理。
其心，實其腹，弱其志，強其骨，常使民無知無欲，使夫之者不敢為也。為無為，則無不治。」這句話告訴統治者使治理下的人民能按自然的規律去自我管理 是執政的最高境界。
管理也是如此。在中國傳統的道家哲學理念中，對於管理一個國家和一個組織做到無為而治，就算達到了管理的至高境界。道家的文化核心思的無為而治中的「無為」並非是什麼也不做，而是要管理者一定要
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