盈利的秘密 – 尋夢新聞

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導讀

三根支柱的建立，使員工對企業有強烈的參與感和認同感，從而激發了他們的自我負責意識。

責任和責任感是企業管理中的一個老話題。沒有哪個企業不希望管理層和員工富有責任心，沒有一個主管不再三強調責任的重要性，以致「責任」一詞在企業的員工手冊、牆上標語中隨處可見。但是，真正能做到上下負責的企業有多少？

在企業里，時常聽到這樣的話：「這事我定不了」「這樣的事情太常見，見怪不怪」「反正我什麼也改變不了」。沒錯，這就是員工責任意識淡漠，甚至是不負責任的表現。一旦類似的意識蔓延，企業就會失去向心力和凝聚力，甚至還將失去發展的動力。

有責任心的員工，無疑是企業財富；而缺乏責任心的員工，即便本事很大，也有可能成為企業隱患。因此，如何把責任意識融入企業管理中，是一個值得研究的課題。

責任心首先來自參與。員工在企業沒有參與感，就不會激發出責任意識。除了工作上的參與，還有財富分配的參與。傳統企業在工作參與和財富分配上分為三個主體：企業擁有者（股東或合夥人）、管理層和員工。

這樣的模式已經很陳舊，不再適應二十一世紀的企業發展要求，因為其弊端在於：在工作參與上，會發生權力互相撕扯的現象；在財富分配上出現倒金字塔結構，普通員工受惠最少。如何構建一個合理、有效的模式，更好地激發管理層和員工的責任意識呢？

造就、激發員工責任感的方法很多，例如嚴格的管理、必要的物質刺激等。但是，這些措施不是員工主動的，而是被動接受的。如何才能建立一個自生自發的負責任機制？巴西SEMCO公司做了有意義的探索。

1980年，SEMCO公司的創始人雷卡多·塞姆勒將董事長的職務交給了他21歲的兒子。在他兒子主管下，這家公司變成了巴西最有吸引力的雇主企業之一。該公司有200個固定職位的員工，年營業額超過4000萬美元，產品有大功率洗衣機、廚房設備、生活用品，也有數字掃描儀、汽車機油濾芯、衛星驅動燃料等。產品線如此之長，SEMCO公司是如何做到盈利的呢？

核心秘密是該企業有三根支柱：分權原則、激勵機制和信息系統。

分權原則

首先減少公司的管理層級。就傳統企業而言，層級的減少意味著權力和利益的分割和再分配，容易遭受管理層的抵制。盡管如此，小塞姆勒下決心進行改革，他把企業傳統的金字塔模式轉變為「三圓模式」：

●內圓層。除了小塞姆勒外，還有六個顧問（把以前的總經理、首席工程師、廠長、首席財務官、首席法律顧問等崗位囊括進來）組成內圓層。這七個人承擔了高層管理、技術開發、經營管理和法律事務等主管崗位責任，他們在內圓層內是一個整體，不再劃分層級，其主要職責是制定經營政策和管理規定。

小塞姆勒在內圓層的角色是一個總務官，處於內圓層的中心，構成了核心圓。

●企業的其他員工組成了外圓層，他們不屬於任何人主管，只對項目負責。每個項目有一個團隊，團隊成員分為全日制員工和計時制員工。團隊有一個協調人，負責與內圓層和團隊成員的聯絡溝通。這種新型結構極大增強了員工的責任感，因為每個成員在團隊內都有相當的話語權，自己就能做決定，而不是聽命於上級主管。他們甚至有權不聽總務官的指令。

員工的聘用選拔程序也發生了根本的改變：員工聘用和解聘由團隊決定，而不是上級主管或企業專門的人力資源管理部門。

公司規定，全體員工每半年或一年填寫一份表格，對包括總務官在內的內圓層的經營政策和可信度進行測評。一旦測評不合格，將對內圓層人員進行新的選舉。

不僅是內圓層，團隊主管者的職務也不是一成不變的，每個項目負責人的角色相當於導師或督導。新員工在培訓階段可以自由流動到各個項目，找到能發揮個人作用、適合自己的位置。

公司不規定著裝。除了安全保護的原因之外，正常情況下任何人都可以根據自己的喜好，在公司內部或面對客戶時選擇穿什麼衣服。

激勵機制

事實上，僅靠分權是無法支撐整個結構的，自我負責的思想還必須依靠物質和非物質的刺激，由此形成了以下的激勵體系：

1.盈利參與

這是該公司自我管理的基石。外圓層的員工有權獲得稅後利潤的23%，每半年或一年分配一次，由員工代表大會決定其用途，包括分配方式。

2. 選擇收入

所有員工均可獲得自己要求得到的薪水。一般而言，企業會接受最低薪水要求，但很難滿足員工的最高薪水要求。在SEMCO公司，高薪水要求沒有問題，但有一個觀察期，如果員工在此期間未能完成項目任務，就面臨兩個選擇：要麼自我降低薪水，要麼離開公司。實踐證明，除了個別例外，多數員工都能掙到自己想掙到的薪水。

3. 名頭隨意

該公司對每個人的名頭不做規定，任何人都可以隨心所欲按自己喜歡的職位稱呼，例如採購經理、經營經理等，甚至叫「某某大師」亦無不可。