獵頭招的那個人，入職3天辭職被挽留，3個月後被辭退…

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前段時間，一個朋友和我聊起他們公司啟用一家獵頭公司，招聘市場總監職位。

不過一個月，就敲定了當時看來各方面都很合適的人選，整個過程也是有序高效。但最後的結果並不太好。

人選入職 3 天後，就提出辭職，經公司挽留後對方願意繼續合作。然而在其入職快 3 個月的時候，公司方評估確定對方不是該職位的最佳人選，企業再次與獵頭溝通重新尋人。

人選一開始有離職想法主要是由於如下原因：

入職幾天後便發現企業業務模式和其期望的不同，

產品更新迭代慢，銷售周期也較長，

和其上一家單位差異較大，不太適應。

而企業方的評價是其在試用期內，

表現出來的工作意願、主動積極性一直不高，

務實不夠，缺乏工作激情。

團隊對其管理方式也不太認可。

雖然獵頭就像是招聘領域的「王牌軍」，擁有較高規格的「武器裝備」，具備豐富的作法經驗，但依然會存在交付的人選不靠譜，或交付的人選在試用期內就呈現不合適的徵兆。除了客觀上存在一定不合適的概率之外，其實更多需要 HR 做如下工作：

精準定位，提高空降成功率是關鍵

這個環節是整個合作中最難，也是最為關鍵的部分。有數據表明，獵頭與客戶合作成功率低於 1%。主要有兩方面的原因：

一方面企業總想低價招聘優秀人才解決高難度的問題，或不知道優秀人才到底給多少薪酬合理。

另外一方面企業不懂崗位的人才評估，沒有對崗位進行精準分析和畫像，導致想要找的人過於完美或優秀，但職位真正合適的人選並非如此。

如何規避這個問題，是對 HR 綜合能力的一個考驗：

首先，HR 要了解職位招聘背後的真實原因，同時對職位相關的內容非常清楚。比如部門及崗位職責、匯報關係、薪酬收入、績效考核、團隊情況等。

其次，最為重要而關鍵的一點是，HR 需要就該崗位具備的能力要求，以及冰山以下的特質與老板深入溝通確認。即確保老板對人選的要求合適合理，同時三方（老板、HR 及獵頭）就人選定位達成一致。

朋友公司最後人選夭折的主要原因就是當初候選人定位錯誤，即找了一個看似能力很強且形象談吐也很棒的人選，但因為其之前的行業和業務模式與企業差異較大而很難適應，也就無法調動其工作激情，讓雙方都很別扭，最終還是分道揚鑣。

所以，在人選的定位上，為了降低時間成本，提高職位與候選人的匹配度，HR 可以考慮老板的意見，但同樣要用自身的專業性和原則性來影響老板。最後，HR 需要做好候選人入職後的溝通跟進和評估。其是人選入職一個月內的穩定性是很重要的，也是人選流失的高發期。

雙方的分工協作很重要。一般獵頭可能會在人選入職之後掉以輕心，或覺得已交付給企業了，關注和用心程度自然就會減少。

除了 HR 需要幫助候選人更快地融入企業，提供對方需要的資源支持和關係的協調，同樣需要要求獵頭定期與候選人保持溝通，了解其入職後的狀態和內心真實想法。讓候選人有一個可以傾訴的管道，同時反饋給企業，讓企業隨時掌握候選人的動態，以便適時調整或改善企業某些方面的不足。

規避風險，做好過程管控

HR 需要對招聘全過程進行評估和管控。HR 不要覺得啟用獵頭了就萬事大吉，對獵頭的有效管理和無縫對接還是蠻重要的。比如每一次復試後的及時溝通，以及崗位的精準分析，人選入職後幫助對方更好的融入和適應等。

HR 需要作為事件的主導，對過程和進度進行管控，無縫對接和及時溝通，保持信息的互通。對獵頭提供的階段性服務需要審核把關。

和一獵頭朋友閒聊時對方提到，在獵頭公司內部會出現這樣一種情況：即不能在企業規定的時間內，或實在找尋不到合適的候選人時，獵頭公司會採用自己內部人去頂替候選人出場暫時救急的情況。

雖然這是個案，但 HR 要對獵頭整個招募過程了解，比如推薦的簡歷源，背景調查的信息管道，有無對候選人做管理能力及性格測試等等，

確保合作的獵頭公司的安全和職業化的操作。同時 HR 也要把好候選人入職前的最後一關，即錄用前將企業的客觀實際的情況，以及薪酬等全面信息，坦誠告知和溝通清楚，避免獵頭方過於誇大，導致信息不一致而出現不必要的問題。

學會借力，合作共贏

與獵頭合作的成功案例還是非常多的。我們用獵頭招過一個項目經理職位，是在二線城市，但公司這個新項目是新開辟出來的，且對公司創收貢獻較大，該崗位能力要求也高，且項目一個月後就上線，若無法及時到位人選，既影響公司對客戶的項目交付，也會由此對公司造成很大的損失。

內部招聘 2 周後無果，及時啟用了獵頭，對方順利在 2 周內就找到一名合適人選，雖然人選入職後也依然會對新公司有一些吐槽，但吐槽才代表是良性的，HR 和獵頭一起在試用期內穩定人心，人性關懷，資源支持，讓人選順利通過試用期，並且還有一個驚喜是目前人選因為和獵頭關係一直保持的不錯，成了朋友，推薦了一筆業務與公司合作，讓三方不僅因招人結緣，並且三方共贏。

企業啟用獵頭，是因為它和 HR 的定位，以及能力要求、擁有資源都是不一樣的，兩者有很大差異：

獵頭是服務外部，HR 是服務內部，獵頭的市場敏銳度、客戶服務意識比 HR 要好；企業內部的 HR 分六大模塊，招聘只是其中一個模塊，而獵頭基本的職責就是招聘，也就更能集中時間精力全力以赴做一件事情，包括獵頭尋人的管道也更廣，達成的速度和質量自然不同；包括獵頭會做候選人的面試前輔導、耐心的跟進候選人的順利入職、以及過程中的跟進和離職溝通，讓候選人體驗感非常好。同時獵頭對候選人的後續跟進，可以幫助 HR 深入了解候選人，對公司的產品、企業文化氛圍、上司等等的看法，這個時候最能反映公司的問題。

這樣做不僅僅是協助 HR 一起評估人選是否如面試時表現出來的那麼符合，更重要的作用是幫助 HR 甚至公司做好管理。

而 HR 的優勢是對企業背景、文化、崗位的信息及能力要求比較了解。

所以，HR 啟用獵頭時，既不能覺得這個崗位由獵頭在負責招募就萬事大吉，也不能過於擔心獵頭不職業而帶來風險。

HR 學會借力，管理好獵頭這個資源，取其長，用自己的優勢補其短，才能更好地揚長避短，達成一致的共贏目標。為繞過與獵頭合作的錯誤，降低企業招人用人的風險，提高職位與候選人之間的高匹配度，在與獵頭的合作上，HR 就應如此管理：

先選對合作對象，嚴謹對待合同審核；精準定位，讓合適的人選安全著陸；為結果負責，也須對過程管控；學會了借力和有效管理，才能合作共贏。

來源環球人力資源智庫僅供學習交流之用，版權屬原作者；歡迎來稿

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