任正非：價值觀與戰略思想，構成華為的「魂」與「魄」

任正非的戰略美學

如果說凝結集體智慧的「價值觀」是華為之魂，從某種程度上，任正非的「戰略思想」則是華為之魄。

我們粗淺的發現：華為的管理思想非中非西，卻融匯東西，特點是並非聚焦於要素思維，所謂「要素思維」就是西方管理體系中對公司的結構化解讀；也不是中國的通識語錄式概括總結，所謂「通識語錄」就是說一些放之四海而皆準的名言，但是實踐中無法落地。

我們認為任正非在提煉公司價值觀的過程中，主要的角度有兩個：

• 第一個我們稱之為「戰略美學」，也就是他通過對自己認為「美」的理解去塑造組織，宏觀上把握殘缺中的理想狀態，當然，這個「美」不見得就是完美的美，有時候也有缺憾之美，這種視角讓他能夠跳出系統看系統，跳出規則看規則；

• 第二個我們概括為「實踐論」，也就是「就事論事」，翻閱所有任的論述，100%都是基於外部具體商業環境的變化，以及具體業務挑戰和公司問題，很少有抒發情懷、高大上的空洞感慨。「就事論事」的背後是高度的實用主義理性。有一次，一位員工上了冗長而情緒化的萬言書，被任批示為：神經有問題，建議辭退。

思想永遠無法脫離性格。從《下一個倒下的會不會是華為》對任正非的諸多論述中可以看出：44歲創業之前，任正非有著強烈的理想主義色彩和張揚的進取個性，讓他在每個階段的人生中都能嶄露頭角，如1978年全國科技大會代表，1982年中國十二大代表，但並沒有太好的平台展現他的洞察和抱負。

1987年開始的30多年創業讓他經歷太多坎坷，被挑戰、管理混亂、體制障礙、輿論批評、謠言、國內外競爭對手打壓和圍剿。創業至今，華為仍面臨部分西方政客和媒體的不信任，危險似乎一直與華為同行。

曾經有人提到過2002-2005年華為最有挑戰時期，也就是任正非寫作《華為的紅旗到底能打多久？》發出自我追問的時候，也是華為大批高層離職表示對公司不信任的時候，任研究西方制度文明，討論商業歷史變遷，發現了「制度之美」，立志用全新的管理制度改造華為，熬過冬天。

而任2016年巴塞隆納展會上接待意見領袖時候開場第一句話就是「我很害怕你們這些媒體」。這個表態的側面其實展現了他內心劇烈的衝突和矛盾，他本來是一個很願意表達的人，華為早期員工回憶老板創業初期的狀態，大家有時候見客戶不願意帶他，因為他太能講了，「說大話」，極度自信，以至於去了往往把項目談黃。

但在華為長期的艱苦奮鬥中，我們可以想像任正非十幾年甚至二十多年時刻面對華為大廈將傾的風險，他信任的很多人背叛了公司背叛了他的信任，這一切像刀子一樣潛移默化的雕刻著他的理想主義世界觀，帶給他內心深處常態化的危機感和焦慮，有時候是不信任。

從創業最初被稱為「任胖子」的和藹可親，侃侃而談，在歲月的磨礪下，漸漸的成為了一個「害怕」媒體，相反卻熱衷於寫作自我表達的全新個體，他的神秘看起來也許在於沒有人可以設身處地理解他的孤獨和苦難。仔細體會，背後則是個人主管力無比艱難的進化歷程。直到2018年，70多歲的任正非登上5200米的珠峰大本營，眺望著8848米的世界屋脊，才對身邊人感慨的說：「我真的不行了，得慢慢地走，走不快，英雄不是當年」。熟悉他的管理層解讀說：這是老板為數不多的示弱。

嚴格意義上說，任正非身體、思想和事業真正的好日子只有2014年開始的不到5年時間，這5年他回歸了業餘作家的角色，忘情寫作，總結並系統了一套系統的管理思想體系，連同華為手機和榮耀手機的巨大成功形成了廣泛的公眾傳播。對比看，2002年當TCL手機已經喊出100億銷售額的時候，華為公司還在崩潰的邊緣徘徊，中國明星企業無數次振臂高歌的時候華為還在為生存搞研發，任正非「遠離舒適區」奮鬥的長度客觀講應該超越中國大部分知名企業家。

作為旁觀者，我們認為「不完美「帶給任正非更加強烈和內斂的理想主義，說「大話」變成講「大「話，形成了他對管理企業的系統性戰略美學，概括如下：

「戰略美學」的第一個維度是關於「不確定性之美」

任正非的管理思想中，應對和把握不確定性有很多論述，特別是關於「熵理論」，是他非常推崇的。（「熵」體現的是從宏觀的系統高度看待系統中存在的問題，通過把握「不確定性」的轉換，而不是具體某個要素的變化，來全局性看待和解決問題。）

田濤老師對此解讀為：對於企業組織來說，最大的危機不是來自於外部——市場的變化或競爭對手的強大，而是內耗、惰怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化。因此，以變革的手段延緩組織技能的退化是必須的。變革對於組織是一種「逆周期」的行動，華為對於系統變革方面這背後有深刻的理論支持。

任正非的「熵」思維基於自然邏輯的悲觀視角。熵的理論是1854年一位叫克勞修斯的歐洲人提出的，他認為：「在鼓勵的系統內，分子的熱運動總是從原來集中、有序的排列狀態趨向分散、混亂的有序狀態，系統從有序向無序的自發過程中，熵總是增加的。當熵增加到一個最大值，系統就處於能量平衡狀態而呈現出一種靜寂狀態。」熵的理論用來描述時間推動的人、社會、動植物、地球乃至宇宙的不可逆的寂滅之路。這也是華為和華為人習慣公開討論失敗和公司死亡的緣由，也是建立超越生死的「有生命的無生命體」的出發點。

「戰略美學」的第二個維度是關於「穩定性之美」

任正非對穩定性的把握方式是「耗散」理論，就是將一種能力迅速轉化為另外一種能力，比如把公司利潤轉化成研發，把公司股份轉化成奮鬥者的燃料，以此保證組織是穩定中進化的。

這是任正非基於自然邏輯的樂觀視角。基於熱力學第二定律的耗散結構理論認為：物質世界里各類系統的進化與退化中，總會不斷產生更加有序化的耗散結構，這些過程構成了不斷多樣化與趨向複雜化的物質世界發展途徑，由此否定了悲觀論者的「熱寂說」。也就是說，任正非同時接受了物理學中完全矛盾的方法論作為自身戰略思想的組成部分。

「戰略美學」的第三個維度是「成長性之美」

任正非和華為高級管理者時刻關注著公司可能出現的成長瓶頸，大家最關注的就是保證可持續增長的「土地肥力」，這也是華為的戰略架構有一個「大平台」的根本原因，大平台對於業務來講就是「肥力之源」，而土壤板結是被提防的。

有一個具體的例子很清晰的可以感受到他對成長的認知：在2018年6月英國的座談中，他這樣表達對如日中天的華為手機業務的看法：「終端只是我們網路核心里面的外延，總結這個世界上所有的公司歷史，沒有一個終端公司可以活過20年，因為終端公司的創新會有越來越緩慢的時候，小公司會組建跟上來蠶食市場，就像我們蠶食蘋果一樣，未來別的公司也會來蠶食我們。但終端有無線寬廣的前景，我們應無線努力」。

從這個觀點來看，他一直將泛網路作為華為核心競爭力的根本，同時也給與了手機業務更多的戰略空間，而任關注成長性的審美焦點在土壤之外則是「技術控制點」，或者叫「技術的戰略制高點」，比如他認為通訊是華為的技術控制點，光學也會是，邊緣計算也會發展成技術控制點。這些都是基於對成長性的審美。

「戰略美學」的第四個維度是「競爭之美」

華為從來推崇競爭，多次提到「上戰場」的概念，競爭的姿勢也會市場基於業務發生變化。外界很少可以感知到華為內部的「飽和競爭」的企業文化，形象的說：華為高層每個人一定是胸前有著一排排軍功章的，只有打過勝仗的功臣才有資格主管華為。

而華為對每一個管理者都設計了「板凳」計劃的繼承者梯隊，督促進步，由於華為戰略思想很多借鑒於美軍的「固定崗位高頻輪動」思想，以及解放軍的「人民戰爭」辯證思維，這客觀上給華為管理者在每一個崗位上打仗的機會相對短暫，大概3-5年，這也是證明自己的時間窗口，打不贏則會換掉指揮官繼續打。

這也是任正非多次提到的「嗷嗷叫」團隊的由來，每一個人都希望上戰場，證明自己，升官發財。所以，華為只尊重強者和勝利者，內部具有極強的戰鬥競爭文化，對外則不厭戰、不怕打仗。

但或許這也是外部經常誤解華為是「軍隊文化」的根本原因，華為的管理層權限很大，特別是對直屬部下幾乎「決定生死」，以保證「指哪打哪」，但內部在具體問題的競爭式爭論非常激烈，充分民主，而整個管理體制都是被IBM、埃森哲、美世咨詢等美國咨詢公司幫助構建的，這完全有別於軍隊「令行禁止」的強管控思維。

不可否認的是，在目前的階段，華為價值觀具有謙卑學習和自省的先進性，任正非的思想在持續的賦能和滋養內外的管理者，在華為的18萬員工的大熔爐里，華為人正直，不乏思想碰撞和民主氛圍。

大家對老板尊敬之外也有不乏共識，比如：喜歡看新聞聯播，精力旺盛，脾氣較大，沒有娛樂愛好，酷愛閱讀，筆耕不輟，雖然沒有任何技術背景，似乎說的話並不外行。任正非的身邊有不少專職研究價值觀、管理思想專家，龐大的國內外顧問團，有時候會為了尋找一張體現華為價值觀的圖片絞盡腦汁、夜不能寐，以滿足這位癡迷價值觀研究的網紅老板。「他有時候並不知道什麼是對的，但知道什麼肯定不對」。

「價值觀搭載市場」是這位老板最關注的工作之一，在他看來：生意終將死亡，唯文化生生不息。

一個企業的文化體現在方方面面，

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