從瀕臨破產到一年營收200億,它做對了什麼?

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從瀕臨破產到一年營收200億,它做對瞭什麼?

它是中國商界奇跡代表之一

從瀕臨破產到一年營收200多億!

它,一個老品牌的東山再起

從瀕臨破產到一年營收200多億

1999年,靠洋河大曲茍延殘喘的洋河酒廠已經瀕於沒落,整個公司效益下滑、經營困難,已經到了舉步維艱、瀕臨破產的地步。

2002年,洋河進行改制!

2003年,洋河開始一個老品牌復蘇傳奇。

2003年8月,洋河推出「藍色經典」系列,由此掀起了「洋河旋風」。

2006年,洋河營收10.7億

2007年,洋河營收17.6億

2008年,洋河營收26.8億

2009年,洋河營收40億

2010年,洋河營收76.2億

…………………

2016年,洋河營收171.93億,

2017年,洋河營收199.17億

2018年,洋河一季度營收達到近100億(95.38億),全年營收有望超過220億。

它東山再起,7年時間增長37億

8年成為行業第三,至今連續8年位列第三

1、東山再起,短短7年 年營收增長37億

這兩年,白酒行業的江小白是業內的黑馬明星,它6年時間做到5億的業績,業績不俗。

而實際上,江小白的業績與白酒行業的前輩洋河相比,還是有些遜色。

江小白6年做到5億、年營收增長了5億,而洋河東山再起之戰,則用7年時間、年營收增長了37億。

2003年8月份,洋河打響東山再起之戰,憑借「藍色經典」系列一戰成名,也開始了飛速上漲時代。2009年洋河年業績做到40億,比2002年增長了37億。這個增速絕對是恐怖級的。

2、它8年成長為行業第三 並連續8年位列第三

洋河在白酒行業所創造的奇跡,不止是東山再起7年、年營收增長37億。

它還創造了一個奇跡,用8年時間成長為行業第三。

2009年,洋河營收40億。

2010年,洋河一年增長了36.2億,營收達到76.2億,一舉超越瀘州老窖等品牌,成為業績僅次於茅台、五糧液的品牌,中國白酒行業第三。

自2010年起,洋河在營業收入規模上已連續第8年位居中國白酒行業第三。

解析洋河商業奇跡背後

洋河模式,它究竟做對了什麼?

1、產品創新

——開創「時尚白酒時代」

洋河在白酒的口味、產品概念形象上,都大膽進行了創新,

1)口味特色

在白酒上,作為濃香型代表之一的洋河,開創了綿柔型的白酒產品,創新了一種飲用時感覺舒適、不上頭的白酒產品。

五糧液原董事長王國春曾經提到,洋河最值得學習的地方,是產品。他說「洋河當初為什麼差點倒閉,而走綿柔型路線後的又是怎樣崛起的?其實還是由於消費者在改變,市場需求在改變。產品時銷和適合口感是產品行銷的基礎」。

2)開創「時尚白酒概念形象時代」

與口味調整相伴的是,洋河在產品的形象上,一改以往厚重、古典的白酒形象,例如:國窖1573的古代「酒窖」文化,水井坊的「酒坊」文化,劍南春的盛世大唐文化,都是塑造古典酒文化的產品形象。

而洋河一改傳統白酒的古典文化形象,打造了時尚白酒的形象概念,針對商務人群的時尚白酒——「藍色經典」,塑造時尚白酒的概念形象。

2018年6月4日,茅台集團黨委書記、董事長、總經理李保芳率隊到江蘇洋河股份公司考察交流。

在交流中,李保芳指出,洋河的崛起,挑戰了白酒業界的排位格局,引發了行業的危機意識;洋河通過獨特的行銷視角,傳達了全新的白酒產品概念;洋河抓住了消費升級的機遇和紅利,做到了「因地制宜」的發展。

2、傳播推廣 精準、有殺傷力

——精準傳播,創造推廣傳奇

1)頭部媒體:占領影響力媒體、高舉高打。

2003年,中央10套正憑借《百家講壇》欄目成功崛起。

當時,《百家講壇》影響力絕對不亞於今天的眾多著名欄目,其知名度和影響力不亞於《非誠勿擾》《跑男》《中國好聲音》等熱門欄目,而且它是一檔文化類節目,優質客戶比較多。

洋河藍色經典當時投放的就是中央10套,在頭部媒體進行高舉高打的傳播,幫助它快速崛起!

(在當時,懂得敏銳把握中央10套媒體價值的企業不多,當時幾個敏銳把握、取得不俗效果的,洋河藍色經典算一個、步步高學習機算一個,前者稱為白酒行業黑馬,後者逐漸成為學習機領域的第一)

同時,洋河藍色經典,也陸續選擇了央視其它頻道進行投放。

2)精準訴求:針對商務人群、時尚形象傳播,獨特「藍色經典」差異化形象

洋河的廣告傳播推廣,為中國行銷上留下了一個廣告經典。

無論是其廣告語——「世界上最寬廣的是海,比海更高遠的是天空,比天空更博大的是男人的情懷,洋河藍色經典,男人的情懷」,還是其廣告內容的畫面展示,都堪稱經典。

一方面,塑造了洋河酒時尚的形象,另一方面,也塑造了洋河藍色經典獨特的差異化「藍色」特點,既給受眾留下了深刻、獨特印象,又給消費者形成了消費購買欲望——對藍色充滿了好奇、嘗試消費興趣。

3、管道 構建強大網路體系

——深耕管道網路體系

在管道上,洋河採用了深度分銷、深耕管道的策略。

可以說,在管道上,洋河呈現了與茅台、五糧液不同的運作模式。

畢竟,茅台、五糧液是品牌驅動,它們是中國白酒行業的兩位「酒大王」,在國內擁有極高的影響力,都屬於經銷商、消費者追捧的對象。

與茅台、五糧液相比,洋河在東山崛起時,在管道、經銷商上沒有那麼大的影響力。

於是,與當時白酒幾大品牌茅台、五糧液依靠品牌驅動、銷售人員比較少的管道策略不同,洋河進行管道拓展、推廣的銷售人員數量遠大於前者。

以下是2015年茅台、五糧液洋河營收、銷售人員占比。

通過對比,我們可以看到,洋河的銷售團隊占比明顯高於茅台、五糧液。

某種程度上,洋河在白酒行業的管道運作上,也有一定的創新——借鑒其它行業(如快消行業等)的管道深耕模式,採用了深耕管道網路體系的模式。

這種管道模式,一改茅台、五糧液、劍南春當時大佬的管道運作模式,也算是改變了白酒行業一度粗放的管道運作模式,例如:一個曾位列行業前幾的大佬,它全國的銷售人員一度只有十幾人,這對於管道深耕是不利的,後來逐漸被競爭對手甩開,而洋河憑借管道深耕,構建了一個龐大的管道網路體系。

於是,憑借出色的產品、廣告、管道運作,洋河的成功也是自然而然的事情!

洋河的成功,同樣是解決了三個關鍵問題

賣什麼?怎麼賣?哪里賣?三個關鍵問題

在商業運作中,企業如果把這三個關鍵問題解決了,商業基本上絕對成功。

1、賣什麼:解決消費者的需求問題、採用什麼獨特的解決方式(具備什麼樣的獨特優點)?

2、怎麼賣:採用什麼樣的推廣方式、推廣組合?如何讓推廣更有力、更實效?

3、哪里賣(買):在哪里購買,如何讓消費者的購買體驗更好?

這三個關鍵問題,企業如果能夠解決好,成功是百分百的事情。

如同我們前面講過的2017年商界明星小罐茶的成功,就是解決好了這三個關鍵問題。

在洋河奇跡、洋河模式的背後,同樣如此,同樣解決好了賣什麼、怎麼賣、哪里賣的問題。憑借出色的產品、廣告、管道運作,洋河成功創造了傳奇!

這些都是非常值得每個企業、行銷人深思、學習的地方!