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參加華營—變革管理班4期學習的學員，在學習完兩天半課程後，到了案例學習環節換了一個角色——從企業家變成了變革管理顧問，用顧問的視角來審視一個變革項目。
以下為學員對變革項目案例研討過程的輸出匯總，同時附上導師點評實錄，供更多企業學習。
研討案例（節選）
B公司成立於2006年，歷經十年發展，成為國內某行業的隱形冠軍。公司董事長和核心管理層追求企業規模突破的夢想被點燃，期望公司能夠向10億元、20億元規模的企業邁進。但擺在眼前的，是快速增長帶來的發展不協調。面對客戶多樣化的需求和市場的迅速增長，公司與之配套的生產經營能力、信息管理能力、人力管理能力和市場開發能力都需要迅速提升。痛感企業發展亟待走上一個新的台階，B公司最終選定了S咨詢公司作為變革項目的合作夥伴，變革項目由此展開：
1、咨詢公司用了一個月時間對B公司進行了初步調研、提供項目方案建議，方案得到了B公司的認可，明確了項目目標，並召開了項目啟動會。雙方團隊積極配合下，一期項目由負責經營的W總牽頭負責，公司董事長對整體推進很滿意。
2、一期項目結束之際，公司董事長與咨詢公司商討二期項目方案，咨詢公司很快提報了二期方案，並達成一致。但當B公司董事會決策時，高層卻出現了巨大分歧，最終董事長力排眾議，堅持推行二期項目。
3、正當二期項目開展之時，W總因身體問題休假，二期項目改由董事長任讚助人，但具體項目交由各部門負責任人分頭承接。不巧，B公司迎來業務旺季，各級管理者開始忙於打仗，同時，咨詢公司的主力顧問因在另外一個企業項目上並行投入精力，減少了在B公司出現的頻率。各部門與顧問公司不同的顧問推進項目過程中還出現了協同問題。B公司管理者白天大量時間被咨詢項目占用，只能加班完成本職工作，雙方的配合開始出現裂縫。
4、項目接近結項時間，部分項目組的顧問陸續撤場；董事長感覺到了項目可能出現了問題，出面與咨詢公司最高負責人溝通，但雙方並未能達成共識；最終，變革草草收場、未達預期。
學員研討輸出：分析本變革項目失敗的十大原因匯總如下：
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項目變革目標不明確，定位不清晰
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項目實施順序及節奏缺乏規劃
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項目階段性成果（一期）未檢驗，無評估，無總結
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核心管理團隊未就項目實施目標和範圍達成共識
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只有項目管理，沒有變革管理
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沒有專門的變革管理團隊負責
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讚助人投入不夠
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對咨詢公司的選擇、顧問的管理存在問題，雙方缺乏溝通
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咨詢公司缺乏業務領域的專業能力
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顧問資源保障問題
導師點評：
胡彥平：變革管理能力非常重要，一開始的時候，這些能力應該是由顧問公司里很資深的顧問帶進去，然後通過學習、內化，變成你自身的能力。這個變革項目在過程中出現了五個方面的問題，要從企業、顧問兩個方面來講。
第一、無論是企業還是顧問，都低估了變革的難度和挑戰，這是一個很大的問題。
不僅僅是這家企業，也不僅僅是這家咨詢公司，我個人認為，雙方都存在心態問題。現在很多的顧問公司，都是跟客戶簽打包合同，為了壓低這個打包價，他們沒有把變革管理所需要的費用和所需要付出的努力放在整個變革項目里。
做任何一個咨詢項目都是一場變革，前期這些變革輔導都是需要成本的，但是顧問基本都會忽略這個問題，而企業方面根本就沒意識到，雙方都低估了變革的挑戰和難度。
第二、缺乏戰略耐心，急於求成。
從公司老板表面上的理由和他個人的心態，我們能看得出，他們企業正好處在起飛的前夜，否則他不會下功夫要來做這件事情。他也看到了華為正好在這個階段進入了一個快速通道的時候，想要把內部整頓好。這個東西當出發點沒有錯，但是背後你會看到，他的考慮是什麼？他覺得，我在這個企業里摸爬滾打了這麼多年，經歷了所有的艱難困苦和坎坷，這麼複雜的市場監管我都走過來了，這個事兒有什麼了不起？他就是沒有耐心，急於求成，這跟他的心態有關係。
從顧問的角度來講，他們的想法是把項目簽了就做完了。坦率說，績效完成就行了。很多顧問老師，他明明知道這樣做是有問題的，但還是抱有這樣一種心態，反正從合同字面上來看，我是完成任務了，該交付的都交付了，至於最後是什麼結果，幾乎沒有多少咨詢公司願意在這個問題上真正給客戶做出承諾。
第三，出了問題以後，沒有認真地去檢討，或者復盤。
雙方都是抱怨，沒有自我批評的精神，這是最可怕的事情。這樣一來，雙方就沒有信任，沒有信任，雙方都會放棄的。如果這時候大家都能認認真真地坐下來向內看，然後把所有的問題認真地進行復盤，其實前期的一些成果，還是可以有價值地繼續往下做的。
對於客戶來講，最可怕的事情是變革失敗，一朝被蛇咬，十年怕井繩，再想啟動，難度就大了很多。但是對於咨詢公司來講，行業里一個最好的客戶你都沒有做好，這個損失有多大！如果按照現在它在行業里的地位，加上政府的重視，五年以後，它可能變成這個行業里的華為。但是顧問沒有提出來，就給客戶留下了永遠的痛苦。
第四，企業和顧問公司沒有變革管理能力。
變革管理能力一定是首先由顧問公司代替這個企業在做變革項目，企業向顧問公司學習，通過內化，變成自己的。所以，一開始做第一個項目時，一定把變革管理要放在成本報價里，要認認真真地跟客戶講，為什麼這樣？我們也知道，有一些咨詢公司它在這個行業里有經驗，跟客戶在這一點上不松口，你要答應這一塊，我就給你做；你不答應這個，我就不給你做。就事論事很簡單，但實際上變革不是就事論事。
我們再看，從顧問的角度上來講，根本就沒有這個環節，這個公司就是沒有變革管理的顧問，紙上得來終覺淺，所以說項目都是很表面的，交付的一些東西都很漂亮，但是怎麼為這個客戶創造其他價值呢？如果你的企業顧問本身就沒有帶來價值，那麼這個企業就無從學習。
第五，不當的變革目標是一開始就埋下的禍根。
什麼叫變革的目標？我要請你來做項目，你所講的範圍、尺度、內容，和我所理解東西，字面上都是一樣的，但是心里面的解讀是完全不一樣的。顧問公司說，我給你了一個所謂的workshop，寫上了七八十頁的建議書，很詳細，你一看都明白，但是你仔細去問他們，他的解釋和你的理解就是不一樣的。當顧問公司調研完給你，不是說你老板看看就完了，聽聽就完了，而是要組織很多人在一起去聽，去問，去討論，你這句話是什麼意思，你那句話是什麼意思，所以一開始就是很模糊的。
表面上大家都覺得沒有問題，中國字都認識，但是解讀是不一樣的，很多問題就是從這里開始的。
案例總結：
對於任何企業而言，變革管理都不是一道簡單的算術題，只通過幾次加減乘除就能達到創始人想要的結果。變革管理項目的開展，一定要基於企業的發展和戰略需求，做好全方位的預算和籌備，創始人一定要牽頭項目，推進項目的執行和落地，同時做好咨詢團隊和企業管理層團隊的協同配合。當變革項目一旦出現了問題時，一定要知道怎麼通過復盤、溝通和協調去解決問題，而不是互相抱怨，一拍兩散。
導師簡介：胡彥平 華為公司前高級副總裁、管理工程部總裁、公司變革指導委員會秘書長、公司變革項目管理辦公室主任(PMO)、公司組織幹部部部長、華為大學副校長。
圖文編輯：華營管理私塾 （轉載請標明出處）
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