劉強東放權？

任正非曾說，輪值CEO是否是一個好的制度有賴時間檢驗，但肯定比將公司的成敗系於一人的制度要好。

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文| 《中國企業家》記者 梁宵

編輯| 徐曇

京東越來越大，相比十年前，營業額增加了一千倍，員工超過了16萬人，劉強東是否也會力不從心？

任正非有過這樣的時候。2003年之前的幾年，華為員工急速膨脹到幾萬人——一度混亂不堪，任正非身體累垮了，動過兩次癌症手術，「公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。」

華為的輪值制度就是在這個背景下醞釀出來的。任正非當時說，輪值CEO是否是一個好的制度有賴時間檢驗，但肯定「比將公司的成功系於一人、敗也系於這一人的制度要好。」

而在華為輪值CEO制度實行6年，剛剛升級為輪值董事長的戰略之後，已經14歲的京東商城也想就此一試。

7月16日，京東發布公告稱，京東商城將從即日起實施輪值CEO制度，由集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向京東集團CEO劉強東匯報，全面負責商城日常工作開展。

距離2016年沈皓瑜的離任，京東商城CEO之位已經懸置了兩年的時間。

不過徐雷的任命並不太讓人感到意外，他是京東的「老將」，2007年以顧問的方式參與到京東的市場行銷業務，2009年正式加入，歷任京東商城市場行銷部負責人、無線業務部負責人、京東商城行銷平台體系負責人、集團CMO等多個職務。

對比華為來看，三位輪值CEO郭平、胡厚崑、徐直軍也都是「元老級」人物：分別於1988年，1990年，1993年先後加入華為，也都曾在多個不同的部門任職歷練。

但在京東，符合此條件的人卻並不多。京東官網上公布的高管名單上，除了京東金融CEO陳生強是2007年就加入的「老臣」之外，其他幾位——CPO藍燁、CHO隆雨、CFO黃宣德都是在2012~2013年空降的高管——這對京東來說已經算是留任時間比較長的。

外界曾用「流水的高管」來形容京東內部的人事更迭之頻繁，2016年前後，更有一批京東高管相繼離職。

一位互聯網企業的創始人對《中國企業家》記者分析說，劉強東的管理很強勢，京東的文化就像山一樣，很堅硬，而且缺乏包容，因此人與企業之間就像硬碰硬，碰對了就留下了，碰不對則頭破血流。

外界的印象也是如此——京東是劉強東「一個人」的公司，他自己在2018年接受財經作家吳曉波的採訪時也提到，「很多人都認為老劉很強勢，覺得如果有事兒需要幫忙，找我底下的高管沒有意義，找到我就能搞定。」

這種「誤解」並非事出無因。

沈皓瑜調任之後，劉強東直接坐鎮京東商城，商城的10位主要高管、集團總共18位高管直接向劉強東匯報；即便在此之前，劉強東也是事無巨細。

根據《中國企業家》當時的報導，劉強東不僅管理直接向他匯報的CXO們，還要管下面一級的高管。他直接管的是8個人(CEO沈皓瑜、CMO藍燁、CHO兼首席法律顧問隆雨、CFO黃宣德、京東金融CEO陳生強、技術副總裁李大學、開放平台負責人蕢鶯春、海外事業部負責人徐昕泉)，但周報、日報抄送給他的有70多人。

「傳統的CEO……日理萬機地為季度、年度經營結果負責，連一個小的縫隙時間都沒有。他用什麼時間學習充電，用什麼時間來研究未來，陷在事務之中, 怎麼能成功。」這是當年殫精竭慮的任正非對自己所擔任的CEO角色的反思。

而業內人士對劉強東也有著「強於務實，弱於務虛」的評價，一位離職的京東高管對《中國企業家》記者表示，京東還需要完善戰略思維和頂層設計思維。

「很多公司都是老板決定一切，我也決定公司的一切， 但是我決定的是人，是文化，是公司的戰略，卻很少決定具體的業務。」劉強東說。不管過去他是否真的如其所言，現在擺在他面前第一位的，就是給京東繪制一個更加有說服力的未來藍圖。

2017年的財報顯示，京東取得了有史以來最好的業績——首次做到了全年盈利。始料未及的是，京東的股價卻不升反降，即便「2018年第一季度收入同比增長33.1%」的業績利好也未能扭轉局勢。很大一部分原因就來自於未來可能面臨的成長天花板。

劉強東曾經說過，如果有一天京東的業績和增長不好，漲不上去了，業績大幅度下降，往往都是核心管理團隊，特別是以他為首的核心管理團隊出了問題，跟不上發展的節奏。

在京東創立的前三四年，是劉強東「單槍匹馬」打下來的江山，內部自然也是「一言堂」；到了上市籌備的那兩年，京東引入了一批外企高管，劉強東也一度想要「袖手旁觀」，據媒體報導，他曾對手下說過「幾千萬的單子就不用找我簽字了」；但到了2016年，沈皓瑜離開，劉強東重新執掌業務一線；到了2018年，「放權」跡象開始顯露，3月份，京東開啟了一輪新的架構調整：原八大事業部升級為三大事業群，事業群總裁直接向劉強東進行匯報，並承接事業部總裁和業務負責人的直接匯報。

可以看到，劉強東一直在放權和收權之間反復拉鋸。

在他身上，似乎呈現著兩個極端，輕信而又多疑。在《劉強東自述》一書中，他曾講過大學時候開餐館的故事，由於尚有學業在身，他無暇餐館的日常管理，放手讓員工去做，最後員工監守自盜，虧得一塌糊塗；值得注意的是，2016年劉強東回歸京東日常管理之後，隨之而來的就是京東內部嚴格的反腐自查，並在10月份公開了「十宗罪」。

一方面，隨著京東的日益膨脹，管理半徑越來越大，放權和管理切分是一種必然，但與此同時，失控的風險也會在這個過程中有所暴露，這恐怕是讓包括劉強東在內的每一個企業創始人都欲放還休的原因——他們習慣了親力親為，交托於他人難免患得患失。

「京東現在還算不上是一家治理成熟的企業，但是可以看到，正在往這個方向去走，管理更加體系化、制度化。」一位分析人士對《中國企業家》記者指出。

從這個意義上來說，輪值CEO也是京東邁出的重要的一步。不過，除了徐雷之外，目前京東對其他輪值CEO人選、任期並沒有做出進一步的解釋和說明——與其說是確立一個制度，倒不如說是剛剛開啟一場實驗。

實際上，華為在真正推行輪值CEO的制度之前，經過了一個漫長的內部進化，最早可以追溯到2004年的輪值COO，而在正式提出輪值CEO制度次年，華為才在年報中明確公布了運作機制，職責範圍以及輪值人選和時間安排。

而且，輪值CEO分擔了管理職責，並不意味著就分出了決策權力。

不論是過去的輪值CEO期間，還是如今的輪值董事長期間，任正非始終擔任CEO之職，與三位輪值CEO角色不同的是，他有權否決董事會的決定。任正非曾提到輪值CEO的一個好處是「公司的山頭無意中在這幾年削平了」。但從另一方面來看，高管之間做到了「平權」，反而更加強化了「一把手」——任正非的權力。

不過，這種權力落差尚不會影響華為的決策機制，因為制度中還強調了一點，任正非沒有權力提出具體政策建議，可以與其他管理人士交流看法——避免了個人決策獨斷專行，代之以集體決策。

京東也會以此為參照嗎？

2017年財報顯示，劉強東在京東占股15.5%，管理層持股一共為15.8%，這也就意味著除其以外的管理層持股比例為0.3%，與此同時，劉強東擁有79.5%的投票權。

可以肯定的是，在這樣的權力結構下，如果劉強東延續強勢，又不給予足夠試錯空間的話，輪值CEO的嘗試很難給京東帶來太大的變化——更不用說形成真正的輪值制度。

一位京東前高管在2017年接受《財經》雜誌採訪的時候說過，「我們不是不想創新，我們是不想犯錯誤。」並指出他離開時發現京東已經變得越來越不犯錯了。

這對京東來說，應該不算是一個好兆頭。

值班編輯：楊倩