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阿里巴巴首任COO關明生在一次分享會上，介紹了在阿里巴巴成立初期，他與馬雲、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內如何制定企業的戰略方向以及運作機制。
回想當初，阿里巴巴在她還沒有成為平台的初期，她仍然需要一支「鐵軍」去一家一家銷售，而不是靠馬雲的演講……
沒有這只銷售鐵軍，也許我們就聽不到馬雲精彩的演講和看不到朋友群流傳的馬雲語錄，當然更談不上後來創造的奇跡，兩千億美金的市值、史上最大IPO、在杭州創造了一萬個千萬富翁等等……
阿里銷售全天的工作
以北京為例，早晨八點，阿里巴巴的銷售人員就要準時趕到公司，很多4S店的同仁們覺得不就是八點嗎?沒什麼特別的啊！
但你別忘了，這可是帝都，帝都的大部分公司大多是9店以後上班的，10點之後上班的也很常見。
阿里巴巴對銷售人員有一個硬性規定：每位銷售人員每天必須要完成八個拜訪。要知道像北京這種交通擁堵嚴重的一線城市，一天拜訪8個客戶是非常難的，如果計劃不好，往往一天的時間都會堵在路上。
當然有的銷售會說了，不就拜訪8個嗎？這還不簡單，不過，阿里對每日的銷售拜訪還有更進一步的要求，八個拜訪中，至少有2~3個有效拜訪，即銷售人員必須要見到老板或其他高層，能夠將有效商機很好的往前推進。說到這，可能很多做過銷售的就會面露難色了，因為閉門羹在銷售中太常見了，看起來2-3個很少，但往往顯示是殘酷的。
阿里內部有一個不成文的規定：所有的銷售人員都住在公司附近。看似不合理，但這是提高工作效率的一個絕佳途徑，對於銷售來說，如果你免去每天花在路上2小時的時間，能讓你拿高過提成房租更多的錢，是不是更划算?
這麼長時間的工作時間，阿里的銷售都是什麼樣的一批人？
由於工作時間長，絕大多數銷售都是單身狗。
並且，還都是一批窮鬼。單身狗不可怕，可怕的是還窮，如果再醜的話真沒救了！還好他們跟對了馬雲，不怕被說醜。阿里銷售2008年底薪約1500塊，且公司不報銷任何的交通費和通訊費2008年底薪約1500塊，且公司不報銷任何的交通費和通訊費，你要知道這個底薪可是在北京。
然而，阿里巴巴「高提成」加獨特的公司文化價值觀的導致銷售團隊離職率並不高。
阿里銷售運作機制
壓力大、工作時間長、底薪低這樣的工作，怎樣還能讓銷售每天都保持激情澎湃了？
離不開，阿里銷售運作機制。
從銷售與客戶的初步接洽到合同回款，阿里將整個銷售過程劃分至十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。這和4S店的銷售流程有異曲同工之妙。
首先，如何保證銷售線索被高效跟進？
阿里投下重金挖掘線索，阿里CRM系統將線索池中的銷售線索分給銷售後，若特定時間內銷售並未跟進，線索則會被收回並分配給其他同事。如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索後，必須盡快跟進：要麼轉換為客戶，要麼關掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶。
若銷售人員認為某條銷售線索有更高的成單幾率，可放進自己的私池，但同時需要從自己客戶私池里退回相應數量的客戶線索。
這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單幾率，在4S店往往都是誰首次接觸就算誰的客戶，這往往很被動；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕「銷售大俠」大包大攬、而新人銷售無處著手的現象，不論4S店銷售還是其它銷售，有效的銷售線索是非常重要的資源，對於這種稀缺資源，很多時候都把控在主管手中，誰與主管關係好，他可能這個月業績就好，但往往地下的員工就會不服氣，抱怨不公平。
從阿里銷售鐵軍團隊走里出來的人，經過嚴格銷售管理經營機制培養出來的人離開了阿里後依然能夠復制這套系統。最典型的代表是在阿里巴巴有著12年的銷售經驗美團的COO幹嘉偉和在阿里巴巴工作過六年的滴滴出行創始人兼CEO程維。
這些創業公司在創業之初，都選擇了復制阿里銷售經營模式，做出「反其道而行之」的策略——以線下驅動為主要策略。
支付寶生活號「掌中袋」
當4S店看到美團、滴滴在線上如此強大的背後，卻沒想到它們是通過線下掃街的一套銷售經營模式做起來的。
當然你會說，這不是重點，重點是在它們的創新的模式！真的嗎？不論美團還是滴滴，在團購大戰和出行大戰的時候那個不是上百個競爭對手。他們面對的可不是同城十幾家店的競爭，最起碼4S店還要廠家區域保護。
阿里銷售經營的模式是可復制，而且效果也是有效的。4S店為何不借鑒!現在非常多的公司都在復制與借鑒，4S店作為一個線下自帶客流量的巨無霸，是時候該行動了！
