乾貨 | 螞蟻金服戰略投資的賽道、條款與邊界

尋夢新聞LINE@每日推播熱門推薦文章,趣聞不漏接❤️

加入LINE好友

幹貨 | 螞蟻金服戰略投資的賽道、條款與邊界-雪花新聞

來源 | 36氪

作者 | 劉一鳴

寬泛的業務邊界、被新公司顛覆的恐懼、越來越難預測的市場風向,和巨量的資本積累,這些因素聚集在一起,共同使戰略投資成為中國互聯網公司的標配。

一組數據說明了大型公司參與風險投資的熱情與影響力,據麥肯錫統計,阿里巴巴和騰訊在中國內地並購市場中的占比,高達40%-50%。WSJ的數據分析也表明了同樣的情況,在2017年由中國投資者牽頭的前五大風險投資中,有三筆投資由騰訊和阿里巴巴集團領投。

不僅是阿里、騰訊、京東這樣的巨頭,螞蟻金服、今日頭條、美團、滴滴等後起巨頭也紛紛組建了戰投部。投資正成為爭奪未來的常用手段,他們都逐漸學會了使用自身業務的優勢,而不是飽滿的錢包來投資。

如今對待AT(阿里和騰訊)的業務競爭或投資,創業公司已無法像十年前那樣躲開就好,「我們需要計算的是,在大公司們真正戰略性投入的時候,我們能做到什麼程度。」一位創業者說,「VC在巨頭的航道附近投資時,也需要計算這個時間點。」

從2017年開始,中國互聯網的格局逐漸演變為阿里與騰訊的對峙,雙方不僅在業務線上開始有直接衝突,亦通過投資生態來鞏固各自優勢和削弱對手,雙方在移動支付、電商、線下零售、本地生活、共享出行等各個領域頻繁交火。

騰訊曾總結流量和資本是兩大核心優勢,正將自己定位為「最像財務投資人的戰略投資人」,利用強大的資產負債表、募資管道和流量來投資,不謀求控股,以少數股權進入,騰訊的投資組合規模已經超越了很多VC和PE。

與其說騰訊在做戰略投資,不如說騰訊本身越來越像一家PE機構。這一點是騰訊與阿里投資思路的本質不同,阿里還在堅持戰略投資的基本要素——投資要與戰略目標和業務相結合,這也令阿里看起來不夠「佛系」。

不過阿里系內的另一股重要力量,來自於剛完成140億美元融資的螞蟻金服。螞蟻的投資風格更像「減去了純財務投資」的騰訊與阿里的結合體,即在戰略目標導向下,做一個「有選擇的連接者」。

作為TMT領域估值最高的未上市公司,螞蟻金服在2017年完成了超過200億人民幣規模的戰略投資,累計投資項目已經超過100個。螞蟻戰投的資金來源於利潤和融資,自成立以來,其投融資活動即非常活躍。

「我覺得螞蟻也永遠走不到那一步(指戰投PE化)。」螞蟻金服集團副總裁、戰略投資部負責人紀綱對36氪說,「在跟企業交流的時候,我經常在想我們最大的價值到底是什麼?其實就是今天大家在桌上都放一百塊錢,但是我們還放戰略資源、業務支持等更重要的籌碼。」

螞蟻投資的邏輯:投資是更快做到戰略的手段

「在外界看來,阿里的意志似乎代表了所有阿里系的投資,大家很少直接評論螞蟻。」一位一級市場投資人對36氪說。但隨著投資案例數的增長,螞蟻正成為一級市場越來越不可忽視的力量。

「金融行業是一個服務型行業,與那些僅需提供一種核心服務,就可以做大規模的行業不同,金融則需要生態支持。」一位金融科技領域投資人向36氪分析。

2016年是螞蟻金服投資的分水嶺。「2016年以前,螞蟻主要圍繞金融場景做投資布局,2016年以後更多投資在綜合場景。對技術的投資則貫穿始終。」紀綱對36氪說。紀綱於2016年1月加入螞蟻金服,此前他在阿里巴巴集團負責戰略投資業務。

在螞蟻金服完成新一輪140億美元的融資後,其估值高達1641億美元(興業證券按業務拆分法估值;而巴克萊銀行按淨利潤法估值為1550億美元)。在興業證券2018年的估值模型中,支付與融資(借唄、花唄)分別估值715億美元與712美元,占比43.57%與43.39%,其他業務線理財、多元金融(網商銀行與國泰財險)、徵信分別占比7%、1.29%、8%。其中技術服務收入的占比提升,被視為高估值的邏輯之一。

螞蟻金服依靠支付工具起家,不斷通過自建、投資收購、合作等方式來拓展各類金融和非金融場景,並最終希望走向以技術為支撐的開放平台。「戰略投資最核心的是戰略,投資是做到戰略的手段。」紀綱對36氪說,做到戰略目標有很多手段,業務部門也可以通過分解大戰略,變成自己部門的戰略去執行。戰略投資部的優勢在於,通過投資或並購來做到戰略的速度比較快,而業務發展需要周期。

目前螞蟻金服的投資可以分為四條主線——對金融和技術兩個核心能力的投資,以及對場景(支付入口)和全球化的投資。看懂螞蟻金服的投資布局,在某種意義上就看懂了這家公司的未來。

幹貨 | 螞蟻金服戰略投資的賽道、條款與邊界-雪花新聞

幹貨 | 螞蟻金服戰略投資的賽道、條款與邊界-雪花新聞

數據來源:Bloomberg

螞蟻戰投的邊界:連接但不介入

螞蟻脫胎於阿里,在投資邏輯上受阿里影響,但兩者有相同點,也有不同。相同點在於,螞蟻與阿里一樣都是戰略優先,極少做純財務型投資。不同點在於螞蟻更強調「連接」,不追求絕對控股。

如果把阿里和騰訊作對比,與更像財務投資人的騰訊不同,阿里投資永遠是戰略優先。「騰訊以18億美元投資特斯拉占5%股權,這樣的投資在阿里不可想像,也不會發生。」一位資深產業基金投資人士說,「如果阿里要投特斯拉,那一定是阿里對新能源汽車未來看好並視為戰略之一,但這樣的戰略目標是無法依靠特斯拉一家公司5%的股權來做到的。」

「比如阿里巴巴想做全球化,那一定是用更重的方式去做——收購Lazada,而不是投資很少數的股權。因為阿里要全鏈條打通,要推進新零售戰略,比如支付、供應鏈、物流,只投10%的話事情就做不成。」紀綱對36氪說,「所以阿里在外界看來,在戰略投資中更加要求主導權,阿里系很少做分散的純財務型投資。」

阿里與騰訊投資策略的不同,取決於兩者業務模式和戰略的不同。騰訊是產品型公司,更像「修路者」,騰訊把路(流量)修到家家戶戶門口,每家人怎麼去蓋房子,騰訊不會管。但阿里巴巴的核心業務更像是「蓋房子的」,蓋了一家大商場,如果想在這個商場里開店,必然需要遵守規則,要風格統一,因為商場本身也是大家的。

基於這樣的商業邏輯,阿里的投資從資本角度來看就是並購,而不是少數股權投資。如果沒有強有力的規則,商場里面的店鋪就會搭的亂七八糟。

一位PE基金合夥人對36氪說,阿里和螞蟻的公司基因在於有強壯的主營業務,所以不太需要通過並購來買業務,或是靠投資賺錢來養其他業務,所以他們幾乎只考慮符合戰略方向的投資。

但螞蟻不是「蓋房子」的生意,更多是「連接」的角色。雖然支付寶也是億級的入口,但螞蟻不僅是依靠流量來連接,而是支付和信用等金融能力。「螞蟻沒必要深入各個生意本身,但需要提供深度有價值的能力支撐。」紀綱說。

金融技術設施就像高速公路,絕大部分情況下走高速肯定比走國道快,但要收高速費,所以金融服務合理的商業利益已經體現在「高速費」上了。「在投資中,螞蟻通常不會拿這些能力折算成錢去置換股權。」紀綱說。

螞蟻與阿里的協同與獨立

阿里與螞蟻各有一個投委會,兩個投委會之間協同緊密,但決策是獨立的。有些時候一個項目螞蟻領投前一輪,後一輪又由阿里領投,例如大搜車和Paytm就是典型案例。

這種方式可以有效避免方向性的錯過賽道,確保戰略有效推進。在Paytm的案例中,螞蟻於2015年領投了Paytm 的A輪融資,阿里於2017年領投了C輪。螞蟻投資A輪是基於在印度建立本地版「支付寶」的全球化戰略。

但隨後螞蟻發現印度與中國不同,支付寶在中國的成長路徑是先有電商再有支付,但印度移動支付的用戶主要依靠線下場景導入,電商市場的增長速度遠遠落後於移動支付,所以這個過程倒了過來。阿里巴巴基於其電商業務的全球化戰略,在印度尋找標的,於是選擇在Paytm身上下重註。2017年3月,Paytm還成立了新公司Paytm Mall,將電商業務獨立,阿里巴巴向新公司註資1.77億美元。

「螞蟻的確會考慮阿里在印度、東南亞等國家的發展進度,但不是唯一因素,螞蟻反而在一些國家進入的更早。」 螞蟻金服國際電商支付資深總監郟航說,「不過有一點可以確定,如果阿里在這些國家的電商業務有所斬獲,螞蟻肯定會很好的承接。而螞蟻如果優先發展好支付轉帳和線下業務,對阿里電商業務的拓展也是支持。」

「對於技術投資,有時候會考慮不同的技術方向,阿里和螞蟻兩邊會根據自己的業務支持不同的企業,一定限度的競爭帶來的好處大於壓力。」紀綱說。

對於創業者而言,拿阿里的錢與螞蟻的錢還是有一些區別。「因為具體到業務協同,雙方是不同的團隊在對接,不同業務的支持力度也不一樣,還是要看創業者急需什麼能力。」一位創業公司CEO說。

螞蟻如何做投資

螞蟻一直在摸索既能讓業務協同可行,又不干擾公司控制權的入股比例。36氪記者通過Bloomberg、Wind和工商資料等數據分析發現,螞蟻往往將這一比例控制在15%-20%左右,無論是A輪還是C輪都適用,只要估值在合理範圍。不過紀綱對36氪說,「這並不是一個一成不變的比例,螞蟻也不追求去控盤。」

一方面企業對投資有需求,另一方面是公司治理方面的原因,如果只投5%,可能連董事會席位都沒有,而且在業務協同上,大公司里的業務部門也不會對5%的投資有多重視。「太少比例的戰投,容易使一項投資實質性地成為小而散的財務投資。」紀綱說。

在「一票否決權」方面,一票否決權包括對公司業務和財務的否決權,以及對後續投資者的一票否決權。前者戰投一般較少插足,但後者在競爭激烈的行業中至關重要。例如在對ofo股權的爭奪戰中,據財新報導,創始人戴威團隊之所以能與阿里和滴滴兩大股東博弈至今,秘訣來自於創業初期,一位律師在審核投資條款時發現,投資方(當時以VC為主)均有一票否決權,出於公平原則戴威的創始人團隊也理應增加一票否決權。而滴滴在後期則花費2700萬美元從金沙江合夥人朱嘯虎手中購買了ofo的一票否決權。

螞蟻不追求針對業務、財務的一票否決權,在針對後續投資方的一票否決權方面與大多數玩家類似,但並不是一成不變的。

紀綱說:「在一般條款方面,螞蟻不會超出普通財務投資人的要求,對於退出時間和回報通常也不會像一般財務投資人要求的那麼嚴格。」

目前,在螞蟻戰略投資的100多家企業中,並購和控股的少於5家。對於部分業務協同特別緊密的「驅動型投資」,螞蟻會考慮派駐業務人士進入被投公司董事會,螞蟻戰投部還設有專門的投後機構。

「螞蟻不會對被投項目‘分田地’。如果項目之間有業務衝突,我們會更支持雙方自主商量出一個競合方案。」紀綱說,「以前做投資容易陷入一個錯誤,一定要在一個賽道中挑出最優質的企業,但今天很多時候已經不是優中選優,而是把一批不錯的企業都扶持起來,因為很多行業真的是夠寬。」

與騰訊依靠微信流量來判斷投資項目類似,螞蟻也有支付寶的支付數據來協助判斷。雖然支付寶的流量相比微信的社交流量要小,但支付寶作為支付工具帶動的流量,向各個商業場景的轉化較為精準。

在螞蟻金服戰略投資部內部,數十人的團隊也各有分工,會劃分為支付線、財富線、信用線、技術等等,強調協同且各個條線之間有交叉部分,避免視野出現空檔。

「戰投部門的第一要務是充當公司的眼睛和耳朵,幫助各個業務線負責人和公司高管去了解市場、探索及判斷方向,因為他們更多聚焦在自身業務。」紀綱說,「我不指望同事們第一眼就看上一個很牛的項目,這種好事是小概率事件。大部分情況下看到一個好公司,或看到一批好公司,然後把行業分析清楚,再結合戰略或業務策略,判斷是否投資。」

前段時間,互聯網圈掀起了「騰訊到底有沒有夢想」的爭論,很多人認為騰訊的投資邊界太廣,投行思維已經影響到自身產品創新的能力。阿里和騰訊的投資為什麼會風格迥異?好的戰略投資應該是什麼樣子?作為阿里系的一股重要力量,螞蟻金服的投資風格與阿里有何異同?螞蟻怎麼做投資?

36氪專訪了螞蟻金服集團副總裁、戰略投資部負責人紀綱,他於2016年1月加入螞蟻金服,此前在阿里巴巴集團負責戰略投資業務。

36氪:螞蟻金服現在是未上市TMT類公司里估值最高的,2017年對外投資了200億人民幣以上的規模,也是未上市TMT公司里戰略投資動作較多的公司,螞蟻怎麼看待戰略投資這件事兒?

紀綱:無論是阿里巴巴還是騰訊、百度,他們當年增長到較大估值規模時,投資動作也會相應密集起來。包括滴滴和美團這樣規模的公司,手里也都有很多資金,他們的投資也將越來越活躍。對於螞蟻金服來說,螞蟻是自身業務很強勁的公司,現金流充裕,包括融資也比較順利,參考阿里巴巴的發展過程,我們知道戰略投資對業務的價值,所以逐漸重視起來。

36氪:阿里、騰訊的資金越來越充裕,也都很重視戰投,通過投資生態來擴大優勢,其中騰訊做著做著就越來越像一家PE。對於螞蟻來說,未來會往PE方向發展嗎?

紀綱:我覺得我們永遠不會走那一步,阿里的投資一直是以戰略為導向,比如阿里巴巴在東南亞收購了Lazada,對阿里來說有全球化戰略,他是在做一個戰略業務而不僅僅是投資,因為阿里要全鏈條打通,比如支付、供應鏈、物流,太分散的股權比例會影響戰略的協同。在以戰略為導向這一點上,螞蟻與阿里類似。

36氪:阿里在創投圈,給人一種「控制欲」很強的感覺,與騰訊相比,背後的原因是因為兩者商業模式不同嗎?

紀綱:其實看阿里和騰訊,騰訊更像是一個修路者,他把路修到家家戶戶門口,每家人怎麼去蓋房子,不是騰訊的管理範圍。但阿里巴巴的核心業務本身是「蓋房子的」,蓋了一家大商場,讓大家在里面開店。既然想在這個商場里開店,那必然需要遵守規則,要風格統一。在商場里面的規則,肯定比簡簡單單修一條路更多一點,因為商場本身也是大家的。

所以很多東西就會蓋在房子里面,從資本角度反應出來就是把項目並購下來。如果不用這種方式,那商場里面可能就搭的亂七八糟。雖然現在這兩家公司的生態都非常龐大,但從業務的特性上來說是不一樣的。還是以在東南亞投資電商來舉例,這紮紮實實就是阿里的業務,阿里的確要做後端的系統、物流、供應鏈,這些都需要控股下來才能完成,只投10%人家根本不搭理你。所以是因為公司本身業務的特性,導致看起來投資風格不一樣。

36氪:螞蟻的投資是否需要深入生意本身?

紀綱:我們沒有必要深入生意本身,只提供好有價值的能力就可以了,我們目前投資的一百多個項目中,並購和控股的少於5家。這幾家基本是在螞蟻「金融+技術」的主航道里,主航道里需要控股。

主航道之外,投資完全是為了連接我們的能力和生態的場景,例如我們在ofo的股權比例是非常低的,只有百分之幾。很多行業如果不是競爭關係,我們可以少投甚至不投,但是因為競爭關係我們可能要多投一點。包括我們在海外投的9個當地錢包,單純從資本上來說,都是小股東。

比如二手車這個行業,我們投了大搜車,大搜車團隊的優勢在於對二手車行業的理解,我們的優勢在於對金融的理解,這兩方面拼在一起才能打造出新的產品和服務。至於二手車交易,這完全是大搜車的事情,我們也不想插手,我們提供的是金融能力、支付能力以及科技能力,來便利二手車和新車交易,這是本質的區別。

再比如共享單車,十年前的歐洲和五年前的美國,都有共享單車,但有兩個問題一直沒法解決,一是有樁,二是使用效率不高。在中國之所以這麼成熟,核心就是移動支付技術的出現。所以在全球,我們投資了很多因為當地移動支付發展落後,而還未興起的行業,這是螞蟻最想做的。

36氪:我們觀察到螞蟻投資的股權比例,多數在15%-20%附近,螞蟻喜歡什麼樣的比例?

紀綱:我們希望一個具備影響力的,但又不會干擾公司控制權的比例,例如15%-20%附近可能比較合適,A輪到C輪都適用,只要估值是合理的,當然這也不是固定的比例,會視具體的情形來決定。我們的思考是,一方面很多公司對資金有要求,另一方面是公司治理的要求,我們大部分項目投完以後,我們希望業務能夠有些支持,但如果比例太低,業務的支持也會有限。

36氪:螞蟻會尋求一票否決權嗎?

紀綱:大部分的戰略投資都會要求一票否決權,但一票否決權只是一個概念,關鍵是要看哪個事項上的一票否決權。我們會希望對投後公司的戰略方向等發表意見,而對公司的業務、財務,在我們的投資協議里,不會比財務投資人更嚴格,我們更希望在戰略上協助到投資夥伴。

戰略投資跟財務投資最大的區別,就是財務投資人會在退出的限定上和退出的時間上比較糾結,但這些不是我們的重點。在跟很多企業交流的時候,我都會想螞蟻最大的價值是什麼?其實就是今天大家在桌上都放一百塊錢,但我們還放戰略資源和業務資源。

36氪:現在市場上大部分人認為,拿螞蟻的錢和阿里的錢沒有區別,是這樣嗎?

紀綱:螞蟻脫胎於阿里,在投資風格上,兩者有相同點,也有不同。相同點在於,螞蟻與阿里一樣都是戰略優先,極少做純財務型投資。不同點在於螞蟻更強調深度「連接」能力,不追求控股。阿里和螞蟻都各有投委會,兩個投委會獨立決策,但基於戰略協同的需要,溝通和協同又同樣緊密。當然,在業務協同和投後方面,是不同的業務團隊在對接。

36氪:比如螞蟻投ofo,大家都默認這是阿里的意志,螞蟻在投資上到底有多大獨立性?

紀綱:簡單的說,首先是獨立思考,然後是獨立決策。兩家公司之間有很深的協同,但大家都有獨立的投委會。如果是螞蟻的業務,阿里會尊重螞蟻這邊的意見。如果是雙方都有涉及的領域,大家會充分討論。所以不管是對項目的談判,還是對投資方向的判斷,都是完全獨立的。

36氪:在很多項目上,比如Paytm、大搜車,都出現了螞蟻先領投上一輪,阿里再領投下一輪的情況,或者反過來,為什麼會出現這種現象?

紀綱:比如大搜車這個例子,我們是從金融賦能的角度去投的,阿里覺得二手車這個生意,他們需要一個像大搜車這樣的競爭力很強的團隊,去幫他們布局這個行業,所以他們投了。

Paytm這個例子,我們也是從金融科技的角度投進去,但後來發現,在印度支付足夠強可以反帶電商的業務發展,阿里一開始覺得錢包這個場景如果發展起來對電商有幫助,所以先跟了一點點,但後來發現錢包成長的非常快,於是繼續投。整個判斷和決策過程,包括和創業者溝通,都是螞蟻和阿里獨立完成的。

很多時候為什麼阿里投一家,螞蟻投一家,這也起到了避免方向性的miss項目。有時候不同的技術方向,我們希望兩邊根據自己的業務支持不同的企業,這些競爭帶給我們的好處大於壓力。

36氪:螞蟻目前有退出什麼項目嗎?

紀綱:目前基本沒有退出過。阿里也是一樣,現在投了超過500個項目,螞蟻加阿里一共有退出的項目,不超過20個。當然,慢慢的我們需要考慮退出的問題,因為有些公司已經上市,或者戰略價值在變化,我們也會考慮適時退出。

36氪:螞蟻有miss過什麼項目嗎?或者為了不miss賽道而虧損的投資?

紀綱:miss可能分成兩類,一類是已經進到我們雷達里面,但最後沒投出去的,這種情況發生的非常少。另一類是在我們雷達之外,沒有接觸到這個企業,但發現被別人投了。雖然理論上可以在後一輪跟進去,但是要付出更高的代價,這一類項目是有的。

另外即使投資沒跟上,可能業務最終也能跟上,只要能達到這個戰略目標。戰投畢竟不是為了投中一個項目賺十幾倍,當然這是好的投資,但可遇不可求。我們經常會想,很多項目成長的這麼快,規模已經超過了我們當時想像的業務協同的能力,今天至少投後還沒有達到完美的狀態。

編輯 | 南柯

此文版權歸原作者所有,非鉛筆道原創,不對文中觀點和真實性負責,內容僅供讀者參考。