組織發展新視界：深度解讀BAT、華為的OD最佳實踐（兩天）— 上海

隨著企業競爭環境複雜化，組織越來越面臨來自內外多種因素的挑戰，傳統組織管理方式已被拋棄，許多標桿企業的實踐已經走在前面， BAT、TMD等組織在衝擊和引領市場，企業家們將視角由外而內，轉向組織越來越多。企業管理者在理論和實踐方面都需要在組織發展上全面掌握新的工具和方法……

本文來自 雪花新聞，本文標題：組織發展新視界：深度解讀BAT、華為的OD最佳實踐（兩天）— 上海 ,轉載請保留本聲明！

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「不管在什麼時代，即便是現在的互聯網時代，組織問題仍然是一個決定性的問題！」

——鄧康明（阿里前高級副總裁）

「我們面臨最大的問題是內部的組織架構，現在的騰訊需要更多To B的能力，要在組織架構上進行從內到外系統性的梳理。「

——馬化騰

HR如何面對組織中的諸多問題？

組織發展跟不上老板戰略思路；

組織經營思路不清晰、不一致，變來變去；

組織激勵機制缺失導致組織士氣低落；

組織發展與人才勝任力不匹配，人才難以支撐組織發展；

組織責權與制度流程不科學，導致組織效率低下；

人才經營沒有方向和針對性；

組織診斷缺少有效方法；

組織缺少文化激勵，人才思想難以統一、行動不一致……

組織發展新視界

——深度解讀BAT、華為的OD最佳實踐

主 講：騰訊人力資源總部OD經理 程功

課程排期：8月11-12日；上海

9月8-9日；深圳

10月27-28日；北京

面授時長：2天（12小時）

課程費用：4980元/人

課程對象：公司CEO、人力資源總監、組織發展負責人、人力資源經理等群體，不限行業。

課程收獲

OD，人才稀缺、專業高階、 職責多樣、能力綜合，真可謂：一將難求！

本課程圍繞新的OD核心理念，從理論、方法、關鍵實操要點和標桿最新實踐案例等各個方面，為企業廣大管理者、HR負責人等人群定制一套快速學習和掌握OD的方法。豐富的實操【案例】結合淺顯易懂的理論闡釋，大量標桿企業新實踐，加上全景式的OD內容體系，讓學員快速在OD方向從知到悟，從悟到行。

您只需要2天，12課時的時間，它將幫助你了解BAT、華為等各類標桿企業最新實踐案例以及世界頂級企業的大量實操案例精華，簡單快速的掌握組織設計、變革、發展的實操要點，幫助您更好的審視和改進組織治理的頂層設計。

課程特色

1、主要講解公司自己的案例，結合大量知名企業的案例，通過對年度目標的分解，形成自己公司的目標路徑圖。

2、每個單元都有練習，現場大量的演練讓每個人都學會OKR目標的制定，互動性強。

3、通過講師引導、角色扮演、案例研討、視頻、練習及討論，使學員能夠輕鬆愉快地了解、掌握目標管理和提升執行力的要素，做成事情，為結果負責。

4、重實戰操作、輕理論灌輸。強調細節，簡單的重要、貴在堅持，形成習慣。

一、概要：OD包括哪些內容範圍、學習OD的意義（時間：1小時）

1.1 從企業發展、職業發展、方法論看人力資源

1.2 入門：OD是什麼？OD與其他模塊的關係與區別？

1.3 觀念：OD的思維方式應該是什麼？OD團隊解決什麼問題？

1.4 OD的模型：OD有哪些內容？

1.5 小議：騰訊和阿里OD的對比

二、組織設計：形態與邊界（時間：第一天上半天）

概述：如何設計組織形態?組織變革實操中有哪些經驗？未來組織有哪些發展方向？

2.0如何設計組織？常用的方法與工具

組織設計：方向、差距、效率、架構、關係、激勵

2.1 各類組織形態【案例】分析：工作室走向職能模式轉型

【案例】：某美國上市公司的組織變革：

2.2 矩陣管理：交織的力量

【案例】：Google的矩陣式管理

【案例】：某公司職能向矩陣（項目+職能）模式轉型

2.3 從事業部到事業群：大象如何跳舞

【案例】：某互聯網公司組織管理回顧：歷史、商業模式、管理模式和組織結構

組織結構調整中的經驗總結

2.4 重新定義組織形態與邊界——向阿米巴模式的過度：分久必合合久必分

組織發展未來趨勢的幾個總結

【案例】：分拆為若干工作室：資源的集中+靈活方向的模式探索

【案例】：美軍組織架構：「數字化作戰平台+特種兵部隊

實操：如何打造升維的團隊

【案例】：阿里「中台戰略」Vs 華為「眼鏡蛇組織」

【案例】：京東、萬科、碧桂園：重新劃分組織邊界

三、組織治理：方法與藝術（時間：第一天下半天）

概述：如何賦予組織更大的空間？哪些方法，可以給予組織管理更加有力的支持？

3.0組織治理的地圖：四大杠桿

【案例】：這些員工的抱怨，你是否似曾相識

組織邊界：水平與垂直

3.1如何指引組織的方向？——先開槍，再瞄準

【案例】：BAT某BU級別戰略地圖案例分析

【案例】：某研發事業部戰略地圖分析

3.1.1如何縱向鏈接戰略：「從未來看現在」

【案例】：Apple—成熟公司的組織考核與激勵

【案例】：Alphabet—從創業到科技巨頭

【案例】：Tesla—高科技創業型企業

3.1.2如何橫向鏈接部門：「從夥伴看我們」

工具：跨部門的合作項目運作機制全視圖

3.2如何調整匯報與考核體系？權力、權限與考核的三位一體

【案例】：某公司矩陣（項目+職能）模式下的考核機制

工具：匯報與考核關係設置工具

3.3如何分工、授權和賦能？

【案例】：BAT創始高層團隊的分工

【案例】：中層管理的下沉：案例、工具與支持體系

實操題：如何使用組織授權模型？

【案例】：京東中、基層賦能經驗分享

3.4職責體系：發現缺腿的組織

工具：RASIC職責體系梳理、工具與流程

3.5上帝視角下的宏觀調控：如何管理好組織的資源池

3.5.1如何分析組織的人力效能

3.5.2如何有效預測資源：人力編制預測原則和方法

3.5.3結構決定功能：人力結構的分析模型

工具：專業人才結構預測模型

工具：人才結構的關鍵驅動因素分析

3.5.4組織唯一的指標：人均效能及預測模型

3.5.5如何有效的調配資源：資源可視化模型

【案例】：中興通訊研發資源可視化實踐

3.5.6激活沉睡的資源：唯有源頭活水來

3.6 無冕之王：溝通機制

【案例】：組織中的重大信息發布機制

3.7內部市場化、灰度競爭與創新機制

【案例】：內部市場化結算方法與案例

實操：如何做到公司的內部市場化結算？

【案例】：自下而上的創新

【案例】：組織創新機制的進化：培育創新+管理風險

實操：你的公司的決策機制如何改進？

四、組織能力：提升與發展（第二天上半天）

概述：如何提高組織中個人的能力？如何解決能不能的問題？組織應該關注哪些人？

4.1 管理線體系與主管力

標準：管理層級、管理職級設計

【案例】：聯想、TCL、平安的主管力模型

工具：360評估實踐工具與方法

4.2如何提升組織的主管力

【案例】：主管力發展項目分享

4.3 標桿企業的職業發展體系對標

【案例】：百度、搜狐、google、聯想、微軟、華為、惠普職業發展體系介紹

4.4 專業線職業發展體系

標準：職位設計方法

【案例】：京東、用友的職位體系設計案例

【案例】：華為、騰訊的職業發展體系介紹

評估：職業發展能力評估實踐

評估：職業人才發展中的宏觀調控方法（數量與速度）

4.5 應用：如何找到真正的人才

工具：組織人才盤點：方法

實操：如何定義你的高潛人才

4.6方法：人才發展的roadmap

4.7 應用：職業培養發展案例

4.8 應用：戰略級人才專項發展項目案例

4.8.1讓組織更加靈活和敏捷——虛擬組織管理

4.8.2如何吸引和留住專家？

4.8.3潛才管理：投資未來

【案例】：用行動學習，推動前沿業務創新

【案例】：廣州移動Value+

4.8.4創業公司如何用好BAT人才

4.9應用：如何體現組織的回報：管理體系與戰略薪酬

五、組織診斷與變革（動態視角下的組織管理）（第二天下半天）

5.1組織有效性診斷：宏觀、中觀與微觀

宏觀視角：某公司模型、體系指標、評估方法、分析與應用案例

中觀視角：中型研髮型項目組的組織分析指標

微觀視角：團隊中的核心角色搭配

工具：貝爾賓角色模型介紹

5.2組織能力提升與架構調整：案例與實操總結

5.3 並購體系下OD的關鍵動作指引

結尾：討論與QA

專家簡介

騰訊人力資源總部OD經理 程功

騰訊人力資源總部OD經理

企業管理實戰派導師

組織發展、績效薪酬體系設計專家

股權激勵設計咨詢專家

HRface人力資源研究高級培訓師

| 十二年人力資源管理經驗，戰略人力資源咨詢實戰經驗；

| 華南理工大學企業管理碩士（全日制國家公費碩士）；

| 曾任：中興通訊人力資源規劃經理

| 曾任：騰訊人力資源總部組織發展經理（COE角色）

| 現任：中國手遊娛樂集團（美國納斯達克上市公司）人力資源總監

程老師精通人力資源實際操作與管理，咨詢【案例】非常豐富，尤為擅長體系搭建、架構設計；曾在騰訊搭建職業發展、組織發展和績效管理體系，搭建了支撐騰訊長期高速發展的人才體系；曾負責金融類創業公司的人才搭建，在半年內從70人快速擴展到8000人；在組織發展、股權設計、薪酬設計和績效管理方面有長期積累和豐富實操經驗，具備超強的大局觀。