管理「滿足化」而不是最大化

管理「滿足化」而不是最大化

討論主題：「決策理論學派」的觀點與主張（2）

孟 君：我們現在接續討論關於「決策理論學派」的管理觀點和管理主張。明茨伯格指出，在管理者的「決策作為」上，「決策理論學派」的觀點明顯不同於「企業家學派」的經濟學家觀點。「決策理論學派」的要點主張為三：（1）決策不是從已知選項中做合理選擇，而是力求更準確地反映管理所面臨的實際限制條件。（2）管理者沒有確定的目標系統或職能偏好，決策過程最重要又最容易被忽視的一步是定義問題，以及可選方案及其結果很少一目了然。（3）選擇是為了滿足限制條件的要求，而不是做到最大化的目標（即管理者「滿足化」而不是最大化）。由這三者，我們可以獲得關於「決策作為」的一個要義：弄清「限制條件」，定義問題，滿足「限制條件」的要求。亦即，管理是「滿足化」而不是「最大化」。或者，沒有「滿足化」，就沒有「最大化」。這對於我們的決策作為，無疑具有一種規約的作用，會剔除一些決策上的「妄想」。

鄭 義：這樣一種「決策思想」，對於我們的實際決策作為確實具有「規約作用」。實際上，確如明茨伯格所分析的，決策作為是一種「形勢反應」，是一種「避免不確定性」，是一種「對目標的連續關注」。可以說，沒有「對目標的連續關注」，就談不上決策了。

徐 哲：由明茨伯格的剖析，我們可以看出，「程序化的組織與非程序化的決策」是「決策理論學派」的一個重要管理思維。所謂「程序化的組織」，就是「將組織描述成松散的程序，這些程序按照等級排列，高級程序可以構建和修改低級程序，而後者負責執行基本工作。」如此，管理者的工作基本上就屬於「程序化」工作——設計和修改程序，供下屬執行。這樣一種「信息化的組織描述」，還是基本符合實際情況的——上級組織的決策決定下級組織的作為。所謂「非程序化決策」，就是指「任務進入組織高層時，通常是不確定的新形式。高層首先處理這些任務，對其進行定義，使之具備可操作性，之後如果任務是連續性的，則依照層級結構將其傳達到下層。任務在組織的下層從部分可執行狀態轉變成定義明確的狀態，並再次被傳遞給特別設立或經過調整的機構。而此時高層和中層可能已經將注意力轉移到其他新的不明確任務上了。」這樣一種「高層任務定義不明確、低層任務定義明確」的概念，「意味著管理者的工作基本上是非程序化的」。應該講，這樣一種「細膩」的「決策描述」，非常有助於我們對「決策作為」的把握。與此相對照，現實生活中的「有事兒忙乎事兒，沒事兒就拉到」的管理作為，該做怎樣的徹底反省呢？

柳　麗：組織的基層工作具有常規性、程序化，高層管理者的工作為非常規性、非程序化，高層管理者的工作「基本上就是摸索解決方案」，確實是一種管理真實。恰就在於此，才是高層管理者的存在價值。或者說，應對「不確定性」的卓越能力，才是其高收入的本質所在。

嚴 峰：有觀察者指出，高層管理者工作的「非程序化」，可能是對其工作的一種「理解不充分」，「實際上管理者可能是在工作中採用了一種高級程序」——「定義問題、搜尋可選方案、做出選擇」。明茨伯格指出，這種觀點，與「西蒙的決策行為三分法對應：智能活動，搜尋需要做出決策的環境條件；設計活動，發明、建立和分析可能的行動路徑；選擇活動，從可選方案中選擇一個特定的行動路徑。」這樣一些主張，就導致了現代管理研究者「為管理工作編程」的價值取向。我個人以為，無論如何，「決策作為」都是有其內在邏輯的，非邏輯的決策一定是失敗的。至於能否「程序化」，只是一個時間問題，在未來的「智能社會」中，管理決策的程序化，一定是一個努力方向。

賀 明：可以確定的是，「決策理論學派」是將管理者看作非程序化的決策者的，是為其他人的工作編程。由此，必然會有反面的意見，即管理工作是可以規範化的，是有可能進行精確描述的，是可以程序化的。這樣正反兩方面的見解與意見，都對我們全面理解和把握「決策作為」提供了有益幫助，利於我們提升自己的決策智慧、素質和能力。百花齊放才是春，為我所用最根本。

孟 君：綜合這次交流討論，我以為，在我們自己的決策作為中，最重要的是形成和擁有「定義問題的能力」。沒有這樣一種卓越的能力，不僅「決策能力」談不上，就是作為一名管理者也是不合格的，因為管理者就是為解決問題特別是解決困難問題而存在的。