尋找中國版Costco

「創業最前線」特約記者｜萬老師

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2018年中國消費升級和整個零售市場的主旋律，終於到了講究性價比的時代。這是主旋律背後的中國供應鏈能力升級、社會化零售模式迭代、消費意識轉型的融合產物。

講究性價比，是整個社會消費意識，步入非常成熟的務實、聰明的階段。

一件商品不僅要好，還要足夠便宜。這本是商業進化過程中必然出現的常識，但在中國，可能直到今天，才有足夠的商業環境孕育並支持消費者帶有這種常識。

就像蘋果公司的靈魂人物喬布斯，在2007年1月劃時代地推出改變人類智能科技方向的iPhone一樣。喬布斯在記者會的中途，也會強調iPhone手機包含了iPod的外形，諾基亞、黑莓的功能，但是售價與iPod沒有任何區別。諾基亞、黑莓的功能，等於白送。

喬布斯傳達的產品理念是：劃時代的極致產品，帶給消費者的依然是極致的性價比。

今天，中國零售業步入消費理性和升級的時代，性價比依然是這個時代最主要的主旋律。任何平台首先抓住這個主旋律，並通過完善的平台商業模型，有效地構建一條從供應鏈到終端消費者的商業鏈路，這個平台的商業價值，已經不是簡單地抓住了當下的商業重心。

準確地說，這是對下一個中國整體商業和零售的提前布局。

阿里巴巴倡導的新零售，盒馬鮮生率先在生鮮和餐飲零售上的拓展，以及網易嚴選在過去4年來的極速爆發，都具備了類似的商業模型優勢。這個抓住重心的序列裡可以添加的最新平台名單，零售新物種「雲集」已然躋身而上。

因為雲集對性價比的追求，已經到了打破外界常識的極致程度——只提供批發價的優質好貨。

（圖：2018年8月17日，雲集對外打出「購物享受批發價」的slogan）

顯然，供應商和雲集有其合理的利潤所在。而雲集之所以能在平台上一手連接供應商，一手連接消費者（店主和終端消費者），還能做到極致的批發價。雲集的社會化零售模式，有太多值得仔細分解思考的價值所在。

一、重新定義Costco中國化的條件

一件商品的價值定義，有四個基本維度：設計（商品顏值及包裝）、功能（適用場景及實用性）、品質（製造工藝及供應鏈能力）、價格（便宜實惠及性價比）。以上四個維度，又最終指向一個商品背後的品牌該具有的市場定位、目標受眾和適用場景。

這四個維度，單獨其中一項得到極致的放大，也能支撐起一個獨立的產業鏈和零售業態。比如價格要素的極端放大，也能養活街頭路邊的「十元店」。

如果將其中一兩個要素放大，另外一兩個要素維持在平均水準，這將是一件賣點充分、極有競爭力的商品，即俗稱的商品力很強。比如中國白酒品牌的代表，茅台酒具備功能和品質的絕對優勢，卻並不注重價格和設計要素。

如果一件商品同時具備了除了價格之外的另外三個極致要素，這個商品將是具有全球廣泛知名度，並有反制零售管道的超強商品力。

也就是說，當功能、品質和設計都在超一流水平之上，價格將會成為商品的一個顯在的弱勢條件，顯得比較昂貴。比如大牌的奢侈品，比如iPhone手機。這種商品有著無可挑剔的商品價值，但卻天然不具有覆蓋全民的商品優勢。

因此，反過來思考，當商品的這四個維度，價格作為決定其他三個要素的唯一變量條件。聰明的零售商，則要擅長借用價格要素，思考如何在覆蓋全民的日常商品品類中，同時兼顧價格之外的功能、品質和設計。

這種以價格驅動另外三個維度的商品策略，不僅具備覆蓋全民的零售價值，還能反向地決定商業的另一種主旋律——零售平台決定上遊供應生產。

說這是商業的另一種主旋律，就說明這並非惡性的產業鏈零和博弈。零售商和供應商之間，反倒是彼此深度合作下，共同根據消費者需求和平台的廣泛連接一切的屬性，朝著如何打造一個「具備極致性價比、正品好貨也是批發價」的目標而努力。

美國著名的零售企業Costco（中文譯名：好市多），算是全球第一個真正意義上，做到正品好貨批發價，商品覆蓋全民的零售平台。

也因為這樣，Costco的出現，極大地啟發了全球零售行業。據不完全統計，僅在中國公開透露要做中國版Costco的零售平台，就不下5家。這其中，盒馬鮮生、網易嚴選、拼多多等平台，對中國版Costco、電商版或網路版Costco的借鑒復制，都有過類似的公開介紹。

雲集，是綜合各種資源條件來看，可能是國內目前在成型的業務框架上，最接近中國版Costco的電商平台。從品類規劃來講，雲集在創始人兼CEO肖尚略的要求下，在過去3個月裡，一次性精簡了2000個SPU。目前平台的留存的4000個SPU，不僅品類覆蓋家庭日常所需的全品類，品類組合也是高度全民覆蓋型。

更重要的是，精簡留存的4000個SPU，分別對應著雲集和500個國內外大牌廠商，500個創新品牌，500個優質生產能力的工廠。

在過去的5個月，雲集又重新優化了近300個供應商。雲集200多人的供應鏈管理團隊，要為500多萬雲集的店主，做好最嚴格的品質和價格把關。

在雲集的下遊端，500萬店主作為個人零售轉化的商業力量，一方面在雲集收獲更多的個體就業機會。另一方面，也是雲集通過個體力量，將中國最優質的商品供應，和最具性價比的消費通道，帶到全國所有地方的主要鏈路。

二、極致性價比從何而來

美國Costco超市，在全球任何國家和地區的賣場裡，處處都是一副特別的購物場景。通常會是幾個主婦一起組團去Costco購物，約定集中購買幾類商品。因為是組團購物，就能享受到Costco優質商品的更低折扣。

折扣有多低？對比以低價聞名的沃爾瑪、家樂福的同類商品價格，Costco甚至連其1/4的價格都不到。幾個主婦們完成批量採購後，大家再根據各自的出資比例分配各自的份額。這種此前從未有過的線下零售購物景象，在Costco反而司空見慣。

這是Costco帶給全世界足以寫進人類商業發展史的最大震撼。當所有人認為沃爾瑪、家樂福的一站式購物型的大賣場，已經是全世界可能找到的最低價購物管道時，Costco的售價不僅比沃爾瑪、家樂福要低，還要低好幾倍。商品質量，甚至比沃爾瑪、家樂福貨架上的品牌商品更優。

Costco是怎麼做到商品品質比別家好，價格比別家低很多，還能吸引消費者中購物最挑剔的群體——主婦們，一起聯合採購同類商品？

說清楚這個答案，一本20萬字的書都未必能說完。這裡化繁就簡，以最精煉的三條總結，最大程度呈現Costco能做到以上空前絕後效果的三個原因：

• 第一，Costco的所有商品，無一是供應商現成商品供應。均是Costco與供應商一起，從商品策劃、開發、要素定義（功能、品質）、成本核算、批量生產、穩定供應到上架陳列，最終到消費者手中。每一個流程都是重新再定義，每一個過程都是節省到極致。
• 第二，強大的會員制，吸引著Costco的會員，不僅能在Costco購買到家庭日常生活的全部所需。還能在日常出行等各個方面，獲得來自Costco會員的福利回饋。
• 第三，以人帶人，以老帶新的口碑裂變。為了將成本節省到極致，Costco自然不存在什麼廣告行銷。每一個Costco會員，都是前一個Costco的口碑帶動，自然形成的忠誠消費客群。也因為是會員帶會員，會員彼此之間聯合採購，還能收獲更為更為便宜的購買價格。即不僅同比其他零售管道更便宜，還能享受便宜到極致的Costco成本批發價。

雲集的平台價值定義和商品供應鏈、以會員為主體的社會化零售個體力量，是目前國內已知的各個商業版本中，唯一一個高度類似Costco的零售平台。

通過對美國Costco的模式分解，打造正品好貨的極致批發價，對於任何零售商來說，面臨著巨大的技術和資源建構困難。

這個難度的難解點，在於中國供貨商的商品製造，有其固定的成本。簡單的說，就是品牌商、供應商的商品開發和產品線計劃，都是按照大眾市場，或是目標細分市場，做的成本管理。

比如一瓶550毫升的可口可樂，可口可樂公司可以在全國任何地方的生產和售賣，都是固定一致的成本和售價。

不管什麼零售管道或電商平台，也無論通過多麼批量的採購，因為供應商的固定成本擺在那裡，自然不可能以低於成本價賣給零售平台商，消費者自然更不可能買到比廠家成本更低的商品。

雲集的不一樣，在於雲集從整體供應鏈建構上，是與供應商，尤其是與很強製造和創新能力的工廠，一起開發商品，制定商品生產和流通的每一個環節成本。

供應商也因為雲集的平台售賣能力，更能放手從商品質量和成本結構上，為雲集提供高度定制化的商品。這點，雲集也是國內唯一一個完全以Costco為供應鏈藍本，打造平台整體供應鏈標準的平台。

也許一個睡眠枕頭，廠家以往的生產成本是50元，在終端零售平台和主流電商網站，要賣到100元。而在雲集，通過供應鏈的整合優化，讓這個枕頭的生產成本，只有35元。最後消費者買到的最終價格，可能連40元都不到。

對雲集的正品好貨極致批發價來說，基於供應鏈的優化正是重要的底氣來源。

極致的批發價，從雲集角度來說，也是非常不容易獲得的供應鏈成果。這是雲集在三年來來一直堅持的品類策略：「寬、少、精」的基礎上，繼續對「寬、少、精」的升級打磨。

從雲集此次品牌整體升級動作來看，幾個關鍵調整，得以確保雲集「批發價」的極致供應鏈打造。

• 第一，縱覽全品類所有商品，大致可以分為兩類：無限改進型，有限改進型。iPhone這類智能科技產品，就屬於無限改進型，伴隨著人類科技發展，永不間斷技術的迭代改造。飲料、洗護品、家居品等這些生活類商品，就屬於有限改進型。
• 技術不是定義商品的主要價值載體，賦予商品在品質和功能之外，在價格上的無限增量價值，就是聚焦家庭生活類商品的雲集，從平台本質上取得的統一認識。
• 第二，雲集的供應鏈團隊在過去的3個月內，將雲集的SPU從7000個，再下降到4000個。減少的SPU數量，是對消費者需求更為精準的洞察，是對優質供應鏈集中度更高的議價和精品打爆。
• 第三，品類越精致就越少，越精致就越暢銷，越暢銷越有助於跟供應商議價，議價越容易批發價越低，售價越低越容易暢銷，並反哺供應鏈。一環套著一環形成的4000個SPU，在「寬、少、精」原則下，形成了良性的自循環。
• 第四，以買手制為供應鏈管理體系的雲集，要在今年的業績目標上完成300億GMV（交易額）。這種SPU越來越少，銷售額越做越大的倒逼極致，決定了單個SPU的銷量，都要發揮極致的商品力。即要完全滿足商品的極致低價、優質品質，以及適用全民的廣泛使用場景等多個商品維度。

對於品牌商來說，雲集的極致批發價供應鏈模式，帶來的是品牌落地和銷售沖鋒的雙重回報。

中國家紡品牌的傑出代表羅萊家紡，今年5月和雲集簽署了合作協議。在雙方共同打造的超級品牌日上，當天羅萊銷售額突破了1200萬，是羅萊家紡在其他耳熟能詳的主流電商平台，同類活動需投入10倍sku才能完成的銷售額。

3月份，韓國電子巨頭LG與雲集達成了合作。合作承諾在雲集銷售的LG電子和家電產品，對標天貓、京東等中國主流電商平台的貨源和成本價格保障。

伊利乳業、達能、中華老字號稻香村，現在都與雲集展開了品牌直簽的合作。今年上半年，雲集累計簽約的100家知名品牌，在雲集累計占到的銷售額，超過整個平台銷售額的一半以上。

很多品牌在雲集的年銷售額，已經突破億元。對於這些品牌來說，雲集已經是他們合作過的業績前三名電商平台。

對於這些大牌來說，雲集的社交屬性，對於品牌的口碑和社交管道的維護，都需要品牌投入空前的重視。與雲集的合作，不論是主流的一、二線品牌，還是國際性品牌，新生的創新品牌，雲集都是他們目前最重要的合作管道之一。

而雲集的平台屬性，又讓這些大牌在很多管道費用上是節省的。比如行銷費用、媒介費用，或是其他活動費用。這也讓這些品牌商，有更多的成本空間，給雲集提供批發價的商品。在聯合促銷等活動上，再讓利給雲集的會員們。

同時，雲集的精簡供應鏈特別擅長打爆單品。實際的經營過程中，雲集和店主共同打造了非常多的爆款。藍月亮超級品牌日、飛亞達超級品牌日，這些家用日常用品，雲集和店主、品牌方一起，創造了一個個爆款記錄。

截止到8月，25個超級品牌日，已經在雲集創造了近4.3億的銷售額。也因為爆款商品，雲集依然做到了一件商品也是批發價的全網優勢。

打造極致的批發價，雲集還有一個極致到底的終極策略。據了解，從8月16日開始，雲集會推行一個專門的調價機制，執行雲集的產品價格隨市場動態而調整，並監督買手選品調價，還要及時通知到雲集的廣大店主群體。

雲集現在的會員已有500萬，終極目標是服務中國1億會員，並讓雲集構造的社會化零售價值鏈，比過往任何零售價值鏈成本更低，效率更高。