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「一知道在哪，世界就變得像一張地圖那麼小。不知道在哪，感覺世界才廣闊。」—— 《三體》
雷軍港交所敲鐘後，追光燈轉移到美團身上。
6月25日，港交所正式披露美團點評的招股說明書。一旦按「600億美金」左右的估值IPO成功，就意味著美團能與完成上市的小米一爭上下，也很可能是港股近十年來最大的互聯網平台公司。
那份500多頁的招股書，成了當下外界解讀美團的最好窗口。
從財報看，經調整後的虧損淨額持續收窄，虧損淨額也從2015年的59億元收窄到2016年的54億元，再下跌至2017年的28.5億元。三年內，虧損減半。
美團招股書披露的數據
美團的盈利開始快速增長，財富數字的背後，隱藏著更大價值。
今年5月底，被稱為「互聯網女皇」 的瑪麗·米克爾發布了2018年互聯網趨勢報告，全球市值或估值最大的20個互聯網公司中，中國占了9家，幾乎已是半壁江山。中國正在成為全球最大的互聯網公司中心。
2018年互聯網趨勢報告
而這些中國的創新企業家，先有馬雲、李彥宏、雷軍、馬化騰、劉強東，後有在移動互聯網時代創造奇跡的王興、張一鳴和程維。
BAT、網易、京東被視為中國互聯網公司的代表，20年商海風雲後進入下一代，王興、程維、張一鳴成了中國互聯網的「新一代」。
但是，憑什麼美團就是領頭羊？
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憑什麼是美團？
回首自2010年創立以來的路徑，類似美國Groupon的美團網，成名於千團大戰，名噪於美團外賣。
「美團很可能是我最後一個創業項目。」回國創業8年的王興這樣告訴外界。
我們看到，在王興身上，之前的N次創業似乎都是在為美團鋪路。
千團大戰、外賣廝殺、圈地融資、燒錢補貼……八年發展，趟過血路，清掃戰場，從單一服務品類到多元化，美團顯現出的個性謎之「野蠻」。
尤其是近兩年，美團將業務版圖從餐飲外賣，擴展到酒店，又進軍出行、新零售、金融，但外界只關注美團的邊界，而忽視了其核心。
美團打造的生活服務超級平台
美團競爭的名單涉及餓了麼、ofo、口碑、攜程等。在王興的規劃里，美團的戰略已經夠清晰了，美團要做的是超級生活服務電商平台。
在資本的精明洞察里，美團優勢早已不是餐飲外賣這樣的單點服務，而是這個看起來尚未盈利，卻又初具規模的超級平台。
這個超級平台的競爭力到底有多強？美團的模式有多驚人？
招股書里的數據可窺見一二：
2017年，美團完成了超過58億筆交易，交易金額達人民幣3570億元，為3.1億交易用戶及約440萬活躍商家提供服務，業務覆蓋全國2800餘市縣。
2017年，中國互聯網用戶數共7.72億，且中國有約1180萬本地服務商家。
第三方的數據出現的頻繁，顯示的是：中國近一半互聯網用戶在美團，三分之一的本地服務商家在美團。
這些數據表明，一、美團是不折不扣的互聯網準巨頭；二、美團擁有驚人的用戶量和用戶黏性。
在美團宏大的業務版圖里，在酒店方面，2017年，美團到店、酒店及旅遊業務的年度交易金額達人民幣1,580億元，完成預訂的國內酒店間夜量共計約2.05億，在中國同行業中名列第二。
2018年第一季度的數據是，美團酒店以5770萬的訂單總量，坐實行業第一。
值得玩味的是，攜程陸續收購去哪兒、同程、途牛、藝龍，成為酒店預定領域絕對霸主身份，用時超過15年，而美團，入局該領域再次做到逆襲反超，不足4年。
美團酒店預定的新增用戶，80%來源於實時配送及到店餐飲交易用戶。「單點高頻服務逐步打造超級服務平台」，這里，攜程的案例只是美團故事的其中一章。
「美團的模式全球都沒有。」王興豪言。在王興的構思里，他要講的故事前無古人。
從招股書的虧損降低速度，三項主業務毛利率逐年增長，意味著這套模式是有見成效的。
看昔日亞馬遜，將近虧損20年，才有了現在的體量，估值超過8000億美元；看今日美團，蓄力而發，讓人期待的是，美團未來的故事要以怎樣的方式講，又以怎樣的節奏講？
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3.1億背後，美團的故事內核
立足本地生活服務市場，美團已經有了200多個品類的生活服務，體量之大讓人乍舌。
有人說，精通戰略分析的王興，其實是抓對了一個點：用戶流量。
「用戶流量」是戰爭能否取得勝利的關鍵，無論是團購，還是外賣，都有著大眾化、剛需化、高頻化的屬性，目的都是為了爭奪更多的用戶流量。
美團已深入200多個品類
「邊界不重要，核心重要」，這句話，王興也不止一次對外強調。但至於他所提到的核心是什麼，各有各的理解。
「以客戶為中心」，這六個字值得推敲。八年來，美團逐漸成熟的業務線，始終是聚焦在本土化的生活服務。
從美團打敗十年行業老大的攜程，這個題目看其中門道。
王興對抗梁建章的武器，除了立足於美團、大眾點評等這些流量入口，更多人會願意投票給「用戶體驗」。
攜程走的路徑是通過競爭和收購的方式進行市場壟斷，並做到超額利潤。「投資並購驅動盈利」這個模式的好處是，減少競爭，提高盈利，但用戶體驗容易有所忽視。
「壟斷是偶然，競爭是常態。」後面，外界對攜程的判斷是，輸在了用戶體驗上。
相對於攜程簡單的業務邏輯，美團有更系統地體系，也更重視贏取人心。
提供用戶的住宿、門票、交通、自由行等旅行產品的「一站式」預訂需求，通過與美團旗下其他業務不斷交叉協同，提供旅行中的吃喝玩樂服務。「住宿+美食」、「住宿+休閒娛樂」、「住宿+當地生活」等全新體驗，正吸引著更多年輕人成為美團酒店的忠實用戶。
同樣的理念，在美團打車業務上也有所體現。
美團打車上線
美團進軍出行業務，在南京率先試水一年，今年登陸上海後，在第三天，日完成訂單量就已突破30萬單。
即使盼達、曹操約車等網約車開始入局，讓平靜的出行市場，又熱鬧了起來。美團憑借著自身巨大的用戶流量，通過打車業務的入局，能夠串聯起這些用戶的各個消費場景，進行無縫銜接。
「我們是為了滿足用戶的需求。」美團點評高級副總裁王慧文的話語背後，說到底就是販賣服務。
服務就是要精心去打磨的商品。
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握緊真正的硬技術打磨服務環，優化，擴張
早在2016年，王興拋出了一個著名的理論——「互聯網下半場」，被業界解讀為顛覆者宣言。
美團CEO提出「互聯網下半場」
意思是，互聯網的上半場得利於人口紅利，美團抓的是用戶流量拼的是用戶數，但下半場，就是APRU值（每戶平均價值）。
也就是說，互聯網用戶數不可能像以前那樣翻倍增長，但是每個用戶可創造的價值遠不止翻倍的空間。
王興先行通過三個層面布局下半場的事情：
一、美團科技技術；二、互聯網跟傳統產業全面深度融合；三、海外市場，全球擴張。
從披露的數據來看，美團在技術上的投資逐年上升。從2015至2017年，美團在研發上的開支分別達到12億元、24億元及36億元。
美團近三年在技術上的投資
招股書中美團點評的定位是，用科技連接消費者和商家，並提供服務。
「大數據和人工智能的突破能夠更高效地重構產業鏈。」技術對於美團來說，是創 新髮展的核心所在。以美團外賣來說，用戶從選商家、選品、下單、派送，看似最簡單不過的流程，背後活躍著的卻是幾百萬商家、幾十萬騎手以及數以億計的用戶，做到最優的配送路徑，依賴的是經營之外，技術的不斷迭代和優化。
舉個例子，有200個騎手，在每分鐘產生50個訂單里，就會有200的50次方=1……0(115個0）種分配方案，這一結果，被美團內部稱為「Google級」計算程度。
美團智能調度計算最優配送路徑
當每個騎手平均已有4單，再增加1單的情況下，配送路徑就會新增11.34萬條，調度系統則需要在1毫秒內，計算出最優的配送路徑。
基於此，在2017年，美團的配送網路完成了約29億筆交易，建成了全球規模最大的同城實時配送網路。
依靠技術驅動的生態鏈，美團存在很大的想像空間，而對於目前這些，並不夠滿足王興自己的想像。
在今年的中國發展高層論壇上，王興提出，美團還將採用AI技術進行探索使用自動駕駛汽車，用於無人駕駛配送，並已申請超過25項與自動駕駛汽車技術相關的專利。
這，也只是美團科技布局中的一環而已。
在本次的招股書中也披露到，本次發售所得款項淨額的35%，將用於升級技術並提升研發能力。
雖然美團的種種行為，讓其看起來是在各生活領域，不斷進行「深度連接」，做著一輪又新一輪的擴展，實際上，從餐飲起家的美團，只是在技術上賦予了平台，更多創新的動力和戰鬥力，提供的所有服務都基於此。
這個核心，也從未變過。
王興曾在首屆數字中國建設峰會閉幕式上說，中國互聯網發展要從用戶需求驅動轉變到用戶需求和核心技術的雙輪驅動上。
按照王興的理論，美團加快步伐上市，是打進了下半場的第一個球。
有人給出評論：「美團八年的成長，是中國經濟轉型和消費升級的信號，它的上市，是中國新興互聯網的一個成人禮。」
而成年後，美團將面臨的是更大的挑戰，更複雜的商業環境，也需要更多的耐心、遠見和執行力。
而王興，要的是「美團的終極勝利」，這個故事，他將如何續寫？
一切都未可知，用《三體》的話是：「一知道在哪，世界就變得像一張地圖那麼小。不知道在哪，感覺世界才廣闊。」
文章 ∣ 畢方
責編 ∣ 九鳳
攝影 ∣ 黃碩
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