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轉眼，一年已經過半，日曆簿上不斷變大的數字，以及「別人家」急不可耐曬出的成績單，給每個汽車人極大的壓力和焦慮——年初的「小目標」究竟完成得怎麼樣了？
歡喜者寡，憂慮者眾。今年上半年，僅有5家車企完全全年45%的任務，其他車企距離「小目標」均有差距。其中，2018年年初，東風風神提出了年銷20萬輛的目標。然而，今年上半年，東風風神的累計銷量僅為5.23萬輛，比去年同期的6.41萬輛還下跌了18.35%。除了1月和3月銷量有所增長外，其他月份均出現了不同程度的下滑。
怎麼辦？這不僅是擺在風神人面前的難題，也是擺在東風集團面前的難題。作為東風集團自主板塊的「嫡長子」，東風風神凝聚了太多期望的目光，也承受著太大的壓力。
據媒體報導，在下滑的銷量面前，東風風神又雙叒要換人了。原東風乘用車公司總經理劉洪改任東風乘用車公司黨委書記，其職由東風汽車集團有限公司黨委常委、副總經理張祖同兼任。原東風日產乘用車公司市場部部長顏宏斌將接替李煒任東風乘用車公司副總經理，主抓自主品牌東風風神的市場行銷。同時，原東風本田新車型中心部長曹東傑也將調任東風乘用車公司，負責生產製造工作。
張祖同兼任東風風神總經理
其中，顏宏斌曾任東風日產市場銷售總部啟辰事業部副部長，2014年6月升任啟辰事業部部長；2015年至今，任東風日產乘用車公司市場部部長。
顏宏斌將接任東風乘用車公司副總經理一職
這次的人員換防，距離去年6月5日，曾任東風本田副總經理和東風悅達起亞副總經理的劉洪，出任東風乘用車公司總經理大約13個月的時間。當時，媒體就普遍認為，劉洪的調任，可以說是「用合資品牌的經驗來反哺自主」的典型。
從結果來看，劉洪到任後，並沒有對東風風神的發展起到立竿見影的效果，於是，東風再次進行人事換防。然而，對於目前的東風風神來說，僅靠換人就能挽救銷量頹勢嗎？在東風日產歷練過的顏宏斌，到底能給風神帶來什麼不一樣的變化？
東風風神的問題出在哪兒？
市場的殘酷性，從來不以人的意志為轉移。除了管理層的決策和統籌之外，要想賣好一輛車，產品、品牌、管道、行銷四個層面缺一不可，但從目前來看，東風風神在這幾個方面離自己的預期都還有一定的差距。
從產品上看，在過去一年多的時間里，東風風神主打AX4和新AX7為兩款產品：其中，AX4是走個性化路線的小型SUV，新AX7是主打「軍工品質」的走量車型，兩款車型都有亮點也有遺憾。
其中，2017年上市的東風風神AX4，正值小型SUV的爆發期，僅自主品牌SUV就有超過50款，但產品的豐富並沒有帶來市場份額的增加，反而出現了同比下滑的局面，很多小型SUV都出現大幅下滑。
在一片紅海中迎難而上的東風風神AX4，外形靚麗，並選擇了年輕人喜歡的「喵星人」作為切入點， 「喵將」的定位甚至還有些令人驚喜。遺憾的是，東風風神的個性化，並沒有相應的品牌力做支撐。
於是我們看到，哪怕只有6.68萬的起步價，東風風神AX4依然賣得不好。而在前幾個月銷量不佳後，東風風神幾乎放棄了這款產品。
去年年底，東風風神新AX7上市，4款自動擋車型的售價區間為10.78萬~13.18萬元。這是一款被寄予厚望的產品，傾註了風神人很多的心血。然而，眾所周知的是，新AX7所在的緊湊型SUV市場更是競爭最白熱化的細分市場，有將近百款的產品，其中不乏哈弗H6、傳祺GS4和吉利博越這樣的「神車」。
要想成為「爆款車型」，需要有獨特的賣點。東風風神也清晰地認知到了這一問題，並從不斷的自我審視中找到了「軍工品質」、強勁動力和智能系統作為傳播點，但遺憾的是在同級別車型中並沒有凸顯出來，銷量與預期也相去甚遠。
「最難的時候馬上就將過去。」一位在東風風神工作了超過5年的員工告訴「華山論劍」，「不久之後，我們SUV的產品力會得到強化，大家不久後就會看到。這是我加入風神之後，我們與主流市場產品力靠得最近，甚至領先的一次。」
最近，有媒體報導，東風風神全新AX7的實車已經曝光，新車前臉換裝全新設計的單橫幅進氣格柵，兩側鷹眼式前大燈組採用「熏黑」處理，十分搶眼。軸距相比現款車型加長3mm，動力方面，全新AX7將搭載1.4T和1.6T兩款渦輪增壓發動機。
全新AX7外觀更年輕激進
除了提升產品力外，東風風神還面臨著管道少且虧錢、品牌力不足等難題，這些需要的是公司體系力的提升。
機制變革才是「三年振興」計劃的關鍵
今年6月中旬，一場低調的「三年振興」幹部大會在東風風神內部召開。會議發布了《東風風神三年振興計劃》和《東風風神三年振興行為規範》，並提出主要目標——到2020年，東風風神的年銷量將突破38萬輛，常規車做到盈利，形成管理規範、充滿活力與自信的組織。
東風公司黨委常委、副總經理張祖同（現兼任東風乘用車公司總經理）在會上表示稱，今天東風風神的發展狀況，是不能滿足東風公司戰略發展的需要。「三年振興計劃是整個團隊的共識，不是口號，不是運動，不是某個主管的意志，更不是政治需要。」
據悉，此次除了人事換防外，東風集團還給了風神極大的機制靈活性和自主性——可以以市場化的薪酬體系，吸引市場化的人才。這個變革的背後，比人事換防更值得關注。
管道也是制約東風風神發展的因素之一
成也蕭何，敗也蕭何，作為東風集團的「嫡長子」，在東風給予了大量人力、物力和財力支持的同時，還是不願意過多的放手。市場化程度不夠，對市場的反應還不夠快，是東風風神這兩年來出現下滑的深層次原因。
這並不是東風風神獨有的問題，事實上，在其他央企和國企中也都有所體現，比如，一汽奔騰等品牌也遲遲沒有進展。在這樣的情況下，僅僅靠人才引進和資源傾斜並不足夠，還要輔之以市場化的經營方式。換句話說，有了人才，也需要給予他們足夠的施展空間。
一方面是足夠授權，另一方面是在足夠授權的情況下，敢不敢放開手腳、有所作為，這需要智慧和經驗，更需要勇氣。
張祖同以東風汽車集團有限公司黨委常委、副總經理的身份，來兼任東風風神總經理一職，可以說肯定是給與了更大的授權；在東風日產這樣一個「狼性文化」里培養出來的顏宏斌，願意在目前這樣一個困境的階段來「趟這個渾水」，說明也有足夠的勇氣，以及改變的決心。
希望，東風風神這一次能真正「不破不立」。
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