陳春花：今後的企業不分大小，只看快慢

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企業不分大小，只分快慢

如果你今天還說自己是大企業，或者是小企業，你肯定是要被淘汰的。因為我們現在的增長速度實際上跟大小沒有關係，跟快與慢有關係。

8年前，不會有人想到小米會成為市值如此高的企業，因為按照傳統的觀念，要成為這麼高市值的企業，成長時間可能要50年。

6年前，沒有人會知道滴滴出行是一個什麼品牌。兩年前沒有人會知道OfO或者摩拜…… 因為在我們的概念當中，品牌打造需要一百年，而現在只需要兩年。

你會發現無論是7-11還是華為，他們最大的特點就是抱有極強的危機感，而且不談成功，只談成長。什麼叫作「快」？今天真正的「快」是你對顧客價值的深度開發和價值創造，是你的不可替代性。

所以，「大與小」不再是今天應該討論的話題，那屬於傳統的邏輯，企業發展的新邏輯應該從「快與慢」去講。

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優秀的企業都在跨界

今天，你沒有辦法預知你的挑戰者在哪里？我們以前

說到挑戰，是指你的競爭對手是誰，你在產業上會不會有機會，然後預測未來三四年的產業變化到底是什麼？但是現在你會發現這些問題都跟你的產業沒有關係，因為所有的產業都在重新定義。

任何組織形態的目的都是為了回答一件事情：怎麼取得績效。我們今天這個時代有個很有意思的地方，那就是組織績效由內部移到了外部。換個角度說，即便你的公司做得很好，你還是會被淘汰。為什麼？因為有一個跨界的企業，用一個完全不同的遊戲規則來做你這個行業。

雖然你把成本降到最低，把效率提到最高，但他不跟你玩這一套，他決定既不談成本，也不談效率，他跟你談流量，那你就完蛋了。所以，你就會發現公司的績效，自己怎麼努力都沒有外部的影響大。這也是那些優秀的企業都在跨界的原因。

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協同比分享更有價值

互聯網時代，真正價值的獲取不僅僅是分享，還必須要協同。你可以看到幾大巨頭企業，好像沒有邊界，好像什麼行業都可以做。這讓很多人非常緊張，但也許這就是未來的生態模式，沒有邊界，需要協同。當公司協同的範圍越大的時候，它的生命力會越強。

從另一個角度來說，你要把單線競爭的邏輯給拋棄掉，不要再認為誰是你的對手，如果你知道誰是你的對手你肯定是要輸的。如果你能知道該跟誰合作，你才是有機會的。

因此，今天的組織必須要找到一個新的形態，這個新的組織形態必須要擁有幾大特徵：互為主體性、整體多利性、柔韌靈活性、效率協同性。它必須是非常的開放的，必須是能夠真正引領變化的，必須是彼此能夠相互加持的，更重要的是它能夠互助成長，以及共創價值。

這就是「共生型組織」，它是基於顧客價值的一個高效的、跨領域的價值網路。今天新興的商業創造層出不窮，出現了更多的創業者，原因就在於共生之後的空間變得更大了。

4

忘掉「輸贏」，談「共生」

「共生型組織」跟「平台型組織」有什麼區別？「平台型組織」你自己還是主體，「共生型組織」是互為主體，我們都是主體。

很多企業之所以做得不夠好的原因，就是永遠有一個自我邊界，總是會分「你的」、「我的」，這樣是不會有新一輪的成長機會和空間的。過去的競爭戰略我們主要強調的是「贏」，但是接著下來的戰略一定是強調「生長空間」，不存在「贏」的問題了。

企業要不斷地把空間拓展出來，讓所有人都有機會活下來，這就是從「贏」與「輸」的競爭邏輯轉換成為了「共生」邏輯。

我其實去企業常常是空降。很多人會講說，空降很難成功的，但我是屬於怎麼空降都成功的。是因為我的能力很強嗎？不是，是因為我有一個共生的習慣。

我每次空降進企業的第一件事情，就是尋找這家公司最好的東西，但大部分經理人空降後是先找人家最不好的東西，來證明他來是有用的。我記得在新希望，我第一次被正式任命，第一次面對投資人和管理團隊的時候，我講的第一句話是：新希望有30年的歷史，六和有20年的歷史，所以兩家合起來，我們有50年的沉淀。

我是想告訴大家，你必須有一個共生的習慣，你要學會共同成長。你要知道自己的局限性，知道你在這個組織當中只是一個構成的部分，只有彼此貢獻價值的時候你才有存在的意義。

5

個體必須在組織里面才能變強

以往，你在觀察一個組織的時候，會發現在任何情況下都是組織強於個體，組織是可以把個體淘汰掉的。

但2012年發生了一個很大的變化，就是互聯網技術的出現讓個體變得很強大。互聯網讓個體擁有的信息、擁有的能力、擁有的機會變得更多，這就使得有非常多的強大個體出現，從而改變組織跟個體的關係。

我2013年回企業當CEO，觀察到每一年新入職的員工有著很大的不同。

2013年第一屆的年輕員工入職，他會說，我要盡快融入企業，加強職業化訓練，為公司貢獻價值。

2014年來的員工就會說，我的夢想就是吃遍全世界。你發現他的夢想跟工作沒有什麼關係了。

到2015年，五個新員工講了五個夢想，這五個夢想完全沒有一致的部分，而且五個夢想都跟工作沒關係。

這就是我們說的強個體的出現。強個體不是指他的能力強，而是指他的自我認知非常非常強。在這種情況，如果還用原來的組織大過個體的方法做管理，一定是走不下去的。

所以，現在很多老板也很辛苦，以前他很有權威，現在他發現權威性已經沒有了。員工可以告訴你，我很愛你，但是我不想尊重你。這個時代已經變了。

但是，不管個體多強，一個人如果想取得成就，他就必須跟組織之間做有效的組合。個體是無法取得最大成就的，任何一個取得巨大成就的人必須在組織里面。所以，個體跟組織的動態組合才會使得個體跟組織各自能夠得到最大價值。

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「兩個年輕」決定組織的未來

在一切不確定當中，只有一個東西是確定的，就是顧客。所以，你就必須把所有的努力都回到那個原點上去。

以讀書為例，今天技術使得閱讀變得非常多元、非常便捷，你可以通過聲音閱讀，可以通過圖像閱讀，可以通過畫面閱讀。但是，有一點沒變，就是內容——這是不變的，是顧客需要的。你可以提供各種便捷的方式給他，但是如果顧客的價值部分你不提供，這些技術都是沒有意義的。

因此，公司能不能讓自己不可被替代，願不願意聚焦地創造真實的價值非常重要。很多時候並不是技術把你淘汰，而是你的公司沒有創造價值，就被淘汰了。

未來，要看一個組織是否有未來，就要看它是否具有「兩個年輕」，一個是你的員工年不年輕，一個是你的顧客年不年輕。如果這兩個都是年輕的，公司就可以觸摸到未來。

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