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作為一名人力資源從業者，尤其是作為人力資源經理或者人力資源專家顧問，在面對團隊初創或者組織機構調整的時候，肯定制定過人力資源崗位的勝任素質模型，對於不同崗位、不同級別的人員崗位做了等級模型分析，今天我重點和大家分享一下人力資源體系的五級模型標準，崗位的勝任力素質模型只是針對具體崗位而言的，但是作為人力資源圈內的從業者，是否清楚了解自己公司在同行業中的地位以及自己的對標企業，自己的人力資源管理體系和人力資源工作是處於怎樣的水平。
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一、招聘配置
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一級標準：
一、招聘標準： 沒有招聘管理規定，沒有年度、季度、月度招聘計劃和人才儲備機制，只是基於用人部門的需求進行臨時招聘。缺乏具體可行的招聘計劃和招聘方案，沒有分析部門人員現狀和人才結構，崗位任職資格模糊，對人才定位不明確。
二、招聘管道建設：沒有成熟的招聘體系，招聘管道單一，不會進行分類招聘和分階段招聘。招聘工作在人事工作基礎之上進行電話邀約面試，招聘人員專業度不高，面試環節更多依靠用人部門專業測評，面試環節缺乏職業測評和崗位測評。
三、招聘甄選方法：人員甄選和面試過程更多建立在主觀判斷，客觀性不強。沒有招聘評價工具，基於崗位要求進行人員篩選。
四、招聘保障：沒有招聘數據分析。有招聘入職率和離職率分析，沒有雇主品牌建立意識。
二級標準：
一、招聘標準：隨著企業的發展和規模的擴大，公司開始重視招聘流程建設，招聘流程初步形成，但關鍵節點和關鍵流程不夠清晰。有了年度用人需求計劃，但是往往忽略計劃，招聘人員與用人部門工作銜接不順暢，需求提報重當前輕戰略和組織需要。
二、招聘管道建設：開始重視招聘管道搭建，主要以網路和校園招聘為主，招聘層次不夠明顯，同時部分崗位開始與外部RPO機構合作，注重專業性。招聘體系建立了從需求提報到計劃、實施和分析的全過程環節，但重理論，實踐過程中束之高閣，處於由理論到實踐的轉變中。
三、招聘甄選方法：運用結構化面試和非結構化面試，往往以非結構化面試為主，情景模擬和star面試涉及很少。
四、招聘保障：有了雇主品牌意識但體系不成熟，處於理論階段沒有推廣，僅局限於部門內部，沒有對外宣傳。
三級標準：
一、招聘標準：大型公司和集團式公司中有了完整的招聘流程，各個環節職責清晰明確。任職資格標準是招聘的第一步，確定任職資格，崗位工作目錄只是任職資格標準中的一部分。任職資格的確定，不僅在於確定招聘崗位本身，同時也確定了該崗位的晉升標準。
二、招聘管道建設：設招聘管道有內部、外部、員工舉薦和獵頭招聘，內部招聘和員工舉薦流於形式（內部提升、內部調用、崗位輪換、競聘上崗），重視與獵頭的長期合作關係，人員招聘更多依靠外部招聘，如網路招聘。
三、招聘甄選方法：面試環節建立起人格測評和性格測評機制，招聘專員初試中運中客觀的評價標準，標準化的面試方法，比如結構化面試、star面試法、行為組織法、情景模擬等，不在單純依靠主管判斷。
在人員的甄選層面借助崗位測評，前期梳理行業人才分布企業和人才地圖，針對標桿企業和目標企業定向甄選。
四、招聘保障：招聘工作隊伍建設優秀的招聘工作隊伍，HR部門招聘人員與參與到整個招聘流程過程中的所有人。重視並實施維護雇主品牌，重視公司文化建設並推廣宣傳，形式品牌效應。
四級標準：
一、招聘標準：公司設有專門的招聘部門，分析當前公司的人才結構和業務人才需求，結合公司的戰略發展要求進行人員規劃和人才儲備。建立任職資格標準和任職資格，任職資格的確定，為組織內招聘合適人選確定標準，利於後期組織架構的調整。
二、招聘管道建設：招聘體系完善，根據季度和月度招聘需求制定公司的招聘計劃，並在部門內部論證，評估方案的可行性，招聘實施階段強調結果導向。招聘管道健全，內部、外部、獵頭、舉薦都十分完善，高端人才和關鍵崗位與獵頭緊密合作，內部有明確的晉升通道，對於緊急崗位內部舉薦可操作性強，有激勵措施也有懲罰措施，外部招聘線上線下同時進行。
三、招聘甄選方法：人員甄選方法完善，利用補償模式、多切點模式、跨欄模式進行。
四、招聘保障：雇主品牌與招聘效益成本評估同步進行，分析所有新員工為組織創造的新價值與招聘總成本，有了經營思維。
五級標準：
一、招聘標準：針對人力需求做人力資源戰略規劃分析，會結合公司的組織結構和公司來來3-5年的戰略規劃做人才儲備機制。招聘標準建立，從任職資格標準和崗位勝任力模型維度搭建。
二、招聘管道建設：招聘管道對原有的進行管理（內部、外部、獵頭、舉薦），並開拓新的招聘管道，深挖新形勢下借助互聯網開發招聘管道，如領英社交媒體和抖音招聘，招聘信息無處不在。
三、招聘甄選方法：招聘甄選方法上，一方面選拔流程設計及實施注重選拔中心理測驗，情景模擬、背景調查等，另一方面注重評價工具庫建設：診斷性評價、形成性評價、總結性評價。
四、招聘保障：招聘保障中雇主品牌不可缺少，雇主品牌雇主品牌建設是一個很大但也很有必要的工作，好的雇主品牌可以有效的吸引更多的優秀求職者，招聘工作隊伍建設優秀的招聘工作隊伍，不僅僅指HR部門招聘人員，也包括參與到整個招聘流程過程中的所有人員，比如部門技術面試官，以及前台引導人員。
五、經營思維：分析招聘質量、持續提升的業績表現、更優異的招聘指標，繪制出了在企業建立人才分析職能的全過程，並根據企業使用人力資源數據的方式將他們歸於不同成熟度的四個階段：運行性匯報、高級匯報、高級分析、預測性分析。
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二、培訓開發
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一級標準：
一、組織結構：公司內部沒有培訓部門
二、課程體系：
1、公司內部有簡單的學習材料。
2、沒有專屬培訓負責人開發課程。
3、沒有明確的課程體系框架。
三、講師管理體系：
1、公司內部沒有專職講師。
2、沒有兼職講師。
3、主要授課工作由各部門負責人承擔。
四、培訓經營管理體系：
1、沒有培訓管理體系。
2、缺乏培訓資源包括：場地、設備、資金、時間。
五、培訓轉化體系:沒有明確的培訓轉化體系。
六、培訓評估體系：沒有固定的培訓方法。
七、崗位勝任力模型體系：沒有任何模型依據。
二級標準：
一、組織結構：人力資源部中有培訓職能
二、課程體系：
1、公司內部有簡單的內部課程，但是沒有明確體系框架支撐；
2、內部課程形式單一，主要是以 PPT、word、光盤等形式組成；
3、多數課程都是由公司培訓負責人獨立開發。
三、講師管理體系：
1、講師主要由培訓負責人擔任；
2、有簡單的培訓負責人管理辦法。
四、培訓經營管理體系：
1、有簡單培訓分享管理辦法；
2、有一定的培訓資源：場地、設備、資金、時間。
五、培訓轉化體系：
1、培訓轉化主要由各業務部門負責人擔任；
2、轉化方法主要靠觀察。
六、培訓評估體系：
1、通常通過筆試考試評估；
2、偶爾通過心得分享；
3、上級對下級主管評估。
七、崗位勝任力模型體系: 公司內部有部分崗位的工作職責作為參考。
三級標準：
一、組織結構： 公司內部有獨立培訓部門
二、課程體系：
1、入職課程體系：包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。
2、固態課程體系：固態培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。主要是圍繞勝任力模型開發的課程。
3、動態課程體系：是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。
三、講師管理體系：
1、有明確的專職講師管理體系。
2、有明確的兼職講師管理體系。
3、有部分外部商業講師合作資源。
四、培訓經營管理體系：
1、有明確培訓管理辦法，並且有一定執行力。
2、具備中小型培訓活動資源。
3、有固定的培訓計劃、相關的表單、工作流程、培訓評估辦法。
五、培訓轉化體系：
1、在培訓結束後對培訓內容有一定執行要求。
2、有專職人員對學員進行後期跟蹤與督促。
六、培訓評估體系 ：
1、評估方式較為單一，主要針對培訓題目進行一定標準的驗收。（心得、考試、課程開發、問卷調查等傳統方法）
2、沒有固定的培訓評估體系。公司更為看重培訓頻次、時長與受眾人數。
七、崗位勝任力模型體系：
1、公司內容所有崗位均有明確崗位職責。
2、針對重要崗位有素質模型。
四級標準：
一、組織結構：公司內部有獨立培訓部門和網路學院
二、課程體系 ：
1、入職課程體系：包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。
2、固態課程體系：固態培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。主要是圍繞勝任力模型開發的課程。
3、動態課程體系：是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。
4、需要外部公司幫助開發精品課程。
三、講師管理體系：
1、有明確的專職講師發展管理體系。
2、有明確的兼職講師發展管理體系。
3、有充足的外部商業講師合作資源。
4、有公司內部管理層對應專屬課程體系。
四、培訓經營管理體系:
1、培訓管理與人力資源發展相結合，有一定的考核力度。
2、具備公司全員培訓活動資源。
3、有全面的培訓實施工具（文檔類）與先進的方法論。
五、培訓轉化體系:
1、培訓開展前已經開始設計培訓轉化內容。
2、在培訓結束後對培訓內容有有明確的工作任務指派。
3、有專職人員通過客觀數據對學員進行後期跟蹤與支持。
4、公司內部有相應的培訓轉化工具與方法論。
六、培訓評估體系:
1、針對不同培訓目的設定合理的評估方法。
2、有一定的評估體系和方法論。
3、針對重大培訓項目引入外部專業機構輔助評估。
七、崗位勝任力模型體系:
1、公司內容所有崗位均有明確崗位職責。
2、針對重要崗位有素質模型。其餘崗位建有勝任力模型。
3、針對崗位職責、素質模型、勝任力模型均有專人進行不定期優化。
五級標準：
一、組織結構: 公司有獨立商學院且具有戰略意義
二、課程體系:
1、入職課程體系：包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。
2、固態課程體系：固態培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。主要是圍繞勝任力模型開發的課程。
3、動態課程體系：是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。
4、公司內部可自行通過專業軟件設計、開發精品課程。
5、除滿足公司內部學習、培訓以外還設有為整個產業鏈開發的課程。
三、講師管理體系:
1、有明確的專職講師發展管理體系。
2、有明確的兼職講師發展管理體系。
3、有充足的外部商業講師合作資源。
4、有公司內部管理層對應專屬課程體系。
5、公司內部有為全產業鏈提供的專業有償授課講師團隊。
四、培訓經營管理體系 :
1、培訓管理與人力資源發展相結合，在公司內部人力資源配置時個人培訓、學習效果為重要參考標準。
2、具備公司全員培訓活動資源。
3、有全面的培訓實施工具（文檔類）與先進的方法論。
4、有為全產業鏈設計的培訓管理辦法並且可以得到執行。
5、公司內部已經將培訓管理思想植入。
五、培訓轉化體系:
1、培訓開展前已經開始設計培訓轉化內容。
2、培訓過程中已加入轉化設計思路（環境、講師、課程設計等）。
3、在培訓結束後對培訓內容有有明確的工作任務指派。
4、有專職團隊通過客觀數據對學員進行後期跟蹤與支持。
5、公司內部有相應的培訓轉化工具與方法論。
6、公司為保證轉化效果可創建實施環境。
六、培訓評估體系:
1、針對不同培訓目的設定合理的評估方法。
2、有完善的評估體系、工具與方法論。
3、針對重大培訓項目引入外部專業機構輔助評估。
4、公司內部評估以行為轉化、績效轉化為主要參考項。
七、崗位勝任力模型體系:
1、公司內部所有崗位均有明確崗位職責。
2、針對重要崗位有素質模型。其餘崗位建有勝任力模型。
3、針對崗位職責、素質模型、勝任力模型均有專人進行不定期優化。
4、公司各核心模型均由公司內部與外部機構合作搭建。
來源：中人網