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01
企業中最重要的資源是人，最核心的問題也是人，很多管理上的規章制度都是對人的約束和監督。
有時候制度過甚，反而起到的是副作用，人都是有情感和心理變化的，管理者要想真正主管好員工，也需要從「心」突破，制度只是輔助。
關於「管理的境界」，這是一個宏大的話題。其實也可以非常簡單，管理的高級境界是信任，而非監督。
有一個這樣的話題：無論大國企還是互聯網公司，無論初創企業還是成熟企業，無論政府部門還是事業單位，有人的地方就有組織，有組織的地方就需要管理。
但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風格五花八門，管理的目標也有所不同。
「最有效的」管理方式是什麼？原因是什麼？
答案是：與團隊成員建立互信互惠的協作關係。原因很簡單，只有當管理的主體與客體之間相互信任，並且可以互相成就的時候，這種協作關係才是健康、有效的。
否則，一切規章、制度、流程只能是「表面功夫」，員工心中不服氣、不理解就會表現到行動上的不配合，即便假裝配合執行也會走樣。
一個值得管理者反思的現象是，不知道從何時起，員工之間、主管之間、員工與上司之間變得不再「親密無間」，取而代之的是大量的流程與規則。
原先一句話就能辦的事現在要走流程，從前一個電話可以解決的問題現在要先界定規則，不再有人主動承擔責任，幾乎所有事都指向一個詞——「程序正義」。
誠然，企業發展到一定程度勢必會經歷效率到規範的轉型，然而我們似乎忽略了「規範」的初心。
如果制定的規範會限制企業的發展、挫傷員工的積極性，這種規範不但需要整治，還應當追究制定規範的人的責任。
或許，規範本身就是「本位主義」導向下的副產品。
另一個副作用是，這種前提就是「互不信任」的規則是會「傳染」的，上行下效。
上級單位之間的互不信任，導致各種明爭暗鬥，會讓下級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的「與人鬥爭」會耗費掉他們大量精力，下屬們也只能被動跟隨，最終導致企業的衰退和不景氣。
02
近年來，有一個提法叫做「樹立問題意識、堅持問題導向」。
它的本意是指實踐發展永無止境，舊的問題解決了，又會產生新的問題。
問題是時代的聲音，只有樹立強烈的問題意識，才能實事求是地對待問題，才能找到引領時代進步的路標。
一些單位卻錯將「問題意識」理解為「懷疑一切、否定一切」，看看員工工作中有沒有漏洞、下發的管理辦法中有沒有尋租空間、合作夥伴管理上是不是有管理真空……
隨後來一句「不能讓信任代替監督」。聽上去似乎還挺有道理，員工的一切行為似乎都進入了「被監督」、「被管理」的范疇，真正將權力關進了制度的牢籠。
可是這樣真的有效嗎？可以杜絕企業的經營風險？員工的行為就規範可控了？
答案是否定的，至少並非完全肯定。當組織對員工採取「問題導向」的時候，員工會產生「防備心理」，如果本身沒有問題，就會盡可能地降低承擔責任的可能性。
如果本身有「非分之想」，就會想盡辦法提升鑽空子的水平。要知道，從專業角度來看，管理者未必比經辦人更懂業務，很多規則表面上看沒有問題，但從經辦的角度來看就是漏洞百出。一旦真的出現問題，只會變得更加隱蔽。
而且，員工在心理上是有不信任感和挫敗感的，這種情緒顯然十分不利於企業發展。
並不是反對任何形式的監督，只是對「窮兵黷武」式的風險防范手段並不一定正確。
德魯克曾經說過，管理的本質不再是建立在強權上，而是建立在組織的信任上。
企業的經營發展出了問題，其實都是信任出了問題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關係剩下的只是戒備與防衛，缺少了愛與規則。
03
在近期「海底撈」遭遇的這次危機中，企業的回復就表現出了足夠的「寬容與信任」。
上午淪陷，下午逆襲，有人將海底撈的反應歸納為：這鍋我背、這錯我改、員工我養。
我們不妨站在當事人的角度思考一下，這種處理方式會讓自己「真心悔改」嗎？還是會激起數不盡的怨氣和惡意，帶著罪惡感離開呢？
我們還是相信「人性本善」的，大家在一起上班起碼應當營造一個和諧快樂的氛圍，而當員工相信你的時候，當你相信員工的時候，或許就是「上下同心，其利斷金」。
有一段讓人醍醐灌頂的話：「培養員工，讓他強大到可以離開；對員工好，好到讓他不捨得走」。
這大概就是對於有效管理的最佳詮釋了。
一套顛覆傳統管理的創新管理方式
積分制管理的作用：
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