京東CEO輪值制度會掀起管理創新的浪潮嗎？

什麼是管理？管理以什麼作導向，以什麼來檢驗？這是每一個管理者都需要面對和回答的問題。之所以在管理實踐中存在如此多的誤解、偏差以及資源的浪費，是因為大家在管理問題上依然經驗導向，依然按照自己的個性去做發展，依然在過度使用資源而不是讓管理本身發揮效能，依然相信管理者自己的技能。

在今天工商管理教育已經相當普遍，擁有管理知識的管理者的比例也非常可觀，但是管理的效果，相比較這些投入來說，變化並不明顯，所以我想就幾個關鍵的認識，再界定清楚一些。

1管理須用問題作導向，勿用成就作導向

我首先需要特別強調的是，做管理不能用成就作導向，只能用問題作導向。管理對每個人最大的挑戰就是，它永遠在問題當中，而不是在成就當中。所以每一個優秀的管理者都會告訴你，「我戰戰兢兢，如履薄冰。」因此，有時我很討厭做管理，因為它總是完成一個目標就會有新的目標，解決完一個問題還會有下一個問題，沒有一個可以終止的時間點，總是在解決問題的路途中。

管理者的定義是——讓你的上司和下屬獲得績效。如果你發現，因為你的存在，你的上司沒有成就，下屬沒有成就，那你就不是一個好的管理者。從這個意義上講，管理者自己是沒有績效的，你的績效來自於上司與下屬。

管理具有兩個屬性：

• 實踐與經驗屬性；
• 知識（理論）屬性。

很多管理者沒讀過多少書，沒學過管理，卻做得很好，因為管理有實踐和經驗屬性。而有的人從來沒做過管理，比如我自己，教管理教著教著，六和創始人讓我去當總裁。我沒當過總裁，真正去做的時候發現，也還可以。因為你具有管理知識的儲備。管理的這兩個屬性，看似對立，實則不然。任何事情，只要能找到規律，就能變為知識，變為知識就可以復制，就可以學。

2管理中不要把「人」與「事」混為一談

管理所面臨的主要內容是——處理「人」與「事」。但中國人常常把二者混淆，該面對事的時候卻面對了人，該面對人的時候卻面對了事。比如，一個企業找了很多老師講課，老師們講完課後，這個企業專門找我當面反映，說其中一個老師講得很爛，千萬不能讓其再來上課。奇怪的是，我看到大家給這個老師的評分卻非常高，我問為什麼，對方說：「這個老師人不錯，挺刻苦的；課間也挺謙虛；字也寫得挺漂亮。我們覺得，也不能砸了人家飯碗，所以我們給他打了89分。」

我說：「你這樣打分，我不能批評或換掉他，我甚至還得表揚他。因為學生打的分數很高。」這件事讓我感到哭笑不得，這就是管理中把人和事混淆了。

3管理關鍵在於問題的發掘是否準確到位

如果說上面是糟糕的管理，那下面的案例就堪稱出色的管理了。在南京的劍光同學與他們的夥伴們設立了勵志陽光助學基金，第一期目標是建101所希望小學，並持續負責後續的師資、校舍建設投入等。志願者們看到受助的孩子冬天還穿涼鞋，就想讓這些孩子穿上棉鞋。

如果靠捐贈，只能解決一時的問題，無法達到可持續性。勵志陽光就找了一家世界知名的制鞋品牌商，他們有以舊換新的促銷活動，這樣源源不斷收集了很多城市孩子穿不完的鞋，然後把這些鞋送給殘障人士進行清洗、修補，給他們支付10元/雙鞋。殘障人士特別開心，因為他們找到了存在的意義，能為社會創造價值。清洗乾淨的鞋送給山區的孩子，孩子們一樣開心，因為以舊換新的活動本身就為其帶來了銷售額的顯著增長，品牌商樂見其成。

其實，管理的目標來源於對問題的發現，上述案例起源於一個小孩冬天穿涼鞋，勵志陽光基金就設立了目標，如何讓沒有鞋的孩子可持續性地有鞋穿。做管理的人要在問題當中設立目標，用人與組織把目標組合起來。管理的定義是，為了做到目標，人與機構內資源一起工作的過程。如果在做到目標的過程中，沒有辦法觸動組織背後的人去推動它，那麼可能是因為管理者對問題本身的發掘不夠。

4管理進步還需要極大地提升

1911年，《科學管理原理》出版，標誌管理成為科學。現代管理學之父彼得·德魯克認為，20世紀人類最偉大的發明創造之一就是管理成為科學。

管理的作用體現在哪里？先從持續增長角度看。一個地區、國家或組織，最想要的是持續增長。中國今天最大的挑戰就是持續增長。經濟增長率=勞力投入的貢獻+資本投入的貢獻+全要素生產率（TFP）。所謂全要素生產率是用來衡量生產效率的指標，它有三個來源：

一是效率的改善；

二是技術進步；

三是規模效應。

近40年世界公認保持持續增長的國家有2個，美國和中國。我們可以從全要素生產率三因素切入，對比了兩國的差別。

美國：勞力力價值——全世界最優秀的人才在美國；資本價值主導權在美國手上；全要素生產率，可細分為三個方面——一是規模效應：美國的GDP總量足夠，二是技術進步中美國具有的優勢明顯，三是效率改善，其實是管理效率，在這一點上美國也非常突出。

中國為何能40年持續增長？勞力力價值的釋放，超乎了所有人的想像——很大程度上因為中國人致富的欲望很強；資本價值——近幾年也被釋放出來；全要素生產率中規模效應——巨大的消費人口、勞力力人口。技術進步——鄧小平提出科學技術是第一生產力。

但是第三方面——效率改善，比美國差得很遠。同樣的投入，美國的產出比中國更高。中國這麼多年為了發展，經濟手段、金融手段用了很多，唯獨效用發揮不好的是管理手段。甚至可以說得誇張一點，幾十年來中國的管理沒有進步。

這就是我們現在要研究管理的原因，讓產出增加，效率更高，保證中國經濟的持續增長的原因。從管理角度，用現有的資源、現有的能力，如何提升產出；而不僅僅是從人口紅利、資源規模來談，怎麼保證中國經濟快速增長。

5管理是結果檢驗和外部評價

怎麼檢驗管理好壞？管理其實是結果檢驗和外部評價，不由你自己評價。你與你的同行比，是不是利潤最高、增長最快、銷售額最高？如果是，那就是好的管理。

有的總經理說，前30年我不懂管理，公司照樣發展很快。那是因為外部環境一直在高速增長，你趕上了中國改革開放的好時機，供不應求，你怎麼做都行，不用多好的管理。不要因此認為管理不重要，也不要因此認為自己懂得管理，很多時候是外部增長幫助了企業的增長。

而現在，外部環境發生了巨大改變，甚至很多行業產能過剩，不再增長，所以為什麼很多老板吐槽賺錢難，因為市場對企業的要求提高了，新常態的核心詞是產能過剩、顧客稀缺、供過於求。企業如果再不好好管理，很難做下去。

最近有關什麼樣的CEO才是一個好的CEO的話題引發了很多爭論，甚至對於一個具體的CEO是否勝任，也成為公眾的一個話題。我沒有直接去回答這個問題，因為CEO是否勝任，其所負責的企業經營結果已經給出了評價和答案，並不需要我們再去做額外的評價。

人們之所以對這個話題感興趣，究其根本還未完全理解對於管理的評價，是有結果檢驗和外部評價的，人們還是習慣用自己的感受，以及自己的經驗去做評價，我非常希望大家可以更正過來，形成一個用結果檢驗的習慣與氛圍，這樣管理才能夠做到簡單有效。

6管理的核心價值是激活人

對於管理本身而言，的確是處理有關人與事，人與資源之間的關係，而事或者資源都是由人來激發價值的，所以管理的核心價值是激活人，讓人與事，人與資源組合的時候，產出最大化。所以德魯克先生認為管理者必須卓有成效，我也這樣認同。

在我看來，管理具有三重價值。

第一重價值是發揮員工的價值。讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中，因為企業的績效是來自於員工，特別是來自於一線員工，他們完成定額，做到成本水平，保障產品質量，並直接與顧客溝通。如果沒有他們，不會有企業的績效，也就不可能產生管理的價值。

第二重價值是激發員工的潛力。在我個人的管理實踐中，一直發現每個人所具有的潛能是超乎想像的，不要認為沒有合適的人，也不要簡單認為一個人是否勝任，大部分情況下，只要能夠激發，並配給相應的資源，人們是可以產生績效並勝任崗位的。

也正是因為此，我一直認為如果發現員工不勝任，或者做的不夠好，先要探討的是，我們是否激發了他的潛能，是否可以給予他足夠幫助，並讓其找到發揮效能的途徑和方法，如果我們願意這樣去努力，會看到成效的。

第三重價值是激發團隊的潛力。我曾經參加了第十屆商學院戈壁挑戰賽，這是一個4天戈壁徒步 120 公里的項目，在我未去戈壁之前會認為自己是完全不可能參與到這個項目中的，因為無論是是體力還是精力，似乎我都無法勝任。但是新加坡國立大學商學院 22 班的同學激發了我，在與大家一起訓練和準備的過程中，我發現這個班不斷釋放出超乎想像的能量，自從這個班子成立了戈 10 管理團隊，整體上就完全不同了，從完全不了解戈壁挑戰賽，到成功組建A/B/C三個隊，到創造新國大商學院歷史上最大的參賽隊，再到大家完全走出戈壁，每個人都完成了自己的人生跨越，這里也包括我。這就是團隊的力量，組織管理的能量，而在組織管理的核心價值中，就是讓本不能勝任的人可以勝任。

管理有著自己獨特的功能，有著自己獨特的使命與價值，德魯克先生說：「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。「期待這些關鍵的認知可以在你的日常管理中，貢獻一點價值。