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其實，雞湯都是好的，營養身心，問題在於需要看每個人的體質，中醫有雲：虛不受補，又講究辨證施藥，所以喝雞湯也要得法。
無論是參加培訓，請咨詢公司，還是向先進企業學習，對待先進經驗，不少主管習慣於拿來就用，甚至於為了簡化來用，完全不考慮背景、實力等等因素，最終這些管理真經，反而害了自己害了團隊。
01
管理真經一：優勝劣汰，末位淘汰。
這個聽著很正確，有助於激勵員工，鼓勵了優秀，淘汰了不合格員工，並且簡化了不合格員工的評價方式，只要是末位，直接淘汰即可。
操作簡單，效果良好，看似是主管績效考核、崗位升降的法寶。
但實際了？看一下實際情況如何：
一是成為主管排擠非自己派系或者解雇得罪自己員工的借口。
某公司的市場部老張業績優秀，敢於直言，無意中得罪了主管。
主管強行把一些偏遠片區劃給了老張，到了年終，借口老張績效排在末位，將老張劃到了專門安置轉崗人員的後勤部門。老張一氣之下，辭職，公司也流失了不少優質客戶。
二是陷於平衡關係之中，主管和團隊成員都因為排序苦不堪言。
某公司，每季度要按照績效要求自我打分，主管打分，考核小組打分。但升級是有名額限制，有的部門一個升級名額都沒有，連續兩個季度末位，就會降薪，連續一年末位，就會被開除。
但實際上末位不一定不合適崗位要求，有的是因為任務分配、任務難度等等不同。考評結果出來以後，排在末位的一定會主動找主管談心；主管有的為避免給員工造成影響，盡量要避免連續排在末位的情況出現。
實際上該公司的主管和考評小組，處理的好的，提前和員工溝通好，然後把住重要環節：先排好順序，再打分；處理不好的，只知道悶頭打分，按分排序，考評結果一公布，員工內部分化，末位員工打上門來，鬧得雞飛狗跳。
無論好與不好，公司上下都對績效考核產生了反感、厭惡，可誰也不願意去反應，因為制度披著競爭的外衣，又是打著公平的旗號，有一些屬於人情人心的事情，和公司主管也無法開口。
時間長了，造成了各部門內部矛盾重重，效率低下。再加上部門間升降級的不平衡，部門間慢慢產生了隔閡。
三是因為末位淘汰，鬧上了法庭，因為其忽略崗位的特點，企業往往是處於劣勢。
末位淘汰的不合理在於：淘汰的員工，不是因為無法承擔崗位工作，不是因為違反了公司法律法規，只是僅僅因為排名，而排名受限於很多因素，如前兩條的例子。
並且一味的末位淘汰，會造成用工成本升高，因為始終要用優秀的員工，而不是合適的員工，形成「大馬拉小車」，優秀的員工訴求必然高，排在第一的自然有升職加薪的需求，但企業位置有限，當滿足不了「大馬」的要求，「大馬」就成為了不穩定因素。
所以看似公平的「優勝劣汰，末位淘汰」，反而造成了嚴重的內耗。
正確的做法是什麼？是否升降，主要是根據企業的經營狀況，按崗位能力要求與業績完成情況來評價，基本原則是：
能崗相適，「大馬拉大車，小馬拉小車」，業績優秀能力突出的升職到更高要求的崗位，做更大的貢獻，拿更高的薪酬；業績合格能力適應的留職，業績差能力差的降級或調崗直至被裁。
02
管理真經二：薪酬設計，基本薪水+績效薪水，提高績效薪水占比，提高員工工作積極性。
這個聽著更正確，體現多勞多得，少勞少得，不勞不得。
但實際了？看一下實際是如何做的：
一是薪水總額不變，只是改變了比例，換湯不換藥。
原來基本薪水：績效薪水=4:3，現在基本薪水：績效薪水=3:4，實際沒有改變，績效完成的不好，還可以降低薪酬發放。
就如「朝三暮四」所講，早晨給猴子三個棗，晚上給猴子四個棗，猴子不滿意；改為早晨給猴子四個棗，晚上給猴子三個棗，猴子很高興。
真的把員工當猴耍了，其實員工不傻，這樣做，只是在員工心中產生了對企業的排斥。
二是績效部分過高，基本薪水無法保障員工甚至主管的基本生活需求。
某體制內企業，考察外企回來後，覺得外企的薪酬設計很先進，決定仿照推行，比例如下：
員工，基本薪水：績效薪水=6:4；拿年薪的主管，基本薪水：績效薪水=5:5。
此制度一執行，造成離職率上升，對於入職新畢業學生，每個月沒調整前稅後收入5000，沒調整之前基本可以拿到，調整之後，很難拿到40%的績效薪水，只能拿到3000，無法保障生活。
對於年薪主管，低一些的，沒調整前稅後收入月16000，調整之後，因為屬於年薪，每月只能拿到基本薪水部分，只能拿到8000。
而作為主管，年齡大致在30到40歲之間，刨去房貸、孩子報班、家庭開銷，一線城市根本不夠。
迫於生活保障，很多人不得不跳槽，而內部又缺乏對離職率的監管，企業的業務每況愈下。
三是一刀切，不考慮崗位特點，全員推行基本薪水+績效薪水，提高績效占比，對部分崗位產生了負面作用。
某公司，實施後，市場部業績有所上升，辦公室、經營部等部門指標不好確認，最終確定為一是與當期負責工作項目掛鉤，二是與公司營收指標掛鉤。
辦公室與經營部等管理部門意見很大，項目承攬、產品生產與銷售，他們並沒有這個職能，也無法決定這些指標，反而要有牽連。
收入只要降了，大家怨聲載道，帶著怨氣工作，嚴重影響了內部的辦功效率，形成了部門間互相指責、扯皮以及推諉。
正確的做法是什麼？按照企業內部組織架構與業務的特點，特別是薪酬的水平，來決定是否採用績效薪水，是否提高績效薪水的占比，基本原則應該是：
業務變動較大，受員工主動性影響大的崗位偏向績效收入；業務成熟，受員工主動性影響小的偏向固定收入。
03
管理真經三：讓主管做選擇題，而不是問答題！延伸出來的還有：讓主管做判斷題，而不是選擇題！
又是看的很美好，該做法，強調的是員工工作的主動性與周密性，能否站到主管的位置考慮問題，能否把問題考慮清楚，體現了員工的素質。
但實際了？看一下實際是如何做的：
一是成為主管懶政與推卸責任的理由。
有了任務讓下屬做，有了難題讓下屬解；出了問題，下屬的餿主意，完不成任務，下屬不得力。
某公司，決定開拓華南市場，市場部岑部長，叫來兩名助理，問該如何做？
李助理說派出精兵強將，多跑跑潛在客戶；趙助理考慮現有的市場維護，建議派出一名新來員工，先摸摸市場情況。
岑部長，讓兩名助理，分別按著自己的思路去完成工作。到了年底，部門述職時，開拓華南市場未見成效，一些老客戶出現了流失，岑部長把責任推給了兩名助理，進行了考核。
兩名助理很是不服氣，但是沒說什麼，從此，部門班子彼此間工作配合越來越困難。
二是逼得上進員工越級匯報，普通員工能拖就拖。
主管的簡單操作，不提供必要的信息和資源，又推卸責任，員工不得不採取相應對策。
上面例子中，李助理從此在岑部長交待工作後，華南市場的開拓工作，除了和岑部長匯報，直接與主管市場的周副總匯報，提出協調趙助理的員工配合工作，並請周副總出面幫助與華南市場的重要客戶洽談。
從此，華南市場開發工作，周副總經常直接安排趙助理，而岑部長安排給趙助理的工作，經常被耽誤和忽略。
而趙助理，對於岑部長的工作，從此不發表意見，布置的工作，明確了內容和時間就完成，沒明確的就不做。
市場部的工作陷入了被動。
三是造成工作成本增加，資源浪費，效率低下，有的甚至出現方向性錯誤。
下屬為了讓主管滿意，給出兩個以上的方案，做出大量的準備工作，考慮主管有可能要問到什麼，反復思考，內部多次討論，多方征求意見，籌備工作做很長時間。
某公司計劃兼並一家上市公司，班子對於可行性拿不準，要求戰略部拿出方案。
戰略部郭部長為了拿出讓班子滿意的方案，聯繫證券公司、關係客戶以及產業園等關係，對多家公司進行了考察，涵蓋了上下遊與同類型公司，並對兼並流程進行了多次考察。
一個月過後，董事長問方案如何，戰略部郭部長說考察剛結束，起草匯報方案，簡要匯報了正在做的工作。
董事長聽完後，認為郭部長方案雖然很周全，但是有問題，兼並工作並不想大張旗鼓的開展，這樣操作會引起不必要的麻煩，前期班子已經有兩到三家意向公司，直接考察，有意向後，再往下操作。
郭部長覺得自己很委屈。
正確的做法是什麼？不要動不動的要方案，要選擇題，要判斷題，管理要是如此簡單，是個人都能當主管，而不是優秀的人才能當主管。
主管的位置，決定了主管要承擔方向，承擔帶領，承擔壓力的責任和義務，決定了比普通員工有更多的權力和資源，所以需要自己思考和拍板的必須給出決策。
而員工，在自己的權力和職責範圍內，想方設法把工作完成好，就是優秀員工；想讓員工具備主管的素質，那就給員工機會，感受到主管掌握的資源和權力，經過鍛煉，自然就會具備主管的視野。
有句話說的好：屁股決定腦袋，想讓員工具備主管的素質，很簡單，讓他屁股坐到主管的位置，來接受考驗！
結語
很多管理真經看的很美好，因為你參加培訓，假如培訓師不讓你看到結果的美好，你就不會掏錢了；而交流中，介紹的企業經驗看著不那麼美好，就談不上先進經驗，你就不會去交流了。
管理真經的美好，是美好在大道理上，但要落到自己企業、自己部門，在執行過程中，不理解怎麼來的，往往容易走偏了，用個比喻來說：
你學到的真經，只是唐僧取回來的真經，他經歷的九九八十一難，你卻不知道，而你的九九八十一難很可能和唐僧經歷的不一樣。
所以管理真經雖然看的很美好，但最終需要經歷過自己的磨難，轉化為自己的管理真經，才是真正有用的真經！
否則，你只有看著他成了佛，但你卻依然是一介凡夫俗子！