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為什麼公司福利「不患寡而患不均」?
常識君|有話說
01
這很合理,但不公平
以前在銀行工作時,薪水中一大半是由各種各樣的津貼組成的,這些補貼,同一級別工齡差不多的員工都一樣,大家也沒什麼異議。
但其中有一項「通訊費」,卻鬧出不小的風波。
矛盾的起因是手機開始普及,部分外勤員工的通信費大大超過只在辦公室的內勤人員。
行里就把外勤的「通訊費」提高了50%,然後內勤就有意見了,給上面寫了「人民來信」。
其實,這些以各種名義發放的補貼,大家都心知肚明,就是收入的一部分——憑什麼要給一部分人「加薪水」啊?
而且,大部分主管都是屬於「外勤」,這就變成了幹部給自己加薪水。
最後,行里用了個變通的方法,給內勤加了同樣數量的「服裝費」——理由做辦公室的,袖子容易磨破。
這麼一來,外勤加了通信費,內勤加了服裝費,大家都扯平了。
仔細想想,「內勤」不滿是可以理解的,但奇怪的是,外勤們對這種「煮熟的鴨子飛了」的事情,並沒有什麼抵觸。
這個心理,我可以解釋一下,因為我當時是這「外勤」中的一員。
像這種擺在台面上的「不平等」的錢,拿了容易引起同事間的矛盾,反正也沒多少,不如不要。
可你要覺得,大家都很講公平,那也未必。
外勤在外面跑,是有額外的好處的,絕對比「通信費」高。
但這些都不會擺到明處,大家反而覺得,能有「外快」,這是人家的「本事」。
擺在明面的利益要絕對公平,否則就有人得「紅眼病」,而私下里的不公平卻可以接受。
一開始,我以為這是體制內企業的弊病,但後來,從外企到民企走了一圈,才發現,用「平均分配」的來定義公平,是一種普遍心理,跟體制無關。
比如薪水獎金大家的差別大,所以公司要求員工嚴格保密,但各種福利沒法保密,就不分職位大小、年資長短,絕對平均;
再比如KPI,因為結果相對透明,大部分公司都不會在KPI上拉太大的差距(除了銷售提成類的職位),體現在考核的設計上,大部分的考核項都為讓大家平均分錢,只有少數考核負責拉差距。
即便如此,事關公平,很多事仍然難以擺平。
一家私企,給員工發出差補貼,按薪水比例發,結果薪水低的人不幹了,有個小姑娘說了一個理由把HR給問倒了:
「出差補貼你倒是知道按薪水比例,可遲到扣獎金,為什麼不分薪水高低,人人50塊一次?」
這就叫「不患寡而患不均」。
「平均主義大鍋飯」是改革開放初期就大力批評的,但事實上,這是最基本的人性,是公平與效率之間的矛盾。
這也其中是一個從「管理學」誕生之初就有的老問題。
讓我們把視線轉向一百年前美國的那場著名的「管理學試驗」。
02
一個見了大頭鬼的管理學實驗
「科學管理之父」泰勒有一系列著名的科學管理實驗,總體上而言,是通過優化生產流程和改進勞力動作的方法來提高工作效率。
例如「鐵塊搬運」實驗,泰勒從75名工人中挑了一個經驗最豐富的工人做為測試者,讓他嘗試各種動作和流程改造,總結出成套的新生鐵塊搬運工作方法,使工人的工作量,在同樣的疲勞度下,從12噸提升到了47噸。
泰勒之後,很多管理學家都希望都通「勞力實驗」的方法,找到提高勞力效率的關鍵因素,「霍桑實驗」就是其中規模最大的一次,但這個歷時8年的「管理實驗」最終卻得到了一個「反科學管理」的結論。
「霍桑實驗」最初是一個很簡單的課題,實驗假設「提高照明度可以減少工人疲勞,從而提高生產效率」。
按照這個設想,工人們被分成兩組,一組使用正常光,一組使用更亮的光。
果然,實驗結果顯示,隨著亮度的增加,工人的產量也增加了!
那趕緊寫實驗報告吧,還趕得上學校的評職稱……且慢,為什麼不拿到更多的證據呢?讓我們把亮度反向調弱試試看吧。
於是,改變管理學史的一幕出現了,隨著亮度的減弱,工人們的產量……依然在上升?!
啊,實驗者有點不相信自己的眼睛,於是再調弱光線,可產量仍然不下降。
一直調到只有燭光般微弱,實在是看不見了,產量才掉下來。
實驗人員再仔細分析實驗報告,又發現了一些不合常規的地方。前面說還有一個對照組,他們使用的是正常的光線,可他們自從進入實驗後,產量也在上升!真是活見大頭鬼了!
實驗做了兩年,實在是搞不下去,當時的學術界也沒有染上改實驗結果的惡習,眼看論文就要泡湯,管理學的大救星——心理學來幫助了。
有人向實驗者引薦了哈佛大學心理學梅奧教授,他詳細地了解了實驗經過後,產生了一個大膽的想法,但是他沒有透露,而是重新設計了一系列實驗。
這就是「霍桑實驗」的第二階段——「福利實驗」階段。
在實驗中,梅奧教授設計了不同薪資支付方式,福利待遇的形式、彈性勞力時間等等,觀察分析這些不同的「福利」對生產效率的影響,但結果卻發現,不管怎麼設計,生產效率永遠都是上升的,換句話說,薪水和福利都不能產生有效的激勵。
實驗又進行了兩年,實驗人員越來越不知道自己在幹什麼了,但梅奧教授心里卻越來越亮堂,因為這個結果恰恰驗證了他心里的想法。
於是實驗在第四年進入了真相大白的第三、四階段——「訪談實驗」和「群體實驗」。
03
潛藏在工人中的「黑手」
在還沒有加入實驗時,梅奧教授就注意到了一個大多數人忽略的細節——這些工人在參與實驗之前,都會被工頭們叫去談話,告之實驗的意義。
今天我們都知道,這種暗示行為會破壞心理學實驗的有效性,但當時的管理學還是工程師主導的「工程學」,人是被當成機器研究的,就像在顯微鏡下觀察微生物一樣,需要考慮微生物的感受嗎?
可作為一個心理學教授,梅奧立刻意識到,工人很可能因此而產生榮譽感,而偏離正常的工作習慣。
但梅奧教授並沒有阻止這個行為,因為他敏銳地感到,這才是問題的關鍵所在,而他需要更多的證據和觀察。
「福利實驗」結束後,梅奧開始大規模訪談。
首先他證實了自己的判斷,工人確實因為有幸參與實驗而故意提高工作效率,但訪談的目的並不在於此。
梅奧在與工人的談話中,要求工人提出對工廠管理的看法,還可傾訴個人生活問題,最後記錄下每個工人每次談話的長度。
於是「霍桑實驗」至此產生了第一個有意義的實驗結果:
工人們「大倒苦水」的時間越長,他們接下來的工作效率越高。
這個結果使梅奧教授團隊信心大振,實驗進行到最有顛覆意義的第四階段——「群體實驗」階段。
表面上,第四階段的實驗仍然是「失敗的」。
這是一個「計件薪水實驗」,可不管計件的標準怎麼提高或降低,所有參與實驗的工人,竟然每次的產量都謎一般都差不多。
實驗者還測試了所有工人的靈敏度和智商,發現最高的那幾個,居然在工人平均產量之下——難道這些人都嫌錢太多了?
可工人們萬萬沒想到,他們這次面對的對手不再是只看數據的工程師,而是一個心理學家。
在這個實驗中,梅奧改變了以往只觀察一個實驗變量和產量之間關係的簡單做法,而是全程觀察與事後訪談相結合,深入了解他們的工作狀態,這才挖出了潛藏在工人組織中的「黑手」。
梅奧觀察到,那些最聰明靈巧的工人在前半程確實是效率最高的,但到了後半程,他們會觀察工友們的進度,從而主動放慢工作節奏,甚至最後一段時間,完全處於怠工狀態,才能將自己的產量保持在平均水平左右。
通過訪談,梅奧了解到,平時生產中,如果有工人連續超過平均水平,就會遭到工友們的肉體懲罰。
但這個「黑手」卻不是什麼有組織的黑手黨,而是一些工人們歷來約定俗成的慣例,以防止個別工人太賣力,導致工廠提高勞力標準,引發其他工友的失業。
這個慣例生效的具體過程更值得研究:
規模比較大的工人們會自動分成若干十幾個人的小團體,每一個團體都有一個自發形成的頭兒,一是保證這個團隊所有成員按「規矩」辦事,同時也負責保護團隊成員的利益不受工廠的干擾。
到此,霍桑實驗中的一系列反常結果的原因終於浮出水面,工人們害怕這些實驗衝擊他們的飯碗,從而採取「非暴力不合作」行為。
這也導致了之前很多「科學管理實驗」的結論失去了立足之地,因為那些結果也可能是人為操縱的。
為期8年的霍桑實驗結束後,梅奧出版了《工業文明的人類問題》,詳細記錄了這些實驗和他對管理學的反思,推動了管理學與心理學結合,進入一個新的領域——人本主義管理學。
在這個派系的理論強調,人是有血有肉有思想的個體,管理者必須關注人的精神需求,用平等的態度溝通,而不是把他們當成「領薪水的機器」。
同時,梅奧也提出了一個觀點:
員工不僅僅是「經濟人」,也是「社會人」。這又是什麼意思呢?
04
發現了一個上班的好處
在霍桑實驗之前的大部分管理手段都有一個前提:人是「經濟人」,行為受到利益的驅使,只要設計出合理的利益制度,人為了利益最大化,什麼都願幹。
比如計件薪水的設計,是認為工人會為了更高的收入而拼盡全力。
但現實中,人同時也是「社會人」,行為受到社會群體的影響,並不總是追求個人利益最大化。
比如第一部分的例子,「平均主義」是一種群體價值,很多人願意犧牲一小部分利益,來獲得群體的認同,獲得人際關係的和諧。
後人進行過一次改造的「霍桑實驗」,發現:
在一個人人都能彼此觀察的大車間里,工人的生產效率是最低的,因為大家都會防止自己太過引人註目;
如果每一個人都被隔開,效率也不會太高,因為很容易感到單調無聊。
而效率最高的工作環境是三五個人一個大隔間,實驗者發現,隔間消除了「要與群體保持一致」造成的緊張感,幾個人的小組又更容易建立「親密感」,促使他們相互學習改造效率的方法。
「平均主義」過去被看成是落後的思想,這顯然是忽視了人的社會性,工作的意義不只是賺錢,也不只是成就感,工作另一個很重要的意義是群體生活帶來的安全感。
就像有位朋友開玩笑說的:
以前,我曾經說過,即使給我一個穩定的工作,我也不會去的,但是今天我動搖了。
因為我發現了一個上班的好處,上班可以合理合法的讓一群男男女女整天待在一起,就像學生時代一樣,有男生,有女生,有好看的,有不好看的,有關係好的,有關係壞的。
來源:人神共奮(ID:tongyipaocha),文章為作者獨立觀點,不代表「管理的常識」立場
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