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題圖：蘇寧集團董事長 張近東
上個月，全國工商聯公布「改革開放 40 年百名傑出民營企業家」榜單，榜單中的企業家們，見證了中國民營經濟從無到有、從小到大的發展歷程。作為時代的見證者，他們的創業歷程，可以說是「波瀾壯闊」，幾多不易，也處處有尋常人難以企及的商業智慧。今天要講的，就是這樣一位企業家。
文 / 馮侖風馬牛（fengluntalk）
1990 年冬天，張近東在南京寧海路開了一家面積 200 平方米、員工 10 多人的專營空調批發的門店。此前不久，他從南京鼓樓區的一家區屬企業離職，憑借先前積累的 10 萬元創業資金，毅然跨進了 1990 年代初的下海大潮中。這家店，是蘇寧電器的第一家店。
那時候，改革開放進入第二個十年，人們的生活水平不斷提高，消費漸漸升級，家電行業迎來大發展。但是相對而言，空調依舊單價較高，普及度有限，想要打開市場，張近東面臨不小的困難。
對當時的零售業來說，不管是企業理念還是消費者意識都在萌芽階段，在這種情況下，張近東找到了「殺手鐧」——服務。他抓住了人們對空調這種「家庭大件支出」的隱性心理需求，首創「配送、安裝、維修」的一體化服務體系，並逐步組建了數百人的專業安裝隊伍，及時上門為顧客免費安裝空調。憑此行業開山之舉，蘇寧優質的售後服務成為一張名片，吸引越來越多的南京市民走到寧海路。就這樣，張近東掘到了第一桶金。創業第一年，蘇寧的銷售額就突破了 6000 萬，張近東自己賺了 1000 萬，這一年他才 28 歲。
《那年花開月正圓》｜提供優質服務
是企業最初的「成功之道」
1992 年，蘇寧成為春蘭空調全國銷售第一大戶。3 年內，蘇寧的年銷售就做到了 3 億元。蘇寧的名頭越來越響之際，也遭遇到競爭者們的「集體抵制」。1993 年春夏之交，南京八大國營商場聯手封殺蘇寧，宣稱八家將統一採購，如果誰供貨給蘇寧，他們將全部不銷售該產品。
張近東後來回憶起這件事時仍然透露著不平：「在蘇寧舉辦的三洋空調代理會上，我們好心好意請來八大國營商家的主管一起吃飯，但是我的話還沒有說完，他們竟然齊刷刷地站起來全都拂袖而去。」
對峙的火焰越來越烈，「價格戰」全面爆發。蘇寧承諾消費者在南京任何商場所購同類商品價格，如果比蘇寧價格低，那麼，蘇寧就全額收購並支付差價。蘇寧在這場價格戰中堅挺到了最後，並且摘取了當年全國最大空調經銷商桂冠。在那個國營資本和民營資本的力量對比懸殊的時代背景下，蘇寧贏得這場「價格戰」引發轟動，業界稱其為「蘇寧現象」，甚至被錄入高校行銷教材。
不過張近東應該沒有想到，十幾年後，同樣堪稱時代弄潮兒的京東，用更為徹底的價格戰打法，一路高歌猛進，把自己甩在了身後。這當然是後話。在電商還沒有主宰人們的消費習慣之前，蘇寧開創的家電連鎖發展模式讓它成為全球家電連鎖零售業市場上價值最高的企業之一。
《茶馬古道》｜誰掌握了零售管道
誰就扼住了市場的咽喉
張近東認為零售業最根本的是要掌握管道：「誰掌握了零售管道，誰就扼住了市場的咽喉。」對此他分別向上下遊發力，一個是面向供貨商，一個是面向銷售店面。蘇寧和供貨商的關係一直是業內美談，這又緣起於張近東的另一項創舉：淡季打款，即用資本影響廠商。簡單來說就是在淡季向生產商打款扶植生產，確保旺季獲得價格優惠、穩定貨源的廠商合作模式。
這一點和它的老對手國美對比鮮明。國美在成長的過程中，更多的是將成本轉嫁給廠商，商場里常見國美對一些品牌「大殺價」，以此獲客。幾次擅自降價讓國美和格力、聯想等家電製造「大腕」翻臉的事件也說明，這種成長路徑會對供貨商和經銷商的關係造成損害。
廠商管道建立好之後，張近東又著手構建他的線下銷售王國。這一時期，張近東信奉的是：規模壓倒一切，速度決定命運。此時中國家電零售的主行情是地段之爭，也就是蘇寧和國美這兩家家電零售業巨頭的跑馬圈地競賽。
1996 年，蘇寧走出南京，打入揚州市場，開始了探索家電連鎖之路。之後蘇寧的連鎖之路走得雷厲風行，從 2001 年平均 40 天開一個店到 2004 年平均 5 天開一個店，門店遍布全國。這時候的國美也在瘋狂擴張，兩者都是磨刀霍霍，左右沖殺，一時難分伯仲。
全國鋪網的過程中，張近東率先引戰，2000 年底在國美的地盤——北京開了第一家店。5 年後，國美來到南京，新店就在蘇寧的大本營——南京新街口旗艦店百米之外。
南京新街口
「美蘇爭霸」除了將圈地比賽的戰火燃燒到彼此的臥榻之旁，雙方在資本市場也迎來了正面較量，但是這次國美贏得更徹底。
相比於蘇寧國美的全國連鎖布局，山東三聯、上海永樂、北京大中等家電零售品牌一直未能走出區域品牌的局限。2006 年，國美率先收購永樂，開始了一一吃掉第二梯隊玩家的兼並之路。並購永樂以後，蘇寧與國美的門店數量差距從幾十家增加到 300 家，國美的銷售體量和盈利能力一下子大舉超越蘇寧。
張近東把擴張的步伐瞄準了大中，但是就在談好價格即將簽約之際，黃光裕開出了高於他 6.5 億元的價格，橫刀奪愛。前兩次失利後，蘇寧又同國美競購三聯。三聯的拍賣會上，報價不斷提高，其他企業紛紛停止舉牌，又只剩下蘇寧和國美。當股價從 2.48 元叫到 19.8 元的時候，張近東猶豫了，國美又一次將「獵物」收入囊中。
後來張近東承認自己不懂資本運作，但是對對手收購行為的評價卻很耐人尋味：「家電連鎖是個不能投機的行業，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。一加一不一定等於二，也不一定大於二。從公開的數據看，靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有內功才能贏。」
兩巨頭通過不斷擴張來爭奪霸主的競賽持續到 2008 年，這一年，黃光裕入獄，國美主管層發生震動，蘇寧迎來了突圍的轉機。在與國美的兩強相爭中，蘇寧笑到了最後。有時運相助，但更多的是張近東內里的剛毅性格使然，這從他創業初正面應戰南京八大國有商場便可窺知。近 20 年的時間里，張近東帶領著蘇寧和強敵國美上演了中國家電連鎖行業最精彩的故事，在此消彼長中推動了行業發展，影響了整個中國人的現代化生活。
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受益的是消費者
雙雄的「戰爭」告一段落，隨著移動互聯網時代的到來，行業又有了新的入局者。2008 年，是中國 PC 互聯網向移動互聯網轉型的關鍵期。阿里巴巴憑借多年的積累，占據了電子商務領域的半壁江山；京東完成 3C 產品的全線搭建，成為名副其實的 3C 網購平台。面對線上紅利期的到來，對於一直主攻線下零售市場的蘇寧來說，轉型成為迫在眉睫的問題。
這對張近東來說是一門全新的功課，行業環境正在發生翻天覆地的變化，以往的經驗難以簡單復制，面對兇猛成長的後起之秀，張近東「老當益壯」，開始了一系列轉型嘗試。
2009 年，蘇寧易購成立。實體零售轉戰線上，遇到的最大問題是毫無價格優勢，要爭奪用戶，只能走低價的老路。在2009年—2012年這3年里，在和以京東為代表的對手的惡戰中，蘇寧不得已地走上低價、低毛利之路，「船大難掉頭」，蘇寧在這個過程中交了不少學費，直接體現在了業績上。2012 年，蘇寧的業績開始進入徘徊增長期，利潤遭遇腰斬；2013 年，蘇寧淨利潤同比下降 85%；2014 年上半年，蘇寧出現了近 10 年來的首次虧損。
對蘇寧和張近東來說，這是尤其難的幾年，外界唱衰蘇寧的聲音越來越多，但張近東頂住了壓力，用犧牲巨額利潤的方式完成了蘇寧轉型的第一階段：+ 互聯網。
張近東曾用「不謀萬世者不足以謀一時，不謀全局者不足以謀一域」這句話來形容蘇寧的轉型之路，盡管過程陣痛，但蘇寧順應了趨勢，贏得了未來的發展空間。這個過程中，張近東對互聯網的理解也越來越成熟了。
《社交網路》｜跟上移動互聯網
企業才有 新髮展
2013 年，蘇寧為了配合全品類經營的業務變更，正式更名為「蘇寧雲商」，提出了線上線下 O2O 的模式，開始進入第二階段的轉型：互聯網 +。
張近東找到了一個絕好的合作夥伴——阿里。2015 年，蘇寧與阿里開啟了全面戰略合作。阿里巴巴以 283 億元人民幣戰略投資蘇寧，成為其第二大股東。蘇寧以 140 億元人民幣認購不超過 2780 萬股的阿里 新髮行股份。這次「聯姻」，擁有巨大的線上流量和支付業務資源的阿里從線上走到線下，擁有完善的物流售後布局和下沉管道的蘇寧從線下走到線上，雙方做到了完美的互補和資源鏈接。
蘇寧雲商公布的 2017 年年報顯示，2017 年公司做到全管道銷售規模達 2432 億元，同比增長近30%，淨利潤 42.10 億元，同比增長 497%。這也是其自 2009 年開啟互聯網轉型以來業績最好的一年。
蘇寧的轉型終於等到了收獲的時刻，張近東在2017年一場內部交流會上坦言：「現在回過頭來看，大家才發現8年前蘇寧的轉型戰略是對的，戰略模式也是對的。轉型不是一夜之間就可以完成，如果小體量的公司早就垮掉了，蘇寧有資源、有資本、有實力，實踐證明，有的時候也是剩者為王。」
《升級》｜不斷轉型，剩者為王
這兩年，新零售、智慧零售、無界零售等零售行業新概念和新業態層出不窮，雖然口號不同，但大家的目的都是通過大數據、人工智能等手段，打通線上線下，對商品的生產、流通、銷售過程進行升級改造，更好地滿足消費者的需求。蘇寧似乎已經走在了這條路上，雙線融合的模式優勢逐漸被認可，傳統電商開始往線下走的時候，蘇寧線上線下融合已經布局完成，互聯網零售能力日漸提高。
張近東將蘇寧的轉型比作起高樓：「當一座大樓拔地而起時，所有人都能看得清清楚楚。但是，決定用戶體驗的，是大樓裝修的細節。裝修，不像蓋樓那麼直觀，外人是看不清楚的。只有當整個裝修完成，才會帶來賞心悅目的體驗。」
有外界評價稱，蘇寧幾乎是唯一一個在互聯網大潮中轉型成功的零售企業，經歷了壯士斷腕般的轉型陣痛後，張近東終於可以更有底氣地把「裝修好的蘇寧」展示給眾人了。
創業 28 年，張近東帶領蘇寧歷經數次轉型，從勇敢試水，到連鎖擴張，再到頂住壓力全力轉型，每一個重大關口，張近東都憑借自己勇於變革的基因和執拗的堅持，帶領蘇寧迎難而上，在許多同行者折戟沉沙的時候，坐穩了中國零售行業巨頭的位子。某種程度上，這得益於他對於變化和不確定性，從來都是主動擁抱的。用他自己的話說：「不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。」
