如何修煉個人管理風格的正果

管理風格是什麼？可能我們學過主管理論的知道，職場上存在著不同風格的主管。

我們這里討論的管理風格，是一個管理者在管理中所表現出來的管理傾向。主要包含兩個要素，關係導向和任務導向。關係導向的行為導向包括：重視上下級之間人際關係，掌握下屬的不同需求，注重上下級之間的溝通交流方式等。任務導向的行為表現有，強調工作的技術活任務事項、關係群體任務完成情況，一級對溝通管道的明確等。根據這種分類標準，主要有這樣幾種管理風格：

第一階段：探索期—指示式

李某在主管團隊方面初出茅廬，認真的做了自我分析，認為自己學習能力強、專業基礎紮實、執行力強、創新和開拓思維，但當前的短板是溝通。

對一個團隊來講，溝通是重要技能要求，每天要對外溝通和對內溝通，對上溝通和對下溝通，還有跨部門溝通需求也很多。

自身現狀是這樣，不可能瞬間從林黛玉欲說還羞變成王熙鳳伶牙俐齒，所以還是要從長計議，以自身優勢為基礎，然後再逐步加強短板，短期內保證關鍵溝通需求。這樣定位之後，他決定把有限的溝通能力專注於對上匯報方面，然後對下採取任務導向的管理。對上，他必須要讓主管知道他的想法和工作計劃，取得上級的信任，所以他是勤於匯報，並且在匯報前整理自己的方案和發言，盡量做到言簡意賅，實用高效。

對下管理，因為溝通上心里沒底，語言影響力不夠，就打算從任務管理入手，通過工作分工、計劃、執行和完成情況來進行團隊的管理。這個時候，他偶爾能聽到員工議論說，”這個主管太嚴肅，一點都不靈活”。

但由於新手上路，他只能選擇自己較為擅長的方式來立足和開展工作，他雖然知道這樣做有些生硬和死板，卻也心有餘。他聽到員工說他不茍言笑，不夠親和，只知道講工作，不懂人情，知道這樣不是團隊的最佳狀態，但以他目前的溝通能力或水平，只能將這些想法深埋，然後徐徐圖之。

第二階段：反思期—指示式

在探索期，新手管理者選擇自己更擅長的方式來生存，是自知之明，也是出於暫時的無奈。在管理修煉的道路上，人們總是邊摸索，邊實踐，邊總結。

在經過一段時間的管理探索之後，他就會收到來自己各方的方面不同形式的反饋，當然也包括自我分析。比如說，主管方面反映，演講表達能力有待加強，下屬反映給予的溝通時間太少，不夠關注下屬的需求。在不斷的總結中，對於自身的短板，新手管理者開始思考如何來自我完善。

承擔管理工作半年多後，李某聽到各方的反饋和建議之後，就決定在任務和關係的管理中進一步的平衡。由於前期在溝通方面存在不足，他決定在這塊進行加強。於是他決定在對下溝通方面，加大時間和精力的投入。比如，每周都約一名下屬溝通思想，主動去了解工作中存在的困難；主動地組織一些部門內部的團隊活動，聚餐，團建拓展等。他發現開始做的時候，員工都感到頗為驚訝。為什麼，因為他的態度發生的180度的大轉彎，員工心理一時有些怪異，難以接受。而且，他發現，即使投入了溝通時間，組織了團隊活動，他在溝通效果方面仍然不佳。所以，溝通能力，還是簡單的在時間和精力方面的投入就能彌補的。但這個方向他不會改變，希望通過主動的投入，不算積累經驗。這個階段，由於在溝通和關係管理方面，小試牛刀，實際是交學費的階段。所以，他的管理風格仍然是指示式，以工作任務為導向管理團隊，保證部門的基本工作秩序。

第三階段：鞏固期—教練式

通過實踐和對反饋的調整，反復的思考和錘煉，管理風格的形成來到了鞏固期。

什麼是鞏固期呢，就是對自己的優勢自我認可和加強，對於自己的短板有計劃的去彌補，並且對彌補所帶來的進步進行進一步的鞏固，強化自己的成長和進步。這個階段的管理風格往往屬於教練式，管理者小有所成，對任務和關係看的都很重，因而屬於高任務和搞關係的特徵。

李某用指示式保證管理學習適應階段的工作和團隊管理。同時，在這個過程中不斷的反思和實踐，通過經驗的積累，不斷加強任務管理技能和熟練程度。另外，在溝通管理方面，由於堅持在時間和精力及情感方面對團隊的投入，慢慢改變了下屬對自己起初的印象，接受了他願意接觸和關心下屬的形象。他也希望趁熱打鐵，更上一層。因而這個階段他對下屬的管理，可以用一句話來形象的體現，就是”手把手教”。他願意把自己的所學所會交給下屬，對下屬的工作進行認真指導，甚至親力親為。員工有什麼不明白的，不理解的，他特別樂於指導和交流，希望自己在任務和管理方面都能做到完美，內外兼修。

很多人在這個階段的管理風格就開始成型了。由於習慣了親力親為，過於關注細節，內心無法完全放手讓員工工作。還有的嘗到了甜頭，教練式管理，能夠很多的控制工作風險，而且有利於培養下屬。下屬成長起立了，團隊的戰鬥力更強了，工作自然就順暢了。

第四階段：成熟期–參考均衡式或教練式

大多數人在達到鞏固期之後，借著良好的狀態，將任務與關係管理到修煉到更高的水平。

但這樣方式的缺點是，事無巨細都要經手和過問，太耗費精力，而且不利於下屬的自我發揮。因此，有一部分管理者開始思考如何尋求一種任務管理和關係管理的平衡，在團隊管理上達成遊刃有餘的境界。因而就會出現這樣的結論，任務管理抓節點，管理適當放權，溝通要有時效性，講究時間和效率。所以在成熟階段，管理中是任務導向，還是關係導向，因地制宜，因人而異，靈活的把握和運用。一般來講，會有中任務和中關係的均衡式管理風格和高任務搞關係的教練式管理風格。

當然，管理風格的最終形成也因人而異，並非是條條大道通羅馬。也可能是同樣的路，有的人只走了一半，或者中間調整方向，去了別的地方，也到達了他自己的終點。比如，一些管理者，可能最終形成的就是指示式風格。他本人習慣於命令式管理，並且企業也能夠給他穩固的平台和絕對的權力，來保證他這麼做，有權力保證，誰還願意去費神耗力的去彌補什麼溝通的短板呢，這是土壤決定，也可以理解。還有參與式管理風格，管理者跨專業或非業務出身而開始團隊主管之路，並不願意在業務方面投入過多，或者覺得業務彌補的難度過大而放棄專業方面的投入。因而在關係管理方面加大投入，通過加強對團隊的內部溝通，關注員工的個人需求和成長等來維持、平衡和加強對管理的管理。久之久之，在這個方向上不斷自我強化，就會形成參與式管理風格。管理風格的形成，影響因素很多，先是受個性和優劣勢硬性，接著是環境、實踐和持續的行動和加強。本文選取早期業務強溝通弱的例子來分析管理風格的自我修煉和完善過程，給廣大管理道路上的新手做一個啟發，也給正在管理道路上有所迷茫的人一些參考。

來源：三茅網

作者：仲丹