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本期導讀：
阿里之所以能擁有如今的地位，在驅動員工、激活組織、賦能個體上做出了眾多努力，真正將個人的夢想種在員工心中，成為大家的驅動力。
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關乎天下： 道、謀、斷、人、陣、信
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今天的阿里巴巴良將如雲，弓馬殷實
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阿里巴巴的「天、地、人」文化
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阿里巴巴文化的3個底層基因
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阿里巴巴文化落地的核心之處
本文是2018年11月推送的第52篇乾貨，計6000字，閱讀時間10分鐘。
文 |王建和
來源 |正和島（ID：zhenghedao）
大家好，先介紹下自己，我在阿里巴巴工作了9年多將近10年的時間，這10年來是從業務一線，也就是從上門跑業務開始一步步成長起來的。
大家可能不知道，最初跑業務的時候客戶是真的不了解我們，他們聽到阿里巴巴時會說「四十大盜」「芝麻開門」「騙子」等等。記得有一次去天津談客戶，一個客戶跟我說，阿里巴巴是不是烤羊肉串的？當初真的就是從這樣的階段一步步過來的。
所以今天和大家講阿里的文化建設，我會把自己在阿里巴巴工作中的內心的變化、成長的歷程和大家進行分享，便於大家在企業中有針對性的做到驅動員工、激活組織、賦能個體，也會讓大家了解到阿里的組織之妙，人性之美。
01
關乎天下： 道、謀、斷、人、陣、信
在阿里巴巴的組織中有一個非常核心的框架，是阿里第一任COO關明生提出的，他說一家企業的成功叫做關乎天下，簡單來說就是道、謀、斷、人、陣、信。因為在關明生看來，一家企業如果能做好三個方面，就可以打下自己的江山。
「道、謀、斷、人、陣、信」結構圖
第一方面是道，道是一家企業所蘊含的文化和老板的初心、志向、願景。現在都說企業是存在封頂的，其實企業的封頂就是老板，老板只有堅守自己的內心使命，才能尋找到企業的道之所在。
第二方面是謀和斷，是企業的戰略，戰術。具體包含的其實就是一家企業所執行的策略與商務計劃。
第三方面是人、陣、信，也就是企業的組織能力。阿里就是一家組織能力極其強悍的公司，在組織能力方面楊國安先生提出了「楊三角」框架，包括騰訊、滴滴還有京東，其實採用的都是「楊三角」框架。
「楊三角」框架是什麼呢？它講的就是員工意願，員工願不願意；員工能力，員工會不會；員工治理，員工允不允許，這三方面的問題，其實也就是在討論組織能力的問題。
「楊三角」中所強調的另一個公式就是企業的成功=戰略×組織能力。但阿里不是這樣，阿里是在這個基礎上進行了升級，我們稱之為「戰略組織能力的冪次方」，就是把所乘的組織能力變成指數級別。
這幾點就是在組織能力上關明生給阿里定下的核心框架，包括到今天為止阿里也是在這幾個維度上進行深度拓展。
在阿里的組織框架中另外一個重要的點就是2016年馬雲在湖畔大學所講的「湖畔三板斧」，阿里巴巴這家公司的成功也確實與三板斧中所包含的思想有著密切的關係。
「三板斧」中的上三板是使命、願景、價值觀。下三板是組織、人才、KPI，中間的就是戰略，大家可以仔細想一想，這與關明生提出的「道、謀、斷、人、陣、信」幾乎是一模一樣的，所以阿里真的是自始至終都是在沿著這條主線在不斷發展。
（要了解更多關於阿里三板斧的內容，請戳：人力資源九板斧，阿里巴巴「聚人成事」就靠這個！）
02
今天的阿里巴巴良將如雲，弓馬殷實
●高管團隊良將如雲
前段時間馬雲宣布了退休，他自己也寫了篇公開信，我讀完之後對其中的兩句話真的是深有感觸。
第一句話，馬雲說阿里巴巴經過十幾年的發展，已經變成了一家使命和願景驅動的公司。阿里巴巴最終做到了以文化驅動公司的願景，這是非常不容易的。
第二句話，馬雲說今天的阿里巴巴良將如雲，弓馬殷實。我們從這句話中能感受到馬雲的那種驕傲。因為大家可以想想，一個老板在退休的時候，敢說自己的企業良將如雲，弓馬殷實得需要多大的底氣。
當然，阿里也確實有這樣的實力。現在阿里的高層隊伍全部是70後在運作，80後也都成長起來了，60後的老人都相繼退了，阿里很好的完成了第二代接班工作。從支付寶到淘寶、天貓，今天所有的一線業務全部掌握在70、 80後的手里，這就是馬雲真正有底氣退休的原因。
（要想了解阿里高管團隊的貢獻，請戳：又是一年雙11，到底有誰成就了阿里？）
● 離職員工人才輩出
我們再來看看那些從阿里巴巴離職的人，大家就會有更深的感觸。下面這張圖中的人都是從阿里巴巴離職的人，但他們現在都成為了中國知名互聯網公司的創始人、董事長或者CXO。
馬雲10年前就說過，希望阿里巴巴這家公司能夠培養出大量人才，今天，在中國500強的企業中有超過200家的CXO都是從阿里巴巴出來的。
而且從今天的態勢來看真的是會有這種體會。滴滴打車的程維，美團的甘嘉偉、趕集網的陳國環、去哪兒網的張強，還有之前我們北方大區的老大王剛，現在也成為了滿幫集團的董事長，這些人全部是從阿里走出來的。
他們現在聚在一起的力量，說是掌控著互聯網行業的半壁江山也不為過了。但我想和大家說的是這些人有著同一個特點，他們都是從草根幹起，從挨家挨戶的拜訪客戶成長起來的。為什麼呢？因為在中供鐵軍阿里巴巴總監以下的層面，很少有空降。
這種事在阿里巴巴很多很多，從前台小妹幹到副總裁的童文紅，從銷售幹到集團合夥人的方大炮（阿里巴巴集團合夥人、釘釘企業服務部總經理方永新），這些人就是從一線一步步成長起來的。
阿里這家公司就是培養了如此多的人才，而且這些人才也正在源源不斷的從這里走出去。
03
阿里巴巴的「天、地、人」文化
接下來大家思考這樣一個問題，一個公司的文化是從哪來的。現在有好多人都說公司的文化就是老板文化，不知道大家是否認同這句話，另外，如果公司文化是老板文化，那老板文化又該從哪來？這也是值得思考的。
我個人對公司文化就是老板文化的說法其實不是完全認同。因為大家要知道一家公司應該是以業務為起始點的，業務背後是什麼？業務背後是客戶，是客戶價值。換句話說，一家公司的根應該是從客戶價值出發的。
阿里巴巴六脈神劍價值體系
相信大家對阿里巴巴的六脈神劍價值體系都有所了解，我們可以看到阿里巴巴價值觀的第一條就是客戶第一。其實高度重視客戶價值的企業不只有阿里，華為價值觀第一條是以客戶為中心，58同城價值觀的第一條叫用戶至上，很多大公司在價值觀方面的第一條全部是關於客戶的。
傑克·韋爾奇說過這樣一句話，他說：「一家公司的客戶思維是這家公司偉大的特質。」這句話可能理解起來很簡單，就是客戶思維是一家公司在邁向偉大過程中的必要潛質，但如果真要做起來，注定會是非常難的一件事。
我在阿里巴巴工作了近十年，雖然會天天把客戶第一掛在嘴邊，但其實還是在被制度約束著做。為什麼呢？因為當時客戶第一對我來說只是個理念，而我們現在要掌握的卻是思維。
我們知道的所有道理都叫做理念，但理念是要轉化為行動和實踐的，因為只有實踐才能演化成思維和習慣。而在這兩個轉化中間，每個中間都像是隔著一個太平洋，有可能一輩子我們都走不過去。
思維是什麼？思維是在做一件事時，我們下意識思考開始的地方。什麼叫客戶思維？就是當我們在做一個項目或者事情的時候，我們下意識思考中想到的是客戶第一。過程中衍生財富，這才是真正的客戶思維。
阿里巴巴的天地人文化
今天我們在做項目時，又有幾個人能做到先想著客戶價值再想著自己利益呢，所以就是這樣簡單的理念，其實真正做起來真的很難很難。而在阿里巴巴客戶價值就是天，是阿里巴巴最寶貴的財富。
我們再來看結果，結果是什麼？結果就是客戶價值衍生的結果。因為做到了客戶價值企業所得到的盈利和各方面的收入，這個叫做結果。讓理想在現實的大地上開花結果，這個就叫做地。中間是什麼呢？就是從客戶價值衍生出來的使命願景加上這個組織的循環，這個理念叫人。
所以我們今天可以說企業文化是老板文化，但具體而言企業文化是老板在對客戶理解之上而衍生的文化。我們還要記住使命和願景才是我們能量的源泉，使命是利他的，要時刻思考能為客戶解決什麼問題。
（想要了解更多阿里組織文化，請戳：童文紅最新演講：阿里要靠什麼活到102歲？）
04
阿里巴巴文化的3個底層基因
回想在阿里工作的這麼多年，其實也在思考阿里給到我的底層基因都有什麼，我寫了三個詞，夢想、老師和真實。
● 夢想
夢想在這家公司無處不在，甚至可以說夢想已經成了這家公司最底層的基因。我在阿里九年多將近十年時間里，參與的任何活動無論是大型的還是小型的，無一例外都會有夢想的因素，夢想的基因在這家公司就從來沒有缺失過。
現在我們能看到馬雲許許多多的演講，所以有人說他成功了怎麼說都行，但在這里我想舉一個例子，一個關於夢想的真實故事。
2003年馬雲去德國科隆參加一個大型展會，展會結束後留下了一個可以容納千人的會場，馬雲打算在這里做一場演講，在國際平台上宣傳阿里巴巴。
結果演講開始的時候，現場只來了三個人，但馬雲還是從頭到尾把這個演講講完了。當時，我們的一個副總裁說他真不容易，三個人的會場也能完整的把東西講完。馬雲說，你記住，十年之後，我還要回到這個會場，我會讓這里高朋滿座。
到了10年之後的2013年，我們雖然沒回去，但不是因為沒有能力，而是當時有其他事情要做確實忙不開，而且我相信即使那時候回去的話也一定會是高朋滿座。
到了2015年，正好還是這樣的一個大型展會，馬雲又回到了同一個會場，但當時的主持人換成了德國總理默克爾。
在這場活動中，馬雲最後說了一句話，他說，不是科技改變了生活，是科技背後的夢想改變了生活。所以夢想在這家公司就像傳奇一樣，會在員工的底層基因中種下夢想的種子，然後不斷的生根、發芽、成長。
● 老師
第二點是老師。馬雲也有老師的身份，包括很多企業的創始人其實也都有老師的身份。老師的希望是什麼？是發自內心的希望學生超越自己的，是希望學生能出人頭地，是有著一種利他精神的。而老師如果在一家公司里面，會發自內心的希望員工收獲成長，這種底層基因就是利他。
阿里的團隊為什麼能達到招之即來，來之即戰，戰之即勝，勝之即散的組織效率，就是因為底層中的利他精神打的很好。所以也希望大家記住組織和組織之間的關係不叫配合、不叫協同，組織和組織之間的關係應該叫做奉獻，叫做貢獻。
團隊和團隊如果要合作共事的話，先想到的應該是我怎麼樣才能夠幫助你的團隊去達成你的目標、完成你的方向，而不是先考慮我的團隊能從中得到什麼。
這些看似很理想的東西，當你不斷的去傳遞、去宣導，慢慢的就會形成一個氛圍。阿里能形成這樣的高效組織，其實就是源於這種貢獻，利他和成人達己的底層基因。
●真實
第三個基因想跟大家說的是真實。馬雲是什麼樣的人？大嘴巴，什麼都說，但我們換個角度想一想，這不正是一個真實、簡單的人最直接的表現嗎？為什麼BAT三家里面阿里的公關最厲害，就是因為老板太不省心了，但正是出於這樣的真實才會給到員工一種始終如一的堅持精神。
十幾年前，馬雲說要幫助中小微企業成長，幫助年輕人成長，這句話在公司喊了十年，不斷的在傳遞，但在今天我們都做到了，為什麼？就是因為這種真實，真實會讓團隊形成一種知行合一的超強執行力。我們現在看到馬雲曾經吹的一個個牛都不斷的達成了，為什麼？就是源於這種底層的執行力。
所以在今天，一個企業的主管者對於企業文化的創建和根植起著至關重要的作用，甚至在很大程度上一家企業的文化就是由公司的主管者所決定的，主管者所表現出的行為將成為文化理念的底層基因。
另外一點，企業文化和人一樣是不斷成長的，好多人說要去做文化，去設計文化，其實不是的，企業文化是成長和內生的，是隨著企業的發展過程逐漸演變出來的。
05
阿里巴巴文化落地的核心之處
下面，我們切入到核心，看看阿里的文化究竟是如何在個體層面落地，又產生了怎樣的實際的效果。這里我給大家講三句話，極其核心的三句話：
●切換「從客戶看我們」的視角
什麼叫「從客戶看我們」的視角呢？我用自己的實際經歷和大家講一講。
2008年金融危機還沒來的時候，北方的一些鋼材和化工出口企業做得非常好，於是我們就去跟這些企業的老板談通過阿里巴巴做出口的合作，但那時候好多老板根本不信阿里，當然，人家一套貨好幾千萬，信不過我們也正常。
但這里面有一些老板是剛開始接觸這方面生意的，他們沒有管道，就相信了阿里巴巴，而且後來他們發現只要把公司的名字、產品和聯繫方式寫清楚，百分之八九十單子都能通過阿里巴巴成交。
所以在做了這個平台之後，我們逐漸收獲訂單和客戶，最重要的是很多客戶給了我們很好的反饋，他們說感謝王經理，感謝你們的團隊幫我們把出口和管道做起來了，也讓我們的員工獲得了成長，真的有大量的客戶會給我們這種積極的反饋。
我們團隊也開始感覺到了價值與成就這兩個詞。在這個過程中，工作獲得了獎賞。包括後期帶團隊的時候，我非常願意做一件事就是帶著團隊夥伴去找我的明星客戶去做回訪。
因為當客戶和我們說通過阿里巴巴收獲了大量的訂單，企業的員工獲得了快速地成長時，這種源自客戶內心肯定一定比拿錢給到團隊的激勵作用還要大。所以，我相信不管是產品信心還是市場開拓，來自客戶的激勵才是最好的能量源。
今天，企業對員工的激勵來自兩個方面，一方面是薪水、獎金、股票、晉升機會等，這方面的激勵是由外而內的。但更有效的激勵是由內而外產生的，比如價值、成就、責任、榮譽等等。所以，企業要做好激勵制度這兩個方面一定都要考慮到。
●強化「從未來看現在」的能量
所謂強化「從未來看現在」的能量其實想和大家強調的就是企業的願景，包括願景是什麼，願景的規劃藍圖和方向等。
阿里的願景是活102年，但這其中還包括三個階段的願景，我們稱之為相信在阿里巴巴、工作在阿里巴巴、生活在阿里巴巴，所以即使阿里的員工不知道這個數字，卻也總能記住這三句話，這就是願景。
更為重要的是一個清晰的願景能夠吸引志同道合的夥伴加入，尤其是當企業還處在一個初創階段時，想要吸引人才真的不是光靠錢就能做到的，一定是使命與願景的結合，只有大家覺得做這件事情有意義，才會全力以赴的做下去，這個時候使命與願景才會碰撞在一起。
在這方面阿里雲就是一個很典型案例，當然現在看來阿里雲已經是底層的設施了，但在07、08年剛開始準備做雲計算的時候，內部的爭議還是很大的。
當時不光是阿里在做雲計算，百度和騰訊也都在做，但是他們都沒做下去。有人說，百度和騰訊之所以沒做下去是因為馬化騰和李彥宏太懂技術了，他們知道這事有多難，但馬雲不懂，不知道做雲計算有多難，所以他就一直做下去了，大家可能覺得這是在開玩笑，但事實真就是這樣。
那時候阿里雲每年要投入十幾個億，招的團隊中80%的人員後來都選擇了離職，研發部門從杭州搬到北京，從北京搬到上海，又從上海搬回杭州，過程是極其艱辛的。
前段時間央視的《朗讀者》做了一期節目，採訪的就是阿里雲創始人王堅，王堅說當時是拿命在做阿里雲，確實是這樣的，王堅在整個過程中，真的是背負了極大的壓力。
一開始阿里雲做了個大螢幕手機但是賣不出去，因為那個手機爛到連照相都要死機，而且馬雲還要讓包括支付寶在內的很多金融業務在上面運行，當時甚至有高管帶著人把阿里雲的部門給封了，因為它到處都是bug，系統極不穩定。阿里內部也傳出了一個神貼，說馬雲你是個忽悠別人的人，沒想到這次你被王堅給忽悠了。
後來馬雲不得不出來表態，他請大家再給王堅些時間。到了2012年，阿里雲的第一個飛天項目試運行成功，5000台計算機同步並行運行，可以說直到這個項目的成功，阿里雲才取得了第一步的成就。
2012年的那次阿里年會中，王堅上台領獎，但他從上台的那一刻就開始哭，整個演講過程都是哭著進行的，他說自己這一輩子所受的委屈都不如這幾年受的委屈多，尤其是在團隊中80%的人離職，外界又對阿里雲一片諷刺的時候。
王堅那時候真的是承受了莫大的壓力，我相信這種堅持的精神決不是利益所能驅使的，他一定是受到了願景的驅動，一定是站在未來看現在的。沒有長遠的願景，這種事情是堅持不下去的，這也就是為什麼阿里雲能夠成為今天世界的三大雲之一，背後真的是付出了太多的努力。
所以大家也可以想想，像阿里巴巴這樣成熟的公司做這樣的事都要付出如此的努力，那些想要成功的中小企業又該付出怎樣的艱辛呢。
●激發「個體的創造性」張力
講過了視角與願景，在文化落地的層面，我們還需要進一步實施的就是激發個體的創造性。很多時候個人和團隊拿不到結果的最本質原因，在於員工的目標不清晰或不堅定，企業只有讓員工知道目標是什麼，員工才會全力以赴的去達成，從而不斷做到自我的超越。
阿里在底層給員工的賦能，就是不斷的讓他們清晰自己的目標，知道自己的方向，激發自己的夢想。讓員工知道如何做最好的自己，怎樣管理好自己的時間、工作和生活，協助他們尋找和思考這些問題的答案，從而培養出更好的自己。
其實這就叫做激發員工的創造性，阿里的團隊之所以這麼強，就是因為他們當中很多人都是從直銷鐵軍中出來的，目標感極強。而且如果管理者能夠打強目標感，不斷的讓員工理清自己的使命和目標，找到一件晚上做夢都會夢見的事情，一個極具目標感的員工就真的培養成了。
阿里巴巴有三句話給我的影響是非常大的，我也在不斷的傳遞這三句話：
第一句是極度渴望成功，願付非凡代價。
第二句是勇敢向上，堅決向左。這里的勇敢指的是積極承擔超出自己能力範圍以外的責任，這會讓你快速成長。左與右指的是舒適圈的邊界，向右是舒適圈，向左是非舒適圈，我們一定要跳出舒適圈，這就是堅決向左。
第三句是使我們痛苦的必定使我們成長。
可以說正是這些「土話」在不斷打造著阿里人的思維理念，也只有不斷的清晰這些理念，我們才會發現目標就在遠方。
其實組織與團隊都是如此，只有底層動力清晰了，才能點燃每個人內心中的那團火，畢竟借來的火點燃不了自己的心，讓自己去清晰和點燃心中的那團火，這就是阿里始終在堅持做的激發創造性張力。
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