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為什麼主管太多而管理太少？
有這麼一個真實的故事：新入職的一線員工劉新通過一個月的觀察，發現他所在的工廠車間，只有50個工人，但是管理人員卻有20來個，一線員工和管理的比例和收入讓他感到很氣憤，劉新向老員工說起這個現象，老員工卻說習以為常了。
工廠里前段時間又招來幾個新員工，不過那些新員工幹了一周就離職了，劉新和那些新員工也聊過，大家都認為，車間里的管理人員實在是太多了，主任，副主任，線長，副線長，組長，副組長，一線員工做得慢了就挨批。
有一次廠里的重要設備出了故障，劉新和設備檢修同事一起在處理，車間大小管理都過來了，不懂技術還指手畫腳指導工作，最後老板來了，車間這些管理人員全都賣力表現，劉新居然不能插手……
劉新想不通找老板辭職去了，老板問他為什麼辭職，劉新反問老板：您花高薪養這麼多管理人員是想著人多力量大嗎？老板一頭霧水……
這個故事讓我想起了《隋書·楊尚希傳》中提及的「十羊九牧」現象。隋朝時設立的州郡數目比秦漢時多了一倍。楊尚希對這種情況深為憂慮，向隋文帝報告了自己的意見：當務之急是把重要的州郡保留下來，閒置的州郡撤並掉。隋文帝於是按照楊尚希的建議，撤銷、歸並了許多州郡，而且收到了良好的效果。
如何抑制管理人員膨脹，提高管理效率，一直困擾著古今中外的管理者。
其實，在製造業企業，這類場景不是第一次也不會是最後一次出現。許多工廠都存在著中基層管理人員臃腫的現象，從而導致效率不高、產能低下。 問題的難點在於，一家企業該如何確定與自身生產需求相適應的員工數量(包括管理崗位以及管理人員的數量)？找到了這一數量關係，是否就一定能夠保證預期管理效應的做到以及生產效率的提高？如何去界定？
沃爾瑪高效經營的管理法則
當我們翻開沃爾瑪這個世界知名企業的發展史，才真正了解到，「成功真的不是簡單的復制」，每個企業都有自己獨特管理方法和獨到的理念。盡管如此，學習借鑒、消化吸收、創 新髮明，這個成功學「三段論」依然是塑造成功者顛撲不破的規律。沃爾瑪如何利用苛希納定律強化管理效能是其他大型企業值得學習研究的典型案例。
管理是企業生產經營過程中一個關鍵的環節。因此，配備一定規模和數量的企業管理人員，對於任何一個公司來說，都是硬性的規則。或者說，一定規模和數量的管理人員的存在，是企業生產經營活動順利進行的保證。既然管理人員的作用巨大，那麼，對企業來說，是不是管理人員越多，效率越高、效果越好呢？
苛希納定律給出的答案是：相對於企業組織的生產經營需要，只有數量適宜的管理人員，才能產生最大的管理效應。超出企業組織管理需求的人員安排，只會導致企業管理人浮於事、效率低下。
無論從實踐的角度還是理論的角度，管理所要面對的就是效率，也可以說管理就是為了提高效率。
在管理中，如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多2倍，工作成本就多4倍；如果實際管理人員比最佳人數多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就多6倍。在管理上，並不是人多力量大，管理人員越多，工作效率未必就會越高，實際上，苛希納定律認為員工組合的工作效率和工作負荷程度成反比。
苛希納定律告訴我們：要想鏟除「十羊九牧」的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規模與組織規模。這樣的話才能構建高效精幹、成本合理的經營管理團隊。
苛希納定律適用於對公司一般人員的管理。在一個公司中，只有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，提升工作效率。
沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓指出 ：「沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。」
從經營自己的第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控制公司的管理費用。在當時，大多數企業都會花費銷售額的5%來維持企業的經營管理。但沃爾瑪則不這樣做，它力圖做到用公司銷售額的2%來維持公司經營！這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。
沃爾瑪用銷售收入的2%作為全部的管理費用，其關鍵在於管理人員的精簡。在80年代初期，山姆沃爾頓在擁有了15家沃爾瑪超市，18家富蘭克林超市的情況下，其沃爾瑪總部仍然只有沃爾頓和2名中層主管以及4名執行人員。
在沃爾頓的帶領下，沃爾瑪的員工經常都是起早貪黑地幹，工作賣力盡責。結果，沃爾瑪用的員工比競爭對手少，但所做的事情卻比競爭對手多，企業的生產效率當然就比對手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦幹下，公司很快從只擁有一家零售店，發展到擁有全球2000多家連鎖店。
雖然公司進入500強後管理成本也提高了，但沃爾頓卻一直不改變過去的做法：將管理成本仍舊維持在銷售額的2%左右，用最少的人幹最多的事！
工作人員的惟一職責，是為顧客服務，而不是為管理者服務
沃爾頓深知，企業機構龐雜、人員設置不合理等現象會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致企業工作效率低下。與大多數企業不同，沃爾瑪在遇到麻煩時，不是採取增加機構和人員的辦法來解決問題。相反，而是追本溯源，解聘失職人員和精簡相關機構。沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。
沃爾頓說：「只有從小處著想，努力經營，公司才能發展壯大！沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。」
在沃爾頓看來，精簡機構和人員與反對官僚作風密切相關。他非常痛恨企業的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認為，工作人員的惟一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。
管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產出，也就是如何使生產率最大化。
有了這一層認識，那麼應該如何避免管理層臃腫呢，世界經理人作者文榮博士總結了德魯克的三個策略：
第一招，減少管理層級。多一個管理級別，信息就多一次中轉，組織就多一層僵化。可以極端地認為，每一個管理層級，都會讓有用的信息減半，同時讓無用的噪聲加倍。
第二招，自然減員。組織有了職位空缺，不要自動去填補這一空缺，也不要去研究這個職位多麼重要。德魯克建議先空缺6~8個月，強行忍住填補空缺的欲望，看看天是否真的會塌下來。半年過去，如果組織內部大多數人都沒有強烈抗議，那就直接取消這個職位。德魯克相信，絕大部分組織的管理崗位，都是有水分的，擠擠更健康。
第三招，延遲提拔。這一點可能爭議會很大，德魯克此處比較保守，明確建議組織遵循「古老的原理」，員工必須滿足兩個條件才能升職：對工作非常了解、沒有任何監督也能勝任工作。不升官，如何激勵那些表現較好的員工呢，此時德魯克又非常現代，建議「用工作擴大化代替晉升」。德魯克堅持認為，提高年輕人滿意度和成就感的唯一可行途徑，不是升職，而是更重要、更富挑戰性、更有自主權的工作。
最後，當你感到你的企業或你的部門人員不足、工作忙亂的時候，你應該為此而感到「慶幸」
——這說明你的組織還沒有掉進「管理臃腫」的陷阱之中。
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